哈工大企业战略管理第5讲课件

Chapter5

发展战略稳定战略紧缩战略战略组合与战略选择

本章学习目标通过本章的学习，应该了解和掌握公司战略的基本类型和各种战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式；理解企业采用密集增长战略、一体化战略、多元化战略的条件、原因及各自的优缺点；掌握采用稳定战略及紧缩战略的条件与原因；理解战略组合的两种形式和企业运用战略组合应注意的问题等。引言有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地，父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。发展战略概述含义：发展战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。特点：扩大规模、创新消费、改善企业经营效果、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡逆水行舟，不进则退！企业采用发展战略的原因环境因素的影响企业领导人的价值观追求发展是企业这种有机组织的本性发展战略的适用条件企业外部条件：经济增长情况产业环境和行业情况政策、法律和社会方面的限制科学技术的进步情况企业自身条件：企业获得资源的能力信息收集、处理、传递和贮存的能力企业的灵活性企业文化胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！

发展战略的基本类型密集增长战略一体化发展战略多元化发展战略密集增长战略

概念密集增长战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。特征案例

格力电器股份公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2008年，格力全球用户超过8800万。公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南六大生产基地、4万多名员工，至今已开发出家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求：拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。密集增长战略的优点和风险优点：“专业化”，有利于企业实现规模经济和学习效应的好处，获得较高的运作效率将资源集中于一种产品或业务，有可能在涉及企业价值活动的诸多方面做得更好，形成较强的核心能力和持久的竞争力对追加资源要求低，有利于发挥企业已有能力风险：

当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现使消费者快速转移导致其业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到极大的打击一体化发展战略企业一体化发展战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，使企业不断地向其所经营业务的深度和广度发展的一种战略。一体化发展战略的类型竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化横向一体化纵向一体化战略的优点与缺点优点了解市场信息，提高产品差异化水平降低成本加强对生产过程的控制缺点弱化激励效应加大管理难度降低经营灵活性需要较多的资金难以平衡生产能力横向一体化战略的优点与缺点优点规模经济减少竞争对手较容易实现生产能力扩张

缺点管理成本增加产品质量难以保证政府法规限制多元化战略多元化战略，又称为多样化或多角化战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务，即指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。东方不亮西方亮！案例

海尔公司的相关多元化：自1984年至1991年的7年时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化的经验企业。

1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业并成功地经营成为中国的名牌产品。

1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。

1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业，企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。至此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广的知名企业。企业选择多元化战略原因外部原因产品需求趋向停滞市场集中程度的提高市场需求的不确定性内在原因

纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现范围经济转移竞争能力企业重建协同效应形成内部资本与人力资源的市场效益多元化发展战略的优点和缺点优点可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益缺点导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失发展战略实施方式自我发展购并合资经营战略联盟购并购并是企业实施多元化战略的一种常用方法。企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。企业购并的动因企业发展的动机发挥协同效应加强对市场的控制能力获取价值被低估的企业避税企业购并的实施对目标企业的分析目标企业价值评估资金筹措整合企业购并应注意的问题根据企业战略选择目标企业购并前应对目标企业进行详细审查和评估从自身的实力出发重视购并后整合合资经营合资的动机

资源动机市场动机风险动机合资企业的组成形式

前向一体化形式后向一体化形式买回方式多阶段形式合资伙伴的选择合作伙伴的合资动机合资各方的相互信任程度合资企业主要活动与母公司的一体化程度合资各方的文化差异合资各方的经济实力和市场地位案例2004年11月4日，TCL与东芝签署了在冰箱、洗衣机领域合作协定，商定共同斥资5000万美元，在广东南海注册成立两家合资公司：以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。其中，制造合资公司总投资约4000万美元，由东芝和TCL分别持股70%和30%，由东芝控股；销售公司总投资额约1000万美元，TCL和东芝分别持股51%和49%，由TCL控股。该项目于2005年3月27日在广东佛山市南海区奠基，2006年7月起投产，年生产约70万台冰箱及30万台洗衣机，预计2010年生产100万台电冰箱，150万台洗衣机。按照计划，该基地将以制造东芝品牌和TCL品牌的电冰箱、洗衣机为主，东芝品牌的产品将销往包括中国、日本在内的全球市场，TCL品牌产品将在中国和除日本外的全球市场销售。这家合资工厂是东芝当时在日本以外最大的生产基地。东芝最初持股比例为70%，TCL为30%。随后，TCL便逐渐减持所持合资公司中的股份至10%。2008年8月，东芝以大约2亿日元（约合183万美元），收购其与TCL在华组建的合资家电公司剩余的10%股份。这意味着当初借TCL返回中国白电市场的东芝彻底独立运作。5.2稳定战略概念特点种类适用条件优点和缺点稳定战略概念稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定战略特点实行稳定战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质,积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长从而实现稳步前进。以不变应万变！稳定战略种类按偏离战略起点的程度划分无增战略微增战略

从采取的防御态势上划分阻击式防御战略反应式防御战略

稳定战略的适用条件外部环境

宏观经济技术发展均势对行业的影响行业本身的经济技术特点行业所处的寿命周期阶段外部环境和综合实力的分析

用市场占有率或相对市场占有率为标志确定企业的竞争地位，并据此把企业划分为三类，即首位企业、中位企业和低位企业；再根据企业经营资源相对于企业规模的状况把每类企业划分为大小两类。同时把外部环境分为发展、稳定、衰退三种基本情况，与上述各类企业结合起来，分析稳定战略的适用条件。稳定战略的优点和缺点优点企业经营风险比较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能给企业一个较好的休整期有利于保持企业平稳发展

缺点以战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定为前提经营资源少、竞争地位弱的企业，细分市场的需求把握不准，可能全军覆没稳定战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化5.3紧缩战略概念特点种类适用条件优缺点紧缩战略的概念紧缩战略又称为收缩型战略、撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩战略的特点

对企业现有的产品和市场领域采取收缩、调整和撤退，因而企业规模在缩小，同时一些效益指标会有较为明显的下降紧缩战略的实施过程往往会伴随着减产、裁员、资产设备的暂停购买等等紧缩战略具有短期性三十六计走为上！案例深圳赛格集团是由深圳工业局电子总公司改制而成的一家企业集团，1992年，集团资产负债率为113%,集团已经处于破产边缘。从1993年开始，赛格集团董事长王殿甫运用收缩战略，通过出售2/3不具备行业竞争优势的关联企业和参股企业，分批收回大量资金达2亿元。然后将这些资金集中注入到集团的优势项目，例如，电子制造业的赛格中康玻璃的玻壳项目、赛格大厦等房地产项目，使赛