好啊网：绩效薪酬培训课件

绩效与薪酬管理讲座

第一章绩效管理

(performancemanagement)企业要赢得未来的竞争，就必须注重整体绩效的提高；要提高企业绩效水平，就必须重视员工培训与发展。——约翰•奈斯比特（美国未来学家）绩效管理新模式探索绩效管理的核心目的是激励价值创造

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1.概念的变化1、美国80年代以后企业开始把人事部门改成人力资源部门.2、中国50年代初到80年代末,企业和政府事业单位把人的管理统称人事部门.90年代中期才开始把人事部门改为人力资源部门.绩效管理新模式探索

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2.观念的变化人事管理:

（背景计划经济）劳动力身份管理按劳分配

人力资源管理:（背景市场经济）资源能力业绩管理按能分配按贡献分配人事管理:（背景计划经济）人事管理人力资源管理:（背景市场经济）能力和业绩管理

2.重心的变化绩效管理新模式探索

3.内容的变化第一章：人力资源管理概述第二章：创新意识与方法第三章：组织架构与员工规划第四章：人才素质测评第五章：工作分析与评价第六章：绩效管理与考评第七章：薪金设计第八章：培训与职业生涯规划

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2.观念的变化人事管理:

（背景计划经济）劳动力身份管理按劳分配

人力资源管理:（背景市场经济）资源能力业绩管理按能分配按贡献分配绩效管理新模式探索企业战略岗位管理薪酬管理绩效管理素质管理

绩效管理新模式探索1、成功的绩效管理需要什么基础条件?二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设（1）

统一管理平台，集中管理职能。总裁分管副总裁薪酬考核委员会流程管理，确保流程得以执行服务人力资源部参谋方法……组织方面的支持一线部门

确立清晰的绩效目标制定切合实际的规则设计管理流程选择合适的方法挑选合适的管理人员来跟进工作分析是基础职位说明书是依据组织结构和管理流程是条件方法正确少走弯路合适的人员是成功的保障二、把绩效管理当作系统工程来建设（3）明确绩效内涵

绩效既包含了员工劳动活动的结果，也包括员工的潜在劳动价值和流动劳动价值。

态度行为能力素质员工业绩员工业绩考核的三因素什么是绩效管理？绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工的和企业的素质，挖掘其潜力的活动过程。是对员工职务所规定的职责的履行程度，以确立其工作成绩的一种有效的管理方法。是员工的工作行为、表现及其结果的核定。

绩效管理与绩效考评绩效管理是人力资源管理体系的一个子系统。是一个复杂有序的动态管理过程。它包含了：确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。绩效考评作为绩效管理的重要组成部分，出现在绩效管理特定时期。绩效考评是一套正式的结构化的制度,用来衡量,评价并影响员工与工作有关的特性、行为和结果.考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展.一般以制度化形式运行具体表现为：绩效考核和绩效评价两个过程。（4）三大心理因素分析

企业的高层管理者极力推动认为好的绩效管理，但缺乏仔细的研究，属于业余专家型；缺乏对企业自身的分析和准确判断，照搬照抄所谓别人的成功经验；虽积极支持，调配资源，但缺少系统性、持续性，寄希望于一套绩效管理办法解决所有管理问题；缺乏对企业的战略的规划而短视（近视眼）；认为只是人力资源部门的职能工作；极力希望区分出员工的优劣差异；重结果而轻过程期望：企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才

员工被评估者的焦虑：由于普遍缺乏对管理者的信任而采取的消极态度对可能的被认为不公平的结果平均主义的习惯性心理由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到焦虑害怕自己的弱点被暴露出来期望：创造出色的价值并获得认可通过自我管理，推动自身能力的快速提高为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会人力资源经理由于始作俑者（方案的策划和设计者）而背负的心理负担激励希望做到一个公平被认可的方案，但多数时候缺乏与上级最高层的沟通；权力分配的弊端（过大、过小）而难以操作；本身人员的配置不足而导致的工作量剧增所带来的疲于奔命；对操作方法的掌握不够专业而导致繁简尺度把握不准确普遍缺乏工作经验（摸石头过河式），对绩效管理工作预测不足，从而导致的准备不够充分

（5）、绩效管理流程设计3、确定考评方法和指标4、设计绩效管理的运行程序2、出台绩效考核制度1、成立绩效考核领导小组准备阶段绩效档案的建立收集第一手资料详细记录事件的4W＋2H对行为过程、行为结果作出说明汇集整理原始记录做好绩效档案的保密工作实施阶段确定工作要项制定绩效改进计划确定绩效标准评价实施绩效面谈改进绩效的指导考评阶段绩效考评的程序绩效管理的应用开发阶段考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发应用开发阶段企业推行绩效管理的成功模式成功要点战略规划人力资源系统结构组织架构诊断工作分析与评价管理流程、工作流程管理效能咨询绩效管理执行者的能力素养专业理论素养职业道德修养学习能力沟通能力纠错能力信息处理能力领导力执行力从业经验五、管理方法的创新

（1）平衡记分卡法(BSC)（2）关键绩效指标法（KPI）（3）绩效目标管理法(MBO)（4）360度反馈评价模式

（1）平衡记分卡法(BSC)1992年由美国哈佛商学院教授罗特·S·卡普兰发表的题为“平衡计分卡(BalancedScorecard)—良好业绩评价体系”的文章为标志。

（1）平衡记分卡法(BSC)愿景与战略顾客顾客需要创新、服务和价值，他们如何看待我们？

内部业务流程我们必须擅长什么来保证内部流程的畅通运行？

学习与成长我们能否继续提高并创造价值？

财务我们怎样样满足股东（利益相关者）？

平衡计分卡（BSC）的核心思想

组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部流程、学习和成长通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略修正的目标。BSC的特点克服财务评估方法的短期行为

使整个组织行动一致，服务于战略目标

将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

提高组织整体管理水平

绩效管理理论的发展历史二十世纪90年代后二十世纪初十九世纪工业革命后十九世纪以前战略性业绩评价阶段财务性业绩评价阶段统计性业绩评价阶段观察性业绩评价阶段

1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核六项指标，重点考核评价我国工业企业经济或区域工业经济1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局三个部门为适应社会主义市场经济体制的建立和新财税制度的全面实行，进一步改进了工业经济评价考核指标，由原来的六项指标调整为七项指标我国业绩评价阶段的演变

1999年由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国有资本金业绩评价体系，包括三个部分、四种类别32个指标，标志着我国国有企业绩效评价随着管理体制的变化而演进，开始摆脱计划经济体制的影响，对片面追求发展速度、强调单一利润加以纠正，注重经济效益和长远发展，并逐步趋于完善。

我国业绩评价阶段的演变传统业绩评价体系的缺陷1.不全面性2.不一致性3.缺乏前瞻性BSC的阶段性发展第一代BSC第二代BSC第三代BSC提出四个角度的框架财务角度客户角度内部流程学习与成长

运用战略图设置战略目标

建立指标体系指标反映战略战略性绩效管理体系BSC

+MAP+SFOBSC的构建与应用结合企业战略开始构建BSCKPI的确定四个层面的具体措施BSC的运行BSC与绩效管理流程设计（2）关键绩效指标法（KPI）

KPI（KeyPerformanceIndication），即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核体系的基础。用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI来自于对企业总体目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标(KPI)

KPI与CPIKPI（关键业绩指标）：影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。来源：战略分解CPI（一般业绩指标）：影响公司基础管理的一些指标。来源：公司制度、流程和部门职能战略导向原则动态开放原则SMART原则.KPI选用原则CASE原则50通过发挥战略导向的牵引作用，使KPI指标体系有效的阐释与传播企业的战略，从而实现员工的个人行为目标与企业战略的有效契合。企业建立动态开放的KPI，通过不断的完善和积累，形成企业管理数据库，可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核。为提高绩效系统灵活性，应考虑：组织运作环境、个体及组织行为、预期评估标准、评估时的回顾与调整。在指标的设定方面应当努力做到：具体的、可度量的、可实现的、实实在在的、有时限要求的。1.构建公司KPI绩效指标考核体系因果关系图（鱼骨图确定部门级KPI）因果关系图：是一种进行目标细化的工具。1、需要细化的大目标放到鱼骨的前端；2、根据重要程度对实现大目标的小目标依次排列；3、对还可以分解成为更小目标的小目标再进行分解。2、绩效指标体系设计步骤:(5)确定部门级KPI52公司财务部目标分解图财务控制财务问题揭示的次数各种财务报表的及时性与准确性成本控制融资发挥财务在融资和资本运作上的功能提高资金利用率努力降低成本、增收节支、提高效益绩效标准的设定原则—SMART法则

字母涵义S代表Specific，指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么M代表Measurable，指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果A代表Attainable，指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围R代表Realistic，指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的T代表Time-bound，指目标实现有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作各级考评内容010203工作态度工作能力工作业绩

部门指标事业计划工作职责公司经营业绩关键绩效指标工作质量指标否决指标员工考评处室主任考评

中高级管理人员的考评

中高层管理人员绩效指标体系及权重分布一般员工绩效指标体系及权重分布工艺技术类层级评价定位表层级评价要素序号子因素分数工艺技术类级次12345678分数区间61-6566-7071-7576-8081-8586-9091-9596-100技能因素(40%)1工作复杂性

2工作经验

3专业技术知识技能

4综合能力

5技术经济指标完成的难易程度

努力程度因素(30%)1工作压力

2工作辛苦程度

3工作地点稳定性

4创新与开拓

6工作均衡性

责任因素(15%)1风险责任

2直接成本、费用控制的责任

3指导监督的责任

4综合协调责任

5决策责任

6质量管理责任

环境因数(15%)1职业病或危险性

2接触粉尘危害程度

3接触高温危害程度

4接触辐射危害程度

5接触噪声危害程度

薪点薪金表(例子)职位等级

123456789101680700720740760780800820840860282084086088090092094096098010003960980100010201040106010801100112011404108011001120114011601180120012201240126051120114011601180.001200.001220.001240.001260.001280.001300.0061260.001280.001300.001320.001340.001360.001380.001400.001420.001440.0071400.001420.001440.001460.001480.001500.001520.001540.001560.001580.0081540.001560.001580.001600.001620.001640.001660.001680.001700.001720.0091680.001700.001720.001740.001760.001780.001800.001820.001840.001860.00101820.001840.001860.001880.001900.001920.001940.001960.001980.002000.00说明:A：类别代号；A-1至A-6：层级代号；1点等于20.00元

（3）绩效目标管理法(MBO)

组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。并以合同方式确定下来.（4）360度反馈评价模式

360°反馈平衡记分卡法(BSC)与关键绩效指标法（KPI）各指标数据的处理流程定性数据的处理原则将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。用加权平均的方法对调查结果进行计算。定量数据的处理原则

定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要各部门配合。

在进行有些数据的横向或纵向比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。确定各指标权重的一般原则1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.3ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.3对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。。1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成有中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家。以总经理计分卡指标权重为例考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会满意度（10%）董事会决议的执行效果10全体董事全体董事综合能力战略规划能力实际业绩（80%）财务指标（60%）公司经营利润（与本年度计划比较）45财务总监公司销售额15管理指标（20%）公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、及时性5全体董事对各职能部门的督导（计划的执行，人员的配备）5各级部门间的协作5制度建设和落实情况5其他（10%）发现、培养下属能力5各高管的重大成绩/失误5平衡计分主要指标值层面绩效管理目标评价指标目标值财务层面提高投资收益率净利润8.2亿元提高单位客户收入单位客户收入2000万元减少单位客户成本单位客户成本1600万元增加高价值客户收入组合70%产品，30%售后客户层面保持高价值客户目标客户保持率150%提高客户价值提高份额50%增加可信任供应商客户满意度调查90%内部流程层面运营管理减少质量成本检验合格率99.9%减少运营成本成本达成率100%保证供货及时供货及时率90%客户管理建立长期合作关系固定合作关系数量360创新管理开发新产品新产品收入份额50%学习与成长层面人力资本保证战略准备工作就绪战略工作准备度100%信息资本保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本创造高效执行的文化内部调查100%组建领导班子360度调查70%组织协调一致战略意识调查90%共享最佳实践个人目标与BSC协调一致率100%1.公司绩效考核（案例）68一级指标二级指标指标标准指标评分指标权重各项得分财务净资产收益率达到6.4%5（优秀）4（良好）3（一般）2（较差）1（差）销售利润率达到6.9％应收帐款周转率超过8.9次销售收入增长率达到5.4％总资产周转率达到1％客户客户拓展率达到同行业水平按时交货率达到100％客户满意度客户反映良好内部业务市场占有率平均市场占有率在32％以上品牌形象拥有良好的品牌形象学习成长学习与培训培训覆盖率达到100％团队协作成员之间反映良好2、部门绩效考核69一级指标二级指标指标标准指标评分指标权重各项得分财务销售收入达到8个亿5（优秀）4（良好）3（一般）2（较差）1（差）销售利润率达到6.9％销售回款率达到67％销售收入增长率达到5.4％客户客户拓展率达到同行业水平按时交货率达到100％客户满意度客户抱怨不超过3次内部业务市场占有率平均市场占有率在32％以上品牌形象拥有良好的品牌形象学习成长学习与培训培训覆盖率100％团队协作成员之间反映良好考核等级标准划分70A级B级C级D级E级完成任务的数量、质量明显超出规定标准50%，模范遵守各项规章制度和职业道德，工作极其认真，责任心强，廉洁奉公，勤奋敬业，精通业务，专业技术能力强，工作有创新，团结协作，工作成绩突出。

在规定时间内经常提前完成任务，自觉遵守各项规章制度和职业道德，工作积极主动，认真负责，廉洁自律，专业技术能力较强，团结同事，保证劳动安全，工作无事故。

基本上能够完成任务规定的数量、质量，遵守各项规章制度和职业道德，工作负责，能够履行岗位职责，完成工作任务，注意工作安全。

工作绩效基本维持本岗位常规标准要求，偶有小的疏漏，尚能遵守各项规章制度和职业道德；业务水平与专业技术能力一般，尚履行岗位职责和完成工作与劳动任务，无重大责任事故工作绩效明显低于本岗位正常工作要求：工作中出现大的失误，道德素质和业务素质较低，工作表现消极被动，劳动责任心不强，组织纪律性差；技术水平和能力难以适应所聘岗位工作的要求，不能完成工作任务。71组织考核成绩与员工平均成绩的校验组织考核成绩与该组织员工平均考核成绩若相差过大，应由管理部协调相关部门调整打分标准。如不能达成一致，报绩效考核办公室最终裁定。交叉验证工作能力与业绩的校验（1）能力大于业绩：业绩指标过高，适当调低指标；与岗位不匹配，适当调岗；工作负责感较差，分析具体原因并采取相应对策。（2）能力小于业绩：绩效指标过低，适当调高指标；能力不足，加强培训。考核结果分析与验证.绩效面谈与反馈72面谈(1)准备工作：时间、地点的准备与安排；相关材料和分析的准备；(2)过程控制：建立彼此的信赖关系,清楚地说明面谈目的和作用，在面谈过程中，注意平衡讲与问。反馈(1)沟通与反馈：保持随时与被考核者沟通，就员工的绩效目标实施中存在的问题及时给予纠正与指导；(2)考核记录：考核人记录被考核人工作过程中的关键事件，作为考核打分的依据和原始凭证，对员工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其它方式反馈到员工，以便于员工工作业绩和工作能力的及时提高。73员工发展培训奖金调薪调职激活沉淀考核结果运用公司通过分析考核结果，查找员工工作表现与其职位的不适应性问题，进行岗位轮换,包括横向的岗位变换与纵向的升迁与降职，做到人适其事，事得其人。公司根据员工是否超额完成任务，或者是否在某规定的时间内取得优异的成绩，来决定奖金的分配，其考核结果为年终奖金的确定提供依据。绩效水平低，公司组织其参加态度、能力方面的专项培训，合格者可以在内部寻找工作职位，仍不能适应的员工，被转岗到外部劳动力市场。工作绩效的优劣可以使员工明确自己努力的方向，在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，不断改进和优化工作，这也有助于个人职业目标的实现。对于工作态度上的落后，安排到生产部门接受训练、重塑自我；对于能力上的不足，通过组织有针对性专题培训，提高工作能力。绩效管理体系基本构件绩效管理体系的诊断和提高设定绩效管理的目标持续不断的沟通过程将员工的绩效表现形成管理文档绩效考评完整的绩效管理体系须具备的五个基本构件第二章薪酬管理(paymentmanagement)

第一节：薪酬与工资

什么是薪酬？它与工资等我们常见的名词又有什么区别？工资：指劳动力的价值和价格的货币表现。经济学上，它包括直接经济报酬即以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入。薪酬：指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。经济学上，薪酬是指劳动者所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接经济报酬和间接经济报酬两个方面。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入；间接经济报酬包括转为医疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入。它也包括非经济报酬.

报酬经济报酬非经济报酬直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯360薪酬直接报酬（工资）间接报酬（福利）绩效工资津贴基本福利特殊福利成就工资基本工资基础工资职务工资工龄工资岗位工资奖金浮动工资红利股票期权岗位津贴工作津贴社会保险住房公积金带薪休假住房补贴交通补贴通讯补贴报酬系统新酬的概念与功能薪酬的功能提高员工协调关系人力资源有效配置促进员工自我价值实现积极性增值及满足员工生活需求我国工资制度改革历程我国目前工资体系构架是指1985年工资制度改革后1985年前我国的工资体系是一条龙的构架，无论机关、事业、企业执行的是同一种工资制度，行政人员执行级别工资，级别从1级—24级，专业技术人员执行等级工资制，工人执行8级工资制，工资制度、工资标准、增资时间，统一由国家规定，工资增长速度缓慢，增资幅度小，几十年一贯制，没有正常的增长机制。1985年工资制度改革后，建立了新的工资制度，国家只管公务员和事业单位的工资，规定正常增资的时间（一般两年一次），增资的标准和根据社会经济发展的情况，不定期的调整工资标准。企业的工资放开搞活，国家宏观控制，企业自主决定工资分配形式，国家不在统一规定企业的工资标准、增资时间，增资多少，只按“两低于”进行控制，即工资总额的增长低于经济效益的增长，职工报酬的增长低于劳动生产率的增长。坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，实行“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导”，逐步建立现代企业工资收入分配制度。企业可根据社会平均工资的经济效益决定工资，建立职工收入能增能减的机制，建立企业有效的激励和约束机制。企业工资制度企业工资制度改革历程1985年以后企业工资制度经历了2次变革：90年代企业工资制度主要体现为承包经营责任制及工效挂钩;进入21世纪以来，企业工资制度主要体现为有效的激励约束机制、自主决定工资机制、生产要素参与分配以及薪酬管理。由我国工资改革历程及企业工资改革历程，结合当前我国的实际情况，可以大致描述出我国目前工资体系架构。企业工资制度我国目前工资体系构架企业工资构成事业单位工资构成工资体系构架级别工资（1-15级）职务工资基础工资工龄工资公务员工资构成职级工资职务（等级）工资岗位津贴技术等级工资工效挂钩弹性计划工资工资总额包干岗位技能工资浮动工资计件工资效益工资岗位薪点工资工资等级制度企业工资制度我国目前企业工资体系构架21世纪90年代企业工资历程分权让利利润留成奖励制度80年代固定工资制工效挂钩工资总额包干承包经营制有效的激励约束机制自主决定工资机制生产要素参与分配薪酬管理现代企业工资制度三种薪酬模式1高弹性模式3折中模式2高稳定模式根据绩效决定一般计件薪酬奖金津贴比重大福利保险比重小有较强激励功能员工安全感差员工薪酬取决年功、公司经营状况，与个人绩效关系不大。个人收入稳定激励功能差安全感强人工成本增长快理想模式弹性与稳定搭配具有激励性员工又有安全感薪酬控制公司薪酬总额的增长要遵循低于经济效益增长的原则，个人报酬的增长要遵循低于劳动生产率增长的原则。总的薪酬总额控制在占总成本的30%—40%。薪酬控制二种方式通过控制雇佣量来实现，控制非生产人员，减少人浮于事，生产人员一般工种使用劳务人员来降低人工成本。

通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制。经常收集信息、跟踪同行业薪酬水平，使公司的薪酬水平保持同行业平均水平中上游，根据同行业水平及公司的具体情况，适时调整薪酬体系中的工资标准和、行业整个薪酬结构的调整。

薪酬控制主要是劳动力成本控制。劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）员工福利薪酬福利薪酬是间接的薪酬制度，包括实物发放、健康福利、带薪休假、员工服务等，由于直接薪酬更为偏重员工的能力和业绩，而福利则可以用于满足员工的在平等和归属等方面的一些需要，因此是不可缺少的直接薪酬的补充，是全面薪酬的一部分。公司的福利薪酬包括住房公积金制度、员工带薪休假制度、婚丧假制度、直系亲属去世一次性慰问制度、健康体检制度、公司组织的参观、考察、旅游、各种文体活动等。公司在福利薪酬管理上，出台了《员工福利管理规定》，使员工福利薪酬规范化，保证了员工的切身利益。员工保险薪酬

保险薪酬主要是确保公司员工能享受到法定的养老、失业、工伤、医疗、生育等社会保障方面的福利。保险薪酬根据相关保险政策进行缴纳失业保险生育保险工伤保险医疗保险养老保险薪酬的目的--薪酬推动行为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加入Tojoin工作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业目标BusinessObjectives完成商业活动1、最低月工资保障线2、最高工资警示线3、企业主自工资确定线

我国对企业工资分配的三线管理：

第二节：企业薪酬设计的原则：1、效益优先兼顾公平原则。（绩效工资+基本工资）2、经济性原则。（人才市场竞争性与产品成本经济性权衡）3、策略性原则。（市场比较规则）4、激励性原则。5、容易管理者掌握、便于员工理解6、合法性原则。

第三节：影响薪酬制定的主要因素（1）宏观影响因素MacroFactor

经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势社会因素SocialIssue:工会今后的地位影响薪酬制定的主要因素（2）

微观影响因素MicroFactor公司所处行业Industry竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles公司财务状况FinancialCondition例如利润率，支付能力公司内员工关系影响薪酬制定的主要因素（3）企业文化市场供求机构规模工作性质工作地点机构类别员工期望激励的因素影响薪酬制定的主要因素（4）职位价值市场竞争性业绩表现薪酬市场定位的选择取决于：企业目标整体市场的增长销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高成本的控制ReferenceSalary标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成

主要针对公司经营者，实行与企业年度经营业绩相关的年薪制年薪制第四节：薪酬体系

主要针对中基层员工，实行与企业效益、岗位价值、个人绩效相关的薪点薪金制。年终奖按企业年终奖总额分配。薪点薪金制

主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；此类人员一般没有年终奖。业绩提成制

主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与薪点工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与薪点工资制相同。计时计件制

主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与薪点工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与薪点工资制相同。研发项目制(薪酬模式之一)公司经营者实行年薪制

云劳社[2002]125号精神

经营者是公司董事长及总经理2人经营者年薪收入包括基本年薪和效益年薪个人基本年薪按本公司资产规模确定