工程项目管理课件设计

/工程项目管理课程设计姓名：学号：班级：题目三、为下述项目状况提出解决方案（字数≥2000）某项目建设过程中，在资源的配置、管理权限、选购 制度和绩效考核几方面，项目经理部和集团管理层产生了看法分歧，导致了冲突和冲突。具体状况如下：①项目经理负责的四号楼开工建设后，土建施工时间较长，内外部装修工作在土建工程完成结构封顶后可以同步进行，市政配套在项目建设进行中起先，在项目竣工前完成即可。在内外部装修结束后，工程进行结算，办理竣工手续，进行场地清理和交房工作，项目团队负责的四号楼工程才告结束。四号楼开工以后，集团财政惊慌，流淌资金不足，无法满意工程进度对资金的要求。当时集团处于高速发展的阶段，集团在全国各地收购了数个较大规模的房地产开发项目，造成资金需求增大，由于银行信贷发放逐步收紧，集团的流淌资金特别惊慌，各个项目齐头并进，使得工程款、材料款等的支付捉襟见肘，四号楼工程也未能幸免。四号楼工程拆迁所需资金未能刚好拨付，赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，延误了大约10天左右。项目经理部在给集团公司的进度报告中，具体说明白延误的缘由，并提出进度支配变更，将交房日期向后顺延10日左右。但是，集团公司在批复中拒绝了房屋延期交付的要求，仍希望项目经理部按预定时间完工交房。其理由是四号楼的商品房大部分已经售出，交房日期已经确定，无法更改。按售房合同的相关条款，每延长一日交房，公司将付给购房业主共计约15万元的赔偿金。项目经理部提出赶工支配，集团领导无相应政策赐予支持。四号楼开工以后，负责该楼施工的是项目前期工程的施工公司，他们以垫资方式完成了前期工程量。工作完成以后，集团财务部未能刚好支付工程款，施工公司虽然数次催要，项目经理部也上报集团领导帮助催款，但因为当时集团公司忙于收购外地项目，没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工。出现工期延误以后，项目经理部制订了赶工支配，实行24小时不停的连续施工方案。此方案须要施工单位增加施工人员数量和施工机械，提高加班工资等措施，同时项目经理部还须要妥当处理政府监管、相邻单位的关系，全部这些，都要增加费用并须要集团公司批准，该笔费用被列为年度预算外支出，审批较为严格。依据集团的支配外资金管理制度，这须要稽核部的审查，并经过3个副总裁和总裁的批准。最终，集团领导没有批准这笔费用，导致赶工支配落空。集团公司认定项目经理部要担当交房延期的责任，冲突激化。四号楼最终建成完工，但延期交房约20天，集团公司支付的赔偿金额超过300万元。集团公司在工作总结中认为，项目经理部未能刚好解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要担当主要责任。项目经理J无法接受这个结果，在和集团领导进行了几次申辩后，没有得到领导的理解。项目经理J遂主动辞职，并带走了项目经理部的部分骨干员工。②项目经理J毕业于国内某建筑工程学院建筑工程管理本科专业，毕业后在某国有大型建筑企业从事施工管理工作。2004年，他进入该企业的房地产开发公司担当项目副总经理，有着极其丰富的现场工程管理阅历和房地产开发阅历，是现在所在集团急需的工程管理人才。当时，集团的业务拓展快速，前景光明，对J产生了较大的吸引力，J在和现在集团创始人刘总面谈时，刘总对其工作环境、职务支配、职责职权、薪酬待遇等均有口头承诺，故在2004年年初J正式加入到这家集团以谋求更好的职业发展。，在组建团队的时候，J确定了几个用人的基本原则：对专业人员的素养特别注意。他通过曾经任职的单位，引进了几名对建筑、电气、暖通等有着丰富阅历的专业人员，以保证施工质量的全过程掌控；注意人员的从业背景和职业阅历。在其他人员的选择上，J注意人员在其同样职位上的从业阅历，选择阅历丰富的人员，可以削减培训成本，尽快进入工作状态。在前期部，J选择了一名没有太多阅历的应届毕业生。J认为：前期部是和政府沟通的部门，该人有着较好的教化背景，个人交往实力较为突出，只要指导得当，很快就能胜任其职位的要求；注意团队意识和沟通实力，通过应聘面谈，将缺乏团队意识的人员挡在团队大门之外。但在实际操作中，这些原则难以贯彻。在组建团队的时候，集团的人力资源部举荐两人，作为办公室主任和招标选购 部经理人选。其中，办公室主任是一名28岁的女性，而J考虑到办公室主任须要在和项目相邻单位处理关系时有较多的应酬工作，所以希望是一名35岁左右的男性。而举荐的招标选购 部经理，只是集团行政部的一名一般职员，对于工程造价、招标投标工作没有任何专业背景和工作阅历。和二人面谈后，项目经理J认为这两个人都不适合相应的工作，也就否定了集团的举荐。出乎意料的是，不久集团干脆下达了这两个人的任命，项目经理J对此事特别不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标选购 部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认项目经理J对此事特别不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标选购 部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认为，安插这两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为，体现了对项目经理J本人的不信任。③在本项目中，项目经理部的市政配套部在办理供水电气接入手续过程中，遇到不少麻烦。由于公共服务系统属于垄断行业，所以相关的市政接入工程须要交由供水电气单位下属专业公司进行建设。否则，在初步设计方案审批、规划审批、输供管线施工等方面的手续办理将特别困难。而集团的市政工程建设全部由刘总妹夫的公司亲自实施，不交给市政要求的专业公司实施，使得项目一期的市政接入手续办理结果比支配晚了4个月，导致业主入住时水电均为临时接入，管道煤气在入住2个月后才接通，造成了已经入住业主的极大看法。业主将此事上告至地方政府建设主管部门，集团受到政府主管部门的质询，造成了不好的社会影响。在集团例会上领导将此事作为重点指责并提出追究责任。集团人力资源部对项目经理部关于下属市政配套部的绩效考核合格的结果不予认同，将水电气延期接入的主要责任归因于该部门的工作不力，项目经理J虽然据理力争，仍旧无济于事。市政配套部被部分扣发年终奖金。对此，项目经理J看法很大。④在项目经理J入职之初，集团在集团下属只有成本造价部的设置，对于产品的招标投标工作，始终放在项目经理部的招标选购 部负责，由项目经理部依据项目自身定位、开发进度等状况进行招标投标工作，集团通过成本造价部对选购 成本进行限制。刚好J入职后不久，集团成立了招标选购 部，全面负责集团下属的全部项目的招标选购 工作，大到项目施工队伍的招标，小到数千元的设备或者临时工程的招标选购 ，其动身点是为了发挥集中选购 的优势，降低成本，增加利润。集团的招标选购 部经理由刘总妻子的叔叔担当，此人没有任何关于招标选购 的工作背景和工作阅历。实行集团集中选购 后，项目经理部同集团招标选购 部冲突不断，主要表现有：成本的降低干脆导致工程质量的降低。在集团招标选购 过程中，其部门职员对项目的需求没有清楚的了解，为了显示集团招标选购 的优势，在选购 工作中以价格作为重要的衡量标准，这就使得质量高的产品、优秀工程施工公司无法入选和中标，项目经理在限制项目工程质量上困难重重；最低的选购 价格并不表明工程最终成本最低。集团招标确定的工程施工企业在最初投标时，极力体现价格优势，但在实际施工过程中，以各种理由提出洽商，更换投标时的产品，利用工程或设备变更增加费用；招标时间长，影响项目建设进度。集团招标选购 部负责全部项目的全部招标工作，工作量大，人员不足，招标工作屡屡拖延，严峻影响了项目的建设进度。例如，该项目在进行中，项目经理部的临时办公用房因下雨出现了渗水等问题，须要进行内、外的修理工作，总的花费不超过2万元。项目经理J原本想让项目施工企业帮助修理，支付其成本价即可，但是，集团招标选购 规则规定，只有5000元以下的才能由项目经理部申请支付，其余均须要进行招标工作。该工程招标工作进行了3周，严峻影响了项目经理部的工作效率。解决方案的考虑范围：①项目团队和集团管理层在项目进度管理上产生冲突的缘由是什么？如何解决？②项目经理在项目团队建设上和集团人力资源部产生冲突的深层次缘由是什么？应如何解决？③集团公司接受集中招标选购 的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？④假如你是项目经理J，应如何处理和集团管理层的关系？解决方案①项目团队和集团管理层在项目进度管理上产生冲突的缘由是什么？如何解决？缘由：项目经理和集团公司在拨付四号楼工程拆迁资金方面，费用发生冲突。赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，使工期延误了大约10天。集团不敬重员工看法，在项目经理给公司的进度报告中拒绝了房屋延期交付的要求，希望项目经理部按预定时间完工交房。工作完成后，集团财务部没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工，出现工期延误。集团公司推卸责任，认定项目经理部未能刚好解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要担当交房延期的责任。解决方法：项目经理应在努力做好本职工作的同时，学习一些企业管理之类的技能和方法，学会和领导沟通和沟通，从大量的信息中进行选择，把有用的和工作亲密相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。由于资金不足导致工期延误，假如最起先项目经理能够和集团公司协商并寻求一种折中方案，为公司整体利益多考虑一些，将工期延误问题处理得当，则不会发生后续的一系列事务。集团公司也应当适当敬重员工看法，正确的看法应当接受，而和公司利益产生冲突时，要和员工沟通，制定出最好的解决方案。在集团让项目经理担当责任时，能够想到实行行动所带来的负面后果，从而提前和项目经理进行有效沟通，便不会错失了优秀的项目经理和一些骨干员工。②项目经理在项目团队建设上和集团人力资源部产生冲突的深层次缘由是什么？应如何解决？缘由：集团对项目经理J不信任。安插两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为。集团干脆下达了两个举荐人员的任命，未提前通知项目经理。集团公司聘请员工任人唯亲。解决方法：项目经理在任命下达前，可以跟集团公司的人力资源部沟通和协调，希望他们能听取看法，用道理告知公司用人的条件和理由，用工作的成果和行动证明用人的正确性。在信息沟通后必需设法取得反馈，以弄清集团是否接受，若集团未接受则可以提前做好打算。而集团公司，应当充分敬重项目经理的用人理念，素养第一。更加不能怀疑新上任的员工，应当充分信任他们的实力，使他们对公司有使命感和归属感，这样才会有更高的激情投入工作，为公司创建效益。同时，“任人唯亲”的做法在企业发展中是不适用的。公司在聘请人才时，更多的应当考虑人的实力而不是人情关系，这对企业发展特别不利。

③集团公司接受集中招标选购 的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？集中招标选购 是相对于分散选购 而言的，它是指企业在核心管理层建立的选购 机构，同一组织企业所需物品的选购 业务。优点：（1）集中招标选购 ，形成大批量选购 形式，在价格上占有肯定优势，能够在选购 过程中取得主动权，同时可以避开分散选购 造成的人力、物力和财力上的过度奢侈，最大程度的降低进货成本和物流成本，有利于获得选购 的规模效益。（2）集中招标选购 ，可避开多头选购 而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候避开供应商以此抬价，也避开系统内不同的部门之间为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。（3）集中招标选购 ，能够加强选购 企业和供应商之间战略合作关系的形成，有利于稳定选购 企业和供应商之间的关系，使供应商在技术开发、贷款结算、售后服务等方面赐予肯定的支持和协作，有利于提高物资设备的运用效率。缺点：集中招标选购 打破了企业内部各部门、各单位之间的利益格局，有些人对物资集中选购 存在偏见，很简单在基层单位产生抵触心情，试图摆脱上级对物资选购 活动的限制和管理，抵触心情的滋长会严峻阻碍物资集中招标选购 的顺当实施。下属部门支配性不强，一些项目仓促上马而另一些项目前期打算时间过长、设计反复修改，造成项目集中选购 时间压缩，项目执行时间紧促，从侧面简单造成集中选购 时间延误印象。下属部门项目前期编制拟选购 设备技术规格书的实力较低，由于技术文件不完善，导致在招标前的答疑阶段，回收到招标商大量的技术澄清函。增加了招标工作的工作量，也不利于投标商编制高质量的投标文件，给后续的评标工作增加难度。弥补方法：高层管理者要赐予选购 部门信任和支持，这样选购 工作才能顺当绽开。加强制度宣扬教化，努力提高其自身整体素养，加强职工对集中招标选购 的认知。依据集团公司年度生产支配，建立集中招标选购 书目。在集中招标选购 书目内的生产设备和材料，进行同一招标选购 ；加强支配管理，既防止用而不备造成停工待料，又防止备而不用造成超储积压。强化监督机制，完善监管系统。④假如你是项目经理J，应如何处理