股权激励-成长型企业的助推器

生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。股权激励——成长型企业发展的助推器企业如何凝聚关键岗位人才、高端技术人才，保护商业机密？企业如何激励并释放人力资本潜能，将人力资本的价值发挥到极致？企业如何打造一支忠诚的核心团队？让员工与企业主保持同心同德、上下同欲？实现上述目标，最好的方法是打造企业与员工稳固的“利益共同体”， 实现利益共享，风险同担。21世纪是人才的世纪，企业要想长期、稳定地发展，就离不开优秀的人才。然而，随着现代企业的发展与扩张，不管是东方还是西方，中国企业还是外国企业，人才不能充分发挥价值、人才流失等问题往往成为企业难以突破的管理瓶颈。想要突破瓶颈，行之有效的方法就是对人力资本进行开发和激励。有关的统计资料显示，中国企业高管人才流动率在 60%以上，原因是他们感觉在岗位上不能充分发挥自我价值。很多企业因未能充分有效开发高管核心人才的人力资本，给企业的业绩增长与未来发展带来了难以估量的损失。美国《财富》杂志公布的数据表明， 20世纪末到21世纪初，在美国排名前千位的公司中，有90%对管理人员实行了股权激励。过去的三十多年中， 微软、雅虎、IBM、EABY、戴尔、GOOGLE等企业都是在股权激励下快速成长起来，或者历经艰难，通过股权激励又重新焕发了青春的。这些被激励的企业高管从“打工者转换为企业主人翁”，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动参与企业决策、承担风险、分享利润，积极主动地关心公司的长期健康发展与价值增长，带领着他们加入的这些企业一步一步走向辉煌。两组不同的数据，给我们带来极大的刺激。一方面，美国等西方国家的企业因为实施了股权激励，产生了大量的跨国公司，在世界各地攻城略地；另一方面，中国企业因为各种条件的限制，实施股权激励的企业较少，导致大量的人才流失，进而使企业的发展步履维艰。所以，尽管中国多达 1000万家企业，是世界上企业最多的国家，但是优秀企业的数量却是少之又少。所幸的是，自从上个世纪 80年代中国企业第一次推行股权激励以来，截至今日，已经有几百家上市公司和成千上万的非上市公司实施了股权激励。这些企业在推行股权激励后，企业高管保持了高度的稳定性，业绩实现了飞速增长，其中的佼佼者已经开始和很多跨国公司比肩于世界优秀企业之林。越来越多的事例证明， 股权激励已经成为现代希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。企业提升团体绩效不可或缺的管理工具。那么，股权激励是不是真的如前文所说，是企业有效管理的绩效管理工具，我们来看下面的案例就可以作出清晰的判断。2010年，中国企业界最大而又与股权激励相关的事件莫过于“国美风波”。在国美创始人黄光裕与职业经理人陈晓的企业战略博弈中， 股权激励就一直如影随形地贯穿着事件的始末。这场风波其实一直有两条主线， 一条是黄光裕与陈晓的博弈， 另一条是苏宁电器与国美电器的市场竞争。在此过程中，股权激励成为了他们竞争的一种工具。在国美电器黄光裕和陈晓博弈正酣之际， 苏宁电器于2010年8月26日抛出股权激励计划。苏宁电器的股权激励计划草案，拟授予包括总裁金明在内的 248人合计8469万份股票期权，占目前总股本的 1.21%。行权价格为 14.5元，行权条件为： 2010年至2013年期间，收入复合增长率达到 20%，归属母公司净利润复合增长率达到 25%。行权分为四个阶段，每阶段可行权的股票数量占本次激励计划股票总量的比例为 25%。吸引人眼球的是，苏宁电器行权条件隐含着 4年内净利润翻番的宏大目标，与国美电器正面比拼业绩和利润。股权激励计划公布当日，苏宁电器股价放量大涨近 5%，资本市场对苏宁电器持续增长看好。2004年7月21日苏宁电器上市时每股发行价 16.33元，6年过去了，苏宁电器现在的复权股价约为1000元。其市值也由刚刚上市的 30来亿，增长到现在的 1000亿。六年来，苏宁一直在高速成长， 30多倍的增幅，不管企业还是个人， 都从苏宁的高速增长中获得不菲的收益。现在，国美内部在进行利益博弈，苏宁却不失时机地推出了股权激励的方案，仔细解读，不难发现一些微妙的现象。因为，目前苏宁电器正处在高速成长期，市场预期苏宁电器实行股权激励后会迸发出很大的能量。 苏宁电器的股权激励有如下几个方面的利希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。好：一是激励计划涉及人员众多，覆盖范围广。 2008年7月未获准实施的股权激励方案涉及的管理人员为 55人，而这次涉及248人，覆盖了绝大部分尚未持股的中高层管理人员。二是按往年业绩衡量，成功行权的可能性很大。三是股权激励完善了公司的治理结构，有利于管理层的稳定，隐含了全面超越国美，成为中国家电连锁销售老大的信心。当然，对于资本市场来说，最大的利好还是第三点，即苏宁超越国美成为中国家电连锁销售的老大。而在与陈晓的博奕中， 由于黄光裕一直没有实施已经公布的股权激励方案， 股权激励一度被认为是黄光裕的软肋， 人们认为黄光裕不愿与管理层分享国美发展的成果。对于一个企业管理者来说，这实在是一个很大的打击，而对于企业来说，也是一个非常消极的影响。在这样的背景下， 2010年9月1日，黄光裕迫不得已做出分享股权的承诺，计划在2010年9月28日取得博弈胜利后优化股权激励方案， 希望将来各高管能协助大股东一起做大国美。但现实是否能如黄光裕所愿则很难确定，因为股权激励实施的前提是黄光裕在与陈晓的博弈中胜出，倘若失利，则股权激励又变成了水中月镜中花。反观陈晓，在与黄光裕的博弈中，为了争取管理层的支持，早早就推出了股权激励的方案。2009年7月7日，陈晓领衔的国美电器董事会公布了股权激励方案，国美 11位公司高管及其他员工总共 105人获得3.83亿股国美股权，其中 11位高管获得1.255亿股，陈晓获得2200万股。这些股权的行权价格为 1.9港元，受激励人员一年后可以开始分批行权，每年可行使 25%，计划分四年完成。陈晓等推出股权激励计划，主要有如下两个目的：一是防止国美人才流失，在与苏宁的竞争中落于下风；二是笼络人心，希望通过这个办法获得管理层的支持，使之在与黄光裕的博弈中占据上风。从上面这个案例中，我们不难发现，国美电器的内部竞争，股权激励成了笼络管理希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。层人心的重要筹码。在国美电器与苏宁电器的市场竞争中，股权激励是鼓舞士气、打击竞争对手的一种重要工具。但不管是筹码也好，工具也罢，实施了股权激励的企业所取得的发展，所获得的认同比未实施股权激励的企业有很大的差别。那么，股权激励是不是放之四海而皆准呢？是不是在所有的企业中都适用呢？我们常说，经营企业就是经营人才， 而经营人才，就是经营人才的需求， 企业实施股权激励，是满足人才需求的必经之路。不管是国美、苏宁，还是微软、 IBM、GOOGLE，不管是上市公司，还是非上市公司，股权激励既是一种利益分享制度，同时也是一种竞争工具、发展手段。实施它，则企业有可能踏上高速发展的道路，基业长青；不实施则会固步自封，优秀人才大量流失，企业被一个个的竞争对手所超越，最终落到被人收购、兼并、甚至倒闭的地步。也许有人有异议，前面所列的都是大型跨国公司、上市公司，股权激励对非上市公司、成长型的企业是不是一样适用呢？答案是肯定的。列举上市公司的例子是因为上市公司的财务数据都是公开的，便于说明问题，同时因为企业名气比较大，所以更有说服力。而非上市公司由于财务数据的隐蔽性，不太适合作为案例来剖析。但是非上市公司当中股权激励做得好的企业也是数不胜数，其中深圳华为就是一个很典型的例子。 当初任正非凭借着几万元钱，几个人开始创业，不过二十来年的时间，华为发展成为年产值上千亿，员工将近 10万人的企业。在创业初期，华为没有一分钱的银行借贷，也无法从资本市场获得一分钱的收入， 企业发展所需要的资金，全部凭借在内部实行股权激励发展到今天这样的规模。根据股权激励资深专家单海洋老师多年的研究结果表明，股权激励并不是只适用于上市企业。恰恰相反，股权激励在非上市公司成功的概率更大，原因很简单，员工不必过多关心宏观经济政策面，不必过多关心资本市场的牛与熊，不用担心今天股票是涨还是跌，只要一心一意做好本企业的业绩就行。同时，实施股权激励是任何企业在发展过程中的必经阶段和内在要求。首先，很多非上市公司目前都感到要在原有基础上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，作为非上市公司关心的重点在于物质效益，而对人力资源这一软资本却投入很少，随着市场和企业的发展，人力资本已成为制约企业进一步发展的瓶颈。其次，随着非上市公司的不断发展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。但是，随着管理层的扩大和管理层次的增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，因此非常需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同。而解决这一问题最好的方式就是实施股权激励，以帮助非上市公司解决用人难、留人难的问题，用股权吸引和留住经营人才，建立牢固的核心团队，推动企业长期发展。希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。中国改革开放只有30多年，大多数企业处于高速成长期，完全适于运用股权激励。而且，过往的经济发展也证明，实施股权激励是人力资本开发与激励最有效的手段。一套有效的股权激励机制对企业发展至关重要！在这样的背景下，不仅仅是上市公司，越来越多的非上市企业为了合理激励公司高管人员和核心人员，纷纷推行了适合企业自身成长的股权激励措施，打造人才的“金手铐”，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥高管核心人才人力资本价值潜能，达到老板与员工同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。股权激励的实施，有三大好处：一、能有效改善公司治理的结构，实现共同治理，从而有效解决企业继承与治理的问题；二、能有效降低企业内部监督与交易成本，实现管理专业化，让老板们从繁杂的事务性管理工作中脱身，真正行使治理权力轻松掌控企业；三、能使企业经营者从“打工者转换为企业主人翁”，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动参与企业决策、承担风险、分享利润，积极主动地关心公司的长期健康发展与价值增