某有限公司能力素质模型手册

某有限公能力素质型手册能力素模手册安X信司XXX年XXX月

名第一章一节

能力素养模概述力素的概

么是养力素类么是养模二节

力素与人治理架

力资整体力素在人整体的运第二章二节二节三节四节五节六节七节八节九节第三章一节二节三节四节五节六节

能力素养模数据库制定更新流程畴纵目程涉紧操力素数据定新流力素数据定新流明〔力素数据定新流及的转及工心能模型力素数据说明能力素养模在职员考核治理流中的运用畴纵目力素的运员考流程单流责分人绩表人绩表填

七节

估打估级表附件一：能素养模型应用流程力素数据定程附件二：职考核治理流程图〔〕附件三：能素养模型表格心能数据人绩表

第章

能素模概〝企业不仅仅被看产品和服的组合，应该是能的组合为以后争和C.K.佛商版社1994年第节

能素模的念1.1什么是能力素养能力素养是一个组织为了实现其战目标，获得成功，而对组织内个体需具备的职业素养、能力和知识的综合要求所谓知识是指职员为了顺利地完成己的工作所需要明白的东西，如：专业知、技术知识或商业知识等，它包括职员通过学和以往的体会所把握的事实、信息、和对事物看法；能力那么是指职员为了实现工作目标、效地利用自己把握的知识而需要的能力，如：工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。过反复的训练和不断的体会累积，职员能够逐把握必要的能力；职业素养那么是指组织在职个人素养方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，不管是职业素养、能依旧知识，它们差不多上通过一定行为表现来显现的。然而它们与行为表现的系又不同。职业素养是一种较为深的能力素养要

求，它渗透在个体的日常行为中，阻碍着体对事物的判定和行动的方式。而知那么较直截了当的在日常行为中被表露出来，力那么介乎于其中。值得一提的是，当我们谈到能力素养时，该从组织需求的角度动身，来看其对体提出的能力素养方面的要求。这些能力养要求是一个组织成功的必备条件，是一个组织最为重视的能力素养表现。1.2能力素养的分类通常我们从能力素养的适用范畴，将其分核心能力素养〔Core_Competency和专业能力素养〔Specific_Competency〕。其中核能力素养是针对组织中所有职员的、基础且重要的要求，它适用于组织中有的职员，不管其所在何种部门或是担何种岗位；而专业能力素养是依据职员所在岗位群，或是部门类别有所不同，它为完成某类部门职责或是岗位职责，职员应具的综合素养。另一方面，从能力素养的行为表现形式来，又有通用〔Threshold_Competency和差别〔Performance_Competency〕之分。有些能力素养所有的表现者只有唯独的行为表现形式，可不能有表现较好者和表现较者之分，我们称之为通用能力素养；些能力素养会依据不同的表现者有不同层次的现，我们称之为差别能力素养。一个核心能力素养的表现形式可能是通用，也可能是有差别的；同样一个专业力素养也有可能是通用的，也可能是有差的。1.3什么是能力素养模型能力素养模型是将能力素养(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识的每项内容都会有相关的行为描述，过这些可观看、可衡量的行为描述来表达职员于该项职业素养、能力和知识的把握度。能力素养模型可广泛运用于人力资源治理各项业务中，如：职员聘请、职员进、工作调配，绩效评估以及职员晋升等。

能力素养模型是企业核心竞争力的具体表。推行能力素养模型能够规范职员在业素养、能力和知识等方面的行为表现，现企业对职员的职责要求，确保职员职业生涯和个人进展打算与企业的整体进展目、客户需求保持高度的一致性，推动略目标的实现，从而赢得竞争优势。第节

能素模与力源治理整体框架2.1

人力资源治整体框架安达信借鉴国外的企业治理模式和中国的事制度改革体会，创导了一套适用于国企业人力资源治理的整体框架，如以下所示。

组织行为

个人行为

技术支持

人力资源治理框架要紧分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进的工作。包含设定企业战略、人力资战略规划、树立经营目标、设计业务流程组织架构，及绩效治理。其中，由于效治

理包含针对部门和针对个人的两个不同层的绩效治理，因此绩效治理属于组织为和个人行为的共同内容。而在那个层面中的效治理为针对部门的绩效治理。第二个层次为个人行为，即针对职员个人进行的工作。包含能力素养模型建立人员配置、人员培训、建立薪酬及鼓舞机和针对个人的绩效治理。第三个层次是技术支持，由人力资源治理统对整个人力资源框架中所需完成的作进行技术保证。在人力资源治理整体框架中，企业战略决了企业的经营目标和业务流程，同时决定了人力资源战略规划。企业战略与业流程相结合确定企业的组织架构和职。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效核的方向和目标。以企业战略为指导人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础定岗位能力素养模型。而能力素养模是决定职员聘请、培养、评估、薪酬的核心。力资源治理信息系统那么是人力资源理体系的技术支撑环境。能力素养模型是整个人力资源治理框架中关键环节，它将企业战略与到整个人资源治理业务紧密连接，幸免脱节：➢➢➢

企业战略决定能力素养模型，也确实是说计能力素养模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保职员具备的力素养与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的位空缺。企业战略导出的能力素养模型被用于设定人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标因此企业战略被细分为个人能力进展目标用于个人绩效考评。针对各个岗位的能力素养模型决定了人员置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业聘请时，依照力素养模型考察应聘者对一些关键能力的学习和把握的潜质以使他们进入公司，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组，能够依照小组整体的能力素养要求选择具备不同能力的人员参加，以平稳团能力。

➢➢➢2.2

能力素养模型为职员的进展作出明确的指，公司能够依照能力模型制定职员技能进展路线，并依照个人能力模型要求的能和知识为职员设计培训课程。在制定薪酬及鼓舞机制时，对各个岗位的力素养要求决定了该岗位的差不多薪资水平。通过对能力素养不断评估，以确职员差不多薪酬提升和职位晋升机会。人力资源系统中需要包括能力素养模型数库，以支持能力素养模型在企业中的顺利运用。下一节将具体介绍能力素养模型在人力资治理框架中的以上运用情形。能力素养模在人力资源整体框中的运用企业战略决能力素养模型在设计组织的能力素养模型之前应该第一视组织的使命、愿景以及战略目标，认其整体需求。进而以企业战略导出的人资源战略和组织架构和职责为基础，计能力素养模型。如此才能确保职员具备的能素养是与组织的核心竞争力相一致，为企业的战略目标服务，确保所培养的职员是足真正长期需要的而不只是为了填补个岗位的空缺。远、目、价与服的竞争

力养须推战的现以证能与织景使及业标合起来。门力

能力

素的素

素养求

型能力素养

素养

能力素养模明确定义既定方面个层次的行为表现提供一个统一的衡标准在能力素养模型中，关于每个级别的能力养要求都有具体的行为表现描述。当个职员的行为表现与其相符时，我们认为职员差不多达到相应的能力素养要求把握相关的能力素养。因此，在利用能力素养型进行职员的聘请、考核等工作时，们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公性和合理性。

能力模型将力资源战略和企业略紧密结合由于能力素养模型产生于组织的整体战略人力资源战略，表达了组织在战略层上对个体的能力需求。同时，能力素养模又贯穿于整个人力资源治理日常业务。因此，通过运用能力素养模型能确保组织的力资源战略与组织的整体战略紧紧相，使人力资源战略为组织的整体进展和战略目的实现提供更好的服务。变化的员角色和职

在能力素模型中的距期望的表

修正能力素质模型公司战略变化与候选员进行匹配

完善培训计划

员工参与

阐明所要求的能力继任计划

评估现有能力素质

设计员工发展计划确认适合的能力

确认差距衡量表现上图简要地说明了能力素养模型是如何将体战略指导运用于人力资源的集成治中。第一步，如绿色线路表示：当组织的体战略目标发生变化时，各个部门乃各个职员的角色和工作职责也发生了变化，组关于个体的能力素养要求可能也有所同；

现在，原有的能力素养模型可能差不多不完全表达在新的战略指导思想下组织能力素养方面的需求。因此，必须重新凝视组的战略目标和业务重点，对能力素养型进行调整。第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力养模型定义了职员所需具备的能力。考核时，评估者依照能力素养模型定义的力素养种类衡量被评估者在日常工作的各项能力素养表现，得显现有能力素养评估结果。第三步，如紫色线路表示：将评估得出的有的能力素养水平与应该达到的符合位需求的能力素养水平进行比较，分析得存在的差距。针对差距，设计职员能素养的进展打算。设计完职员能力进展打算后制定出相应的培训打算，在工作过程，督促职员积极参与培训，同时指导职员在工中不断依照能力素养要求进行自我提，最终达到期望的能力表现。第四步：如红色线路表示：假如第二步完的现有能力素养评估的结果差不多达所在岗位或者上一级的要求；或者通过培和进展，职员的能力素养得到提高达了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么依照位能力素养模型，与职员现有的能力养水平进行匹配，决定职员是否留任该岗位或晋升。以公司战略的指导，能力素养配结果为基础制定继任打算和晋升打算。同时职员继任该岗位或者晋升确定新的能素养要求。在下一次考评时以新的能力素养要为考评依据。四个步骤不断循环，其中各项工作内容和力素养模型随着战略目标的变化不断行动态的改变，确保人力资源治理战略规和业务活动始终与战略目标保持一致能力素养模作为一个基础建设持各项人力资源治业务能力素养模型能够应用在人力资源治理的乎所有的工作中，通过能力素养模型能够实现人力资源的集成化治理。在职员请时，能够依照待聘岗位的能力素养求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知；在培训和进展方面，能够按照能力养模型中涉及的能力素养要求设置各种培训课，同时，通过能力素养模型能够为职指明

进展的道路，从而促进职员对自己的职业涯和组织的业务进展负责；在职员考方面更能够依照职员在各方面的行为表现是否到预定的目标对职员作出较客观的评，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调的幅度或其它鼓舞措施的实施。

第章

能素模数库定新程第一节

范畴

建立和更新职员能力素养模型数据库。第二节

操纵目标

确保关于职员的能力素养要求与公司的战目标和人力资源进展目标相一致。确保职员能力素养模型与相应的部门职责岗位职责、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。确保职员能力素养模型明确定义各个层次行为表现，提供一个统一的能力素养衡量标准，有效地为绩效评估服务。确保能力素养模型为职员提供正确的能力展方向，规范职员的行为表现。第三节

流程涉及部

总裁办公会人力资源部第四节

要紧操纵点

人力资源部依照公司战略及行动打算、相部门职责岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对能力素养型库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素养模型数据库。人力资源部在更新数据库的专业能力素养分时，应第一征求各部门总经理对专业能力素养的意见。

人力资源部总经理审核核心能力素养模型据库的更新是否符合要求。人力资源部总经理审核专业能力素养模型据库的更新是否符合要求。总裁办公会批阅更新后的能力素养模型数库。第五节

能力素养模数据库制定更新流程图参见附件一中的能力素养模型数据库制定更新流程图〔CM-FL-1。第六节

能力素养模数据库制定更新流程说〔略〕第七节

能力素养模数据库制定更新流程涉的表单流转及职责工文件名称

编制部门

编制人员

提交部门

提交时限

提交频率公司战略及公司年度运作打算

董事会及总裁办公会

董事会及总裁办公会

人力资源部9月1号前的最后一个工作日

每年一次核心能力素养模型数据

人力资源部

人力资源部专

人力资源部总经理

9月12号前的最后一个

每年一次库专业能力素养模型数据库

人力资源部

门人员人力资源部专门人员

工作日各部门9月5号前的最后一个工作日

每年一次人力资源部总经理

9月12号前的最后一个

文件名称

编制部门

编制人员

提交部门

提交时限

提交频率工作日综合能力素

人力资源部

人力资

人力资源部总

提交当日

每年一次养模型数据库

源部专门人员

经理总裁办公会

9月15号前的最后一个工作日第八节

核心能力素模型数据库参见附件一中核心能力素养模型数据库〔CM-DB〕步骤

第九节填制依据

能力素养模数据库使用说明制表及修改填制内

填制范畴•公司战略及行动打算•相应的部门职责/岗位职责调整1

•公司组织架构调整方向•往年个人绩效考评实施过程中表出

人力资源部

相应增减〝能力素养行行为指标为指标〞的对能力素养模型的反馈•新出台法律法规的要求

•公司战略及行动打算2

•相应的部门职责/岗位职责调整•公司组织架构调整方向•往年个人绩效考评实施过程中表出的对能力素养模型的反馈

人力资源部

更新相应的行为表〝行为表现〞现描述3

•新出台法律法规的要求•公司战略及行动打算•相应的部门职责/岗位职责调整•公司组织架构调整方向•往年个人绩效考评实施过程中表出的对能力素养模型的反馈•新出台法律法规的要求

适当调整层级的设置，或者人力资源部〝通用〞〝行为层级〞和〝差别〞能力的互换

第章

能素模在员核理程的用第一节

范畴

个人绩效评估时，评估人和被评估人需依能力素养模型共同确定被评估人的能力素养进展目标。评估人依照能力素养进展目标为被评估人工作中提供指导和建议。第二节

操纵目标

由人力资源部确定绩效考核中各个级别的力素养行为指标和指标层级。评估人需参考被评估人上一年度绩效评估果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。第三节

能力素养模的运用流程参见人力资源治理流程中的职员考核治理程图〔〕。第四节

职员考核治流程涉及表单流转职责分工文件名称

编制部门

编制人员

提交部门

提交时限

提交频率个人绩效评人力资源部估表

绩效考核专员

各部门评估人/被评估人制定能力素

9月15日后的第一个工作日

每年一次养目标各部门评估人/被评估人制定业绩目

10月1日前的最后一个工作

每年一次

文件名称

编制部门

编制人员

提交部门

提交时限

提交频率标人力资源部审批年中各部门评估人/被评估人调整业绩指标

日次年1月31日前的最后一个工作日15个工作日内

每年一次每年一次人力资源部审批年末各部门评估人/被评估人共同进行绩效考核

8月15日后的第一个工作日8月31日前的最后一个工作日

每年一次每年一次人力资源部审批

12月31日后的第一个作日

每年一次

第五节

个人绩效评表参见附件一中个人绩效评估表〔CM-PM-IEF〕。第六节

个人绩效评表填表说明步骤所处时

填表依据

制表及修改人

填制内容

填制范畴1制表时期•更新后的能力素养

人力资源确定各级别人员本年度•〝被评估者〞级别数据库•往年各级别的核心以及专业能力评估

部

的核心和专业能力素养•〝评估者〞级别的行为指标层级范畴要•〝批阅者〞级别求；同时指定评估者和•核心、专业能力要求•公司各部门〔包括营业部〕的参考意见

批阅者级别，〔能够参考下方的〝评估级别建议表〞〕

〝指标层级〞范畴2

制表时期•更新后的能力素养

各部门

共同确定职员所在岗

•

〝被评估者〞信息数据库

(营业部)位的核心和专业能力

•

〝评估者〞信息•人力资源部确定的

评估人/

素养的行为指标要求

•

〝批阅者〞信息各级别核心、专业能力素养要求•本年度各部门〔营业部〕各岗位往年

被评估人和相应指标层级

••

核心、专业能力〝行为指标〞核心、专业能力〝指标层级〞的核心、专业能力素养要求

步骤所处时

填表依据

制表及修改人

填制内容

填制范畴3制表时期•公司战略

各部门

确定本部门每个岗位的•个人业绩指标部分•本年度各部门〔营

〔营业

个人业绩指标名称、权

的〝指标名称〞业部〕运作目标•本年度各部门〔营业部〕的部门绩效考核指标•本年度各部门〔营业部〕各岗位往年的个人业绩考核结果

部〕总经重和目标值理〔或总经理指派专人〕

•〝权重〞•〝指标含义〞•〝目标值〞4个人业绩•本年度年中各部门

各部门

调整本部门每个岗位的•个人业绩指标部分指标调整

〔营业部〕的部门

〔营业

个人业绩指标名称、权

的〝指标名称〞时期

绩效考核调整后指标

部〕总经重和目标值理〔或总经理指派

•〝权重〞•〝指标含义〞•〝目标值〞5考核时期•年初制定的核心、

专人〕各岗位的评估者按照被评估者的•〝行为表现评估〞专业能力素养评估部分的要求

评估者

实际表现，参照年初评•〝要紧评判〞估表制表要求，对被评•〝要紧优点〞估者该年的行为表现进•〝需改善之处〞行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的能力素养被评为〝表现突出〞或〝未

步骤所处时

填表依据

制表及修改人

填制内容

填制范畴6考核时期•年初制定的核心、

达要求〞时，应在该能力素养的〝要紧评判〞栏中列举具体实例进行说明各岗位的填写与评估者有关能力•〝评估双方要紧分专业能力素养评估部分的要求

被评估者素养评估的要紧分歧

歧〞7考