EC工程项目成本控制的具体办法

PAGEPAGE8关于项目成本控控制方法为进一步落实公公公司实施施的低低成本战战略，针针对目前前市场场现状，综综合合公司项项目施施工实际际情况况，制定定项目目成本控控制办办法：施工前项目成本本本的控制制：1、投标交底：：：工程中标后，由由由市场部部组织织公司的的相关关投标人人员就就工程前前期情情况（包包括技技术标、商商务务标），向向施施工项目目部和和公司相相关人人员全面面陈述述投标合合同背背景、合合同工工作范围围、合合同目标标、合合同执行行要点点及特殊殊情况况处理（包包括括建设单单位相相关人员员及背背景材料料），特特别是工工程的的报价策策略及及单价的的确定定方式，从从投投标合同同的角角度分析析项目目施工过过程影影响成本本的控控制节点点，让让项目部部成员员先做到到心中中有数。2、成本预控：：：项目部成立后，项项目经理应于于成立之后组组织相关人员员认真熟悉施施工合同和招招投标文件，并并应在一个月月内做出完整整的实物量预预算，编制项项目策划，做做出合理的人人、材、机等等费用的计划划，分析哪些些分部项是盈盈利的，哪些些分部项是亏亏损的，根据据分析结果制制定切实可行行的成本预控控措施。并于于开工前与公公司签订项目目目标承包协协议，确定成成本控制目标标并进行分解解，落实到项项目人员的岗岗位职责中去去。无论是清单报价价价还是综综合费费率报价价，其其工程量量均应应由项目目核算算员计算算，技技术负责责人审审核，工工程管管理部复复核，对对于非清清单报报价的投投标漏漏项的部部分由由项目提提出，公公司工程程管理理部复核核。工工程量确确定后后，项目目部应应按消耗耗量定定额计算算合理理的人、材材、机机数量和和费用用，作为为项目目部实际际的人人、材、机机控控制量，对对于于施工中中没有有修改变变更的的，实际际消耗耗的数量量不允允许大于于控制制工程量量，控控制量做做为结结算控制制依据据。3、组织保证：：：项目部应明确专专专职核算算人员员，项目目部所所有实物物性开开支必须须由成成本核算算员确确认，财财务才才准报销销。成成本核算算员确确认前，项项目目经理不不得签签字确认认。项项目经理理要有有较强的的成本本意识，并并能能灌输到到项目目部每个个成员员中去，做做到到项目成成本齐齐抓共管管，坚坚持每月月月底底开一次次成本本分析会会。4、设计阶段控控制制就目前大部分工工工程都是EPC，而EPC工程总承承包包项目成成本控控制贯穿穿于EPC工程总承承包包项目建建设的的全过程程，而而影响项项目成成本最大大的阶阶段，在在施工工图设计计阶段段，影响响项目目成本的的可能能性可达达总成成本的5%～35%。很显然然，项项目成本本控制制的重点点在于于采购和和施工工以前的的设计计阶段。据据统统计分析析，设设计费用用成本本一般只只相当当于EPC工程总承承包包项目实实施成成本的2.5%～5%，但正是是这这少于5%的费用成成本本却基本本决定定了几乎乎全部部随后的的费用用。由此此可见见，设计计对整整个EPC总承包工工程程项目的的效益益是何等等重要要。目前前，在在项目的的实施施过程中中，公公司跟设计计单单位各自自为政政，对设设计缺缺乏统筹筹规划划，没有有从设设计源头头上下下大工夫寻求求降降低造价价的方方法，错错过了了严格造造价控控制的最最关键键时机，而而如何加强强设设计阶段段的造造价控制制，这这是一个个非常常重要控控制节节点。由于工期紧张的的的原因，目目前前项目普遍存存在“边设计、边边边施工”现象，如果可以以使设设计更好好地为为施工服服务，同同时可以以做到到设计人人员与与施工人人员的的无缝对对接，随随时交底底。对对于施工工而言言可以避避免返返工修改改现象象，节约约不必必要的开开支，对对设计而而言也也可以合理理安安排设计计顺序序，以满满足施施工进度度为目目标，为为设计计团队腾腾挪出出合理的的设计计周期，这这也也有利于于设计计人员更更好地地开展精精细化化设计。二、施工过程中中中项目成成本的的控制：：1、项目采购成成本本管理（1）EPC项项目通通常会有有一定数数量的的大型设设备采采购，这这些大大型设备备因其其技术要要求高高、工艺艺复杂杂、制造造周期期长等特特点，价价格一般般都比比较昂贵贵，并并且可选选择的的供应商商有限限。如果果最终终签订的的这些些大型设设备采采购合同同金额额超出投投标时时的询价价，就就会凭空空多出出一块风风险成成本。因因此首首先制定定一个个采购总成成本本，以最最低采采购总成成本作作为评价价指标标确定受受标的的供应商商，而而不是凭凭借简简单粗暴暴的最最低价中中标方方式盲目目追求求降低采采购价价格。（2）建立供应应商名名单，根根据供应应物料料分类及及所供供物料等等级进进行维护护，并并根据供供应商商的产品品质量量及服务务品质质对名单单进行行动态管管理。供供货商名名单的的建立，有有利利于采购购部门门快速掌掌握市市场信息息，建建立动态态发展展的市场场价格格信息档档案和和价格评评估体体系。二二是，与与特种产产品的的供货商商建立立战略伙伙伴关关系，通通过排排他的协协议模模式，有有效降降低并锁锁定产产品的采采购价价格，尤尤其是是对市场场竞争争不充分分的商商品，或或者处处于长周周期价价格上涨涨的产产品，这这是降降低采购购价格格的有效效途径径。三是是，对对需要采采购的的商品，做做好好深入专专业的的了解，熟熟悉悉产品的的性质质、功能能及结结构构成成，价价格最低低的产产品有助助于实实现成本本控制制，但在在一定定程度上上也会会加大成成本浪浪费及拖拖延工工期的风风险，采采购团队队应该该对质量量风险险进行必必要的的分析和和控制制。2、工程施工间间接接成本管理理项目拖延工期交交交付竣工就就是是成本的的增加加（1）工程施工工管理理人员的的薪资成成本、津贴、差差旅旅成本等施工管理人工相相相关成本本管理理的关键键，是控制工工程程施工管管理总总人工时时在预预算总工工时之之内，一一旦突突破，也也就意意味着成成本超超支。监监控工工作一方方面统统计工程程施工工管理已已经投投入的人人工时时，另一一方面面推测剩剩余部部分工作作需要要的工程程施工工管理人人工时时数量，从从而而预测完完成全全部工程程施工工管理工工作需需要的总总人工工时数量量。上上述因素素一旦旦出现，一一般般都将会会导致致工程施施工管管理成本本确定定地增加加，很很难有办办法在在剩余期期间减减轻或消消除。（2）其他费用用的的管理工程施工间接成成成本内容容比较较庞杂，虽虽然然全部成成本加加起来也也并不不是特别别大，但但如果管管理不不善，也也会带带来不小小的损损失。对于程施施工工间接成成本估估算比较较实用用的方法法是依依据经验验，结结合项目目要求求和项目目当地地情况进进行估估算，如如项目目驻地办办公场场所租赁赁费、现场场办公费用用、施工消消耗品费用用、施工安安全费用、施施工机具费费用、质保保期管理费费用等等。因因此以往相相似项目同同类成本的的实测数据据是非常有有价值的，尽尽管不同服服务、消耗耗品、人工工的价格因因项目地点点、时间的的不同而有有差异，但但服务、消消耗品、人人工的使用用数量一般般不会相差差很大。3、工程施工直直接接成本管理理（1）合同管理理：：合同是依依依据。工程开工后应尽尽尽快与材材料商商、设备备租赁赁方、劳劳务公公司以及及专业业分包方方签订订的合同同，内内容完整整、全全面，并并按要要求进行行评审审。合同同签订订的付款款方式式尽可能能的分分期付款款，延延后付款款，收收到业主主方支支付我司司工程程款后再再付款款等对我我司有有利的付付款方方式，保保证公公司资金金流动动性。1）劳务合同：：：在选择队队伍伍前，先先由核核算员按按图纸纸算出图图纸的的工程量量，提提供合同同量，避避免事中中算帐帐、事后后算帐帐所带来来的种种种弊端端，在在单价的的确定定上应勤勤考察察、多询询价。劳劳务合同同中的的工作范范围要要完整、详详细细，明确确施工工队应承承担的的责任、项项目目能提供供的服服务。约约定工工具费、管管理理费、材材料的的运距和和二次次倒运、场场地地清理、成成品品保护、验验收收不合格格返工工、辅助助工作作等内容容，杜杜绝重复复用工工，严格格控制制计时工工。各各项目一一律用用含总价价合同同作为结结算凭凭证。2）材料合同：：：要注重市市场场询价，详详细细了解市市场行行情，做做到货货比三家家，采采购价不不得高高于公司司公布布的指导导价（采采购部要要统计计、收集集、整整理材料料单价价，以此此来完完善公司司的整整体材料料控制制单价数数据库库），合合同中中付款方方式与与单价、总总价价、总量量和进进场时间间应详详细说明明；对对大宗材材料按按公司要要求进进行招标标，钢钢材、水水泥、砂砂石物资资采购购均按合合同管管理办法法权限限进行。3）机械租赁：：：根据施工方案合合合理安排排各种种机械设设备进进场，按按合同同租费付付款。项项目部除除水泵泵外不宜宜有自自有设备备。大大中型机机具应应从设备备租赁赁公司租租赁，完完工后及及时退退回租赁赁公司司，设备备租赁赁公司无无法满满足项目目需求求时，应应由项项目和租租赁公公司共同同对外外租赁，不不宜宜项目私私自对对外租赁赁。小小型机具具应由由劳务班班组自自行配套套。（2）现场支出出的的控制1）临时人工费费费的控制：：在施工中如有必必必须使用用临时时人工的的，现现场计时时工的的使用应应一日日一签，当当日日登记留留存资资料，且且必须须有两人人或两两人以上上现场场确认，一一月月一收存存档，并并通过临临时结结算办理理。2）材料费的控控控制：进场材料签字验验验收不能能流于于形式，对对材材料的数数量、质质量进行行两人人验收，签签字字人承担担连带带责任，要要求求当日结结帐登登记，不不得补补签。每每周提提交项目目经理理和核算算员，以以便核对对结算算单据（结结算算单据中中要备备注车牌牌号）。坚坚坚持限额额领料料制度，对对现现场自购购的办办公用品品等要要登记造造册，专专人管理理。所所有的材材料均均应由使使用部部门提出出材料料使用计计划，注注明材料料使用用数量、使使用用部位及及进场场时间，项项目目经理签签字认认可后方方可拟拟定采购购合同同购买，并并做做为合同同结算算依据之之一。限额原则：项目目目部材料料必须须执行限限额原原则。4、工程变更和和和经济签证证与与索赔项目部管理人员员员应十分分熟悉悉本工程程的工工程范围围及施施工成本本的各各个组成成部分分，研究究施工工合同、招招标标文件、图图纸纸和规范范、工工艺等，对对施施工项目目的各各项主要要开支支要心中中有数数，对超超出合合同项目目工作作范围内内的工工作，要要及时时发现提提出索索赔；施施工中中搞好与与各方方的关系系，尤尤其是从从设计计角度来来增加加效益。发发生生的变更更和签签证一定定要及及时办理理，既既要力求求效益益最大化化，又又要注意意方法法，建立立相互互信任。所所有有签证和和变更更原件至至少在在3份以上，除除除在项目目上保保存外，工工程程管理部部必须须存档一一份原原件。5、结算办理（1）合同内的的结结算办理结算审核过程遵遵遵循项目目启动动签订目目标成成本控制制责任任书—施工队伍伍进进场签订订合同同—办理结算—以工程量量清清单为根根本，对对比目标标成本本控制责责任书书，以签签订合合同为依依据，在在上次结结算的的基础上上进行行核实。审核内容包括：：：1）结算性质是是是临时结算算、过过程结算算或最最终结算算要明明确，过过程结结算经过过工程程部—财务部—督导部—总经理审审核核后即可可，而而临时结结算、最最终结算算最终终审批人人为周周董事长长。2）结算的单位位位要求填写写全全称，不不可简简称，以以免个个别单位位名称称相似结结算单单位混淆淆。3）结算时间准准准确填写，具具体什么时间间办理的时间间要准确（如如果的9月份办理4月份的结算算，那么结算算时间就是办办理的9月份时间点点）；结算时时段准确，施施工时间从什什么开始到什什么完成要求求准确，这对对掌握项目具具体施工进度度有一点依据据。4）结算单要求求求有页码，并并在结算单右右上方明确共共几页，后面面附件具体由由工程部确定定附件内容（如如果是第一现现场资料必须须有直接负责责的管理人员员签字），但但要求添加页页码。为方便便审核，结算算第一页为结结算单，其他他说明附件资资料附后。5）结算办理如如如有合同的的要要求正确确填写写合同编编号，不不可有两两个及及以上的的合同同共用一一张结结算单情情况，单单独的合合同必必须单独独办理理结算，不不能能混在一一起结结算，以以免对对单项的的目标标成本控控制造造成混淆淆。6）审核的核心心心内容包括括施施工内容容是否否合同范范围内内、单价价是否否正确、工工程程量是否否超量量、上期期结算算数据抄抄录是是否正确确、此此次结算算金额额核对、总总完完成情况况是否否在成本本控制制范围内内。7）不管过程结结结算还是最最终终结算，施施工工单位结结算单单签字人人必须须是合同同签订订人，如如不是是必须附附授权权委托书书。8）在审核时，如如如中层领领导审审核时提提出有有意见时时，高高层领导导不能能就签字字或同同意二字字，必必须明确确同意意谁的建建议（如如：工程程部提提出此结结算第第二项不不同意意结算，财财务务部建议议第三三项不结结算，高高层领导导直接接签订同同意，此此结算就就会有有歧义），后后面审核的部部门必须就前前面审核的意意见作出对应应的意见说明明。最终以最最后审批人的的意见为准。（2）超合同结结算算办理（项项项目经理理是否否有一定定金额额范围的的权限限，主要要是一一些零散散用工工：3000元以以内内，但是是必须须得到工工程部部总监审审批批批准同意意方可可执行）凡是合同之外的的的结算，必必须须首先有有签订订的合同同或有有对应的的已周周董批复复的申申请报告告、请请示作为为结算算依据，如如没没有公司司则不不办理结结算。1）合同范围以以以外，业主主认认可且同同意签签证、计计量。须由由项目经理理签字确认认，具体事事情直接负负责人人员员签字，且且要求保存存签证、变变更等书面面、影像证证据，并上上报公司至至周董审批批完成为止止（上报资资料要求附附有产值及及成本分析析）；且必必须在业主主方给我司司已计量的的情况下，方方可给施工工队伍办理理结算工作作。2）合同范围外外外，在业主主同同意签证证。总总产值将将要超超出总承承包合合同金额额情况况下，要要求上上报公司司至周周董事长长同意意情况下下，方方可执行行。3）合同范围以以以外，此项项费费用业主主方不不一定认认可。项项目必须须要发发生，可可能由由公司承承担的的情况下下，必必须第一一时间间上报公公司，由由公司各各领导导审核直直至周周董同意意的情情况下，方方可可执行。6、严把工程量量量的核算关关（1）工程量核核算算的原则1）不符合分包包包合同要求求的的工程不不予计计量。即即工程程必须满满足设设计图纸纸、技技术规范范及合合同文件件对其其在工程程质量量上的要要求，同同时相关关的工工程质量量验收收资料齐齐全、手手续完备备。2）按分包合同同同规定的范范围围和内容容计价价。工程程计量量的范围围和内内容受合合同文文件的约约束，在在计量中中要必必须遵守守这些些文件的的规定定，并且且要结结合起来来使用用。3）因分包商原原原因造成的的超超出合同同工程程范围施施工或或返工的的工程程，不予予计量量。（2）工程计量量的的依据。工程计量的依据据据包括：：工程程量清单单及说说明、合合同图图纸、工工程变变更令及及其修修订的工工程量量清单、合合同同条件、技技术术规范、有有关关计量的的补充充协议、质质量量合格证证书等等。（3）工程计量量的的方法。工程计量必须按按按合同规规定的的工程量量计算算规则计计算。因因分包商商原因因造成的的超出出合同工工程范范围施工工或返返工的，不不予予计算。（4）认真核对对套套用单价1）对于合同内内内的单价基基本本参照合合同单单价进行行结算算，对这这部分分内容，造造价价人员应应重点点审核定定额子子目的内内容与与图纸标标准是是否一致致，例例如构件件名称称、施工工工艺艺、强度度等级级等。同同时，造造价人员员应分分析合同同单价价组成，查查看看是否重重复套套用。2）对于原合同同同未包含的的新新增项目目的单单价，合合同通通常会约约定参参考类似似子项项目的单单价进进行计算算。此此时，造造价人人员就要要对原原合同内内的单单价和单单价所所包含的的工作作内容进进行分分解，再再与新新增项目目的工工作内容容进行行比较分分析，形形成新的的单价价。同时时造价价人员还还要检检查新的的单价价编制的的依据据和方法法是否否正确，材材料料价格、人人工工费用及及施工工机械台台班单单价是否否合理理，通过过在施施工现场场掌握握的资料料进行行测算，分分析析比较得得出新新增项目目单价价。7、台账记录项目部应建立并并并逐步细细化各各类成本本台帐帐，为核核算分分析提供供完整整的原始始资料料，并为为公司司成本管管理收收集原始始数据据。每月月底应应召开成成本分分析会，成成本本分析会会要求求全体项项目人人员参加加，从从预算收收入、实实物量、单单价价、分项项成本本、费用用、资资金以及及工序序安排等等方面面进行分分析对对比，找找出盈盈亏原因因，做做好会议议记录录（此作作为公公司检查查重点点之一）。并并向工程管理理部报送成本本分析报告，以以便工程管理理部及时掌握握项目成本状状况，指导和和督促项目采采取有效的预预控和整改措措施。8、工程管理部部部的监督与与指指导（1）项目部的的各各项合同应应应到工程程管理理部审核核存档档，工程程管理理部和项项目部部均应就就合同同登记台台帐并并依据存存档合合同督察察其合合同的履履行和和付款。（2）项目部每每月月向工程管管管理部报报出工工作量，并并附附当月完完成的的施工预预算，并并在次月月月底底前向工工程管管理部报报甲方方或监理理审核核当月工工作量量的回单单（此此也为公公司重重点检查查之一一）。（3）工程管理理部部每月组织织织对项目目成本本进行检检查，检检查时首首先对对项目的的施工工进度进进行复复核，复复核后后按进度度和施施工预算算对项项目的成成本进进行检查查。检检查以施施工预预算为依依据，核核对项目目部当当月和各各月累累计与施施工预预算是否否相符符，人工工费消消耗、材材料损损耗、现现场经经费、机机械费费是否合合理，看看有无突突破，若若突破又又无修修改且数数额较较大，可可以定定性为失失职行行为，可可由工工程管理理部建建议公司司做出出相应奖奖惩。对对于损耗耗量超超过控制制量的的项目部部必须须有合理理说明明原因。无无工工程管理理部认认可的合合理原原因，对对于超超出部分分一律律不予结结算，务务不准入入帐。检检查时，认认真真复核项项目的的成本台台帐，并并仔细说说明成成本盈亏亏原因因。对于于检查查中发现现的成成本亏损损的，除除要求项项目部部制定扭扭亏措措施外，亏亏损损要分析析原因因。因报报价低低而亏损损的责责任不全全在项项目部，超超施施工预算算消耗耗的责任任则全全在项目目部，要要依此来来约束束项目部部人员员。三、项目竣工后后后的成本本控制制1、项目竣工后后后应在一个个月月内做好好决算算报告并并报建建设项目目单位位，力争争三个个月内完完成决决算的审审计工工作，积积极回回收工程程尾款款。项目目经理理全权负负责决决算工作作，中中途不宜宜换人人，以免免影响响决算效效果。2、项目竣工后后后15日内应及及时时结算各各类费费用，并并召开开成本分分析会会，成本本分析析会要求求全体体项目人人员参参加，分分析项项目总的的成本本、利润润分析析情况，找找出出盈亏原原因，做做好会议议记录录（此作作为公公司检查查重点点之一）。并并向工程管理理部报送成本本分析报告，以以便工程管理理部更进一步步的对项目进进行分析，以以及跟其他项项目成本分析析做对比，归归纳总结为公公司建立成本本分析数据库库。3、由工程管理理理部督促项项目目按规定定时间间做好项项目总总结及决决算工工作，对对个别别成本控控制不不严或亏亏损严严重的项项目，进进行重点点跟踪踪，深入入调查查。4、项目总结应应应有各经济济指指标的分分析汇汇总表，以以便便对以后后的项项目进行行指导导和借鉴鉴。四、基本控制流流流程开工前准备工作作作项目策划划与与成本目目标确确定签订目标标成成本控制制协议议根据目标成本协协协议签订订分包包合同、材材料料采购过程结算单项工程程完完工最终终结算算及单项项成本本分析报报告（关关键节点点控