泰山生力源绩效管理操作手册

（泰山生力源人力资源部）2023年10月TOC\o"1-3"\h\z第一部分绩效管理综述 3第一章绩效管理基本概念 3第二章绩效管理过程 4第三章关键绩效指标体系 7第二部分泰山生力源绩效管理体系简介 9第一章绩效管理目的 9第二章绩效管理体系内容 10第三部分泰山生力源绩效管理操作指南 16第一章绩效计划 16第二章绩效辅导 20第三章绩效考核 25第四章绩效反馈与结果应用 33第一部分绩效管理综述公司的人力资源管理要发挥其作用，为公司发明价值，必须建立健全其人力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理涉及四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运营过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确公司、部门、员工的目的，实现公司战略目的的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确公司的激励、约束和淘汰机制与条件。第一章绩效管理基本概念1.1绩效与绩效管理绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。公司绩效，是指公司经营活动的效果和效率。公司绩效涉及组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达成成果的过程。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上达成共识的过程，以及增强员工成功地达成目的的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。绩效管理不是简朴的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，并且重视达成目的，促进员工实现工作目的和个人和谐发展的过程。绩效管理的程序涉及计划/目的、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四个阶段互相协调，共同形成绩效管理的PDCA循环。1.2绩效考核与绩效管理绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对未来绩效的考核。绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，并且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改善和未来绩效的提高为目的。具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别如下表所示：绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效第二章绩效管理过程要达成绩效管理的目的需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。事实上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简朴化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目的+沟通”。通过目的的制定把上级的规定、希望改善提高的方面等清楚地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目的连续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。

各级管理者是绩效管理的第一负责人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实行而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：

公正、公平、公开。

目的制定由上而下，完毕目的的过程由下而上。沟通、沟通、再沟通。

为了达成这三个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用。绩效评估（考核）绩效计划1.制定工作计划

2.个人能力发展计划绩效辅导3.绩效评估（考核）绩效计划1.制定工作计划

2.个人能力发展计划绩效辅导3.计划跟进与调整

4.过程辅导与激励绩效反馈7.薪酬激励

8.学习与发展5.5.绩效评估6.绩效结果反馈2.1绩效计划实践证明，"目的+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目的确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的规定与公司的发展相一致的。在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目的以及绩效目的的考核方法与标准。1．制定绩效目的计划及衡量标准绩效目的分为两种

（1）结果目的：指做什么，要达成什么结果，结果目的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。

（2）行为目的：指如何做

拟定一个明智的目的就是既要拟定要实现什么结果又要拟定如何去做，才干更好地实现要达成的目的。

明智的目的（SMART）原则是指：

S：具体的（反映阶段的比较具体的目的）

M：可衡量的（量化的）

A：可达成的（可以实现的）

R：相关的（与公司、部门目的的一致性）

T：以时间为基础的（阶段时间内）

2．对目的计划的讨论

在拟定SMART目的计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目的达成一致认同，并阐明每个员工应达成什么目的与如何达成目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提，同时也是有效辅导的基础。确立绩效目的其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改善什么、朝哪个方向努力，就将这些规定转化为相应的指标与目的。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。3．拟定目的计划的结果

通过目的计划会议达成管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而拟定监控的时间点和方式。2.2绩效辅导在拟定了阶段性的SMART目的和通过会议明确了各自的目的之后，作为管理者的工作重点就是在各自目的实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实行辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实行对员工的辅导。对员工实现各自目的和业绩的辅导应为管理者的平常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现目的进行帮助和支持。帮助引导达成所需实现的目的和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目的，朝着实现的目的发展。这也是对如何实现目的（行为目的）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，规定员工可以：（1）描述自己所要达成的目的（或实现的业绩）（2）对自己实现的目的进行评估有效的辅导应当是：

（1）随着目的的实现过程，辅导沟通是连续的；

（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

（3）明确并加强对实现目的的盼望值；

（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没故意识到的关注）

（5）使员工直接参并从员工处获得反馈；

（6）针对结果目的和行为目的。2.3绩效考核在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目的计划为标准的业绩实现的限度进行总结，进行业绩的评估，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改善。

通过实际实现的业绩与目的业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。

在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目的过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，涉及对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改善建议、本阶段总结、拟定下阶段的计划等。

在评价过程中需要管理者具有较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。

一般绩效评价的内容和程序涉及以下几个方面：

（1）量度：量度原则与方法

（2）评价：评价的标准和评价资料的来源

（3）反馈：反馈的形式和方法

（4）信息：过去的表现与业绩目的的差距，需要进行业绩改善的地方。一般评价的标准是选择重要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。2.4绩效反馈与结果应用绩效考核的结果应用重要涉及五个方面：用于报酬的分派和调整用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发用于员工个人职业生涯发展用于员工选拔和培训效果评估第三章关键绩效指标体系3.1关键绩效指标体系的概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指公司宏观战略目的决策通过层层分解产生的操作性的战术目的，是宏观战略决策执行效果的监测指标。关键绩效指标来自于对公司总体战略目的的分解，反映最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采用提高绩效水平的改善措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但由于KPI指标能在相称限度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。KPI指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分涉及财务指标和服务/经营运作指标。定性指标涉及与业务发展战略相一致的软性参数等。一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标：管理要项是反映各公司和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项的设立应针对那些对实现公司目的有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由公司或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门拟定。行为指标由与纳入考评的改善KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改善KPI指标状况服务的。拟定行为指标时，要考虑与改善KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后拟定。3.2关键绩效指标的特点KPI是指标，不是目的，但是可以借此拟定目的或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具有如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目的的分解

作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目的。当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为自身的重要职责；假如KPI与公司战略目的脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目的的进一步细化和发展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设立，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效规定的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目的的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

公司经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除别人或环境导致的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行拟定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完毕，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效规定的共同结识。

KPI所具有的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一方面，作为公司战略目的的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；另一方面，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效规定有了清楚的共识，保证各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力解决对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清楚了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采用行动予以改善。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目的计划来拟定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目的有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改善的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位拟定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目的与公司整体的目的联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导对的的目的发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润的奉献作出评估。第二部分泰山生力源绩效管理体系简介泰山生力源的绩效管理体系是以战略为导向，以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；绩效管理是公司管理活动中的重要一环，绩效管理的有效实行，能把公司的目的与员工的价值发明结合起来，把公司的发展与员工的发展结合起来，在全公司内建立有效的以业绩为驱动的管理体系。第一章绩效管理目的1.1绩效管理体系目的建立基于战略的泰山生力源绩效管理体系，其目的重要有以下四点：传递压力、聚焦公司目的。通过绩效管理系统，使公司的战略目的在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目的的实现和公司的可连续发展作奉献。强化责任、塑造职业行为。通过连续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导可以自觉有效地承担起各自的责任，按职业化规定尽职尽责地完毕任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改善绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改善、培训计划提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提高员工价值。因此，泰山生力源的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。公司经营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为公司的经营计划制定提供数据支持。同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使公司各级管理者真正承担起管理者的管理职能，促使公司各级管理者管理水平的提高。1.2直线经理的人力资源管理角色责任公司的绩效管理体系，贯穿整个公司的各种管理活动，通过绩效管理责任的贯彻，可以使公司的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完毕自身职责规定。具体来说，生力源的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需要完毕以下职责：（1）绩效计划阶段的角色职责：在绩效计划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本级组织的组织绩效目的；二是通过对本级组织目的的分解以及与员工个人的沟通，拟定部属的个人绩效目的。可以说，管理者既是组织绩效目的的承担者（负责人），又是组织内个人绩效指标的制定者。（2）绩效辅导阶段的角色职责：在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的执行情况，从而保证计划的完毕。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。同时，各级管理者应当就绩效实行中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。（3）绩效考核阶段的角色职责：在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完毕情况，进行经营检讨，找出组织工作存在的问题，并提出相应的改善策略。管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改善的目的和方法等。（4）绩效反馈阶段的角色职责：在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提高、培训等提出个人的意见。1.3考核部门的角色责任生力源的考核责任部门为公司管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），重要对各部门基于当期经营目的的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考核档案进行保存。第二章绩效管理体系内容泰山生力源的绩效管理体系涉及《KPI指标库》、《绩效考核表》、《绩效管理制度》三部分组成。通过以上三个部分，将计划目的体系贯穿其中，使绩效管理的PDCA循环可以有效实行。2.1绩效指标库KPI指标库是公司和各部门KPI指标的汇总，其中就各项KPI指标的名称、指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监督部门等进行了说明。KPI指标库内的KPI指标来源于以下几个方面：公司级KPI指标：公司级指标重要来源于公司的战略目的、经营计划以及公司的业务范围等。部门级KPI指标：部门级KPI指标来源于两个方面，一是公司级KPI指标的分解，即公司级KPI指标通过有效分解，贯彻到本部门的KPI指标，二是根据部门职责提取的指标。员工级KPI指标：员工级KPI指标来源于两个方面，一是部门级KPI指标的分解，二是基于员工工作职责提取的指标。KPI指标库不是一成不变的，泰山生力源将根据公司的经营状况、业务范围变化、组织机构调整等因素，对KPI指标库进行不断修订。具体详见《公司绩效指标库》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》。2.2绩效考核表绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。部门考核表针对部门级考核，对山东泰山生力源的部门级考核内容进行界定，具体如下表所示。2023年泰山生力源公司部门月度考核表单位泰山生力源部门部门负责人考评期KPI指标序号常规KPI指标类别数据来源衡量标准本月目的值权重本月达成情况实际完毕值实际完毕比率序号改善KPI指标类别数据来源指标说明本月目的值权重本月达成情况实际完毕值实际完毕比率管理要项序号管理要项工作内容与衡量方法权重分管领导意见考评得分合计等级部门经理:总经理：KPI完毕情况：分

管理改善：分

加减分项：分A：优秀;B：良好;C：合格;D：需要改善其中：常规KPI为部门每月平常考核都要考核的KPI指标（关键绩效指标）。改善KPI为根据部门工作弱项而增长的关键绩效指标，重要为改善绩效而专门设立。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过KPI指标来考核的工作内容。员工考核表对员工考核的内容进行了界定。涉及常规KPI指标、改善KPI指标和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是KPI指标的有效补充。2023年泰山生力源公司员工月度考核表姓名部门：职位考评期KPI指标序号常规KPI指标衡量标准目的值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分序号改善KPI指标衡量标准目的值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分12行为指标序号行为指标衡量标准权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分其它平常工作完毕情况能力

改善自我总结：考评者评语及下期工作盼望评语:盼望:信息反馈:考评

得分考评者署名:考评

等级A：优秀B：良好C：合格D：需要改善E：不合格被考评者署名:3.3绩效管理制度《泰山生力源绩效管理制度》是泰山生力源绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。第四章绩效管理体系建立与调整4.1绩效管理体系建立泰山生力源的绩效管理体系是建立在战略规划基础之上的，由生力源绩效管理委员会负责指导运营。生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效管理的非常设最高管理机构，由董事长、总经理、各分管副总经理、人力资源部经理和公司管理部经理组成，负责制定和审议公司绩效管理体系的建设、实行与调整，由人力资源部和公司管理部具体贯彻，并负责推动生力源绩效管理平常运营。为保证整个绩效管理体系能与公司的战略经营相匹配，当公司战略目的、重要业务流程、岗位职责等更改时，必须及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达成不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系可以更紧密地同公司的经营战略联系起来。一般是依据公司经营战略，以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整。绩效管理体系假如周期过短，审阅和调整过于频繁，导致的影响除了公司的管理费用支出的增长外，同时还会导致公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严厉性；相反假如整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。附：绩效管理体系流程以下是对生力源绩效管理体系建立、调整以及运营的流程示意图：附：流程说明：流程环节工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总经理授权公司管理部进行战略规划。

2.公司管理部根据公司战略目的、重要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析，人力资源部据此制定人力资源分体战略规划。公司战略目的、重要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告绩效考核体系现状分析

3由绩效管理委员会根据公司战略规划决定建立绩效考核体系，并讨论拟定是否要对绩效管理体系进行调整。4.由人力资源部会同公司管理部根据绩效管理体系具体拟定绩效管理实行办法，绩效管理委员会讨论通过。绩效管理实行办法5.讨论通过的绩效管理实行办法由总经理签字颁布下发。可参照《泰山生力源绩效管理操作指南》6.绩效管理委员会根据绩效管理实行办法明确各相关部门责任体系，并组织绩效考核体系的设计。7.公司管理部根据绩效管理体系提出当期组织关键绩效指标。上一年度绩效考核结果对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见8人力资源部根据绩效管理体系提出当期人员关键绩效指标。上一年度绩效考核结果对员工关键绩效指标及权重的（修改）意见9各考核部门根据公司经营目的提出部门关键绩效指标与员工关键绩效指标建议。10.由公司管理部组织汇集整理公司部门的绩效考核指标，并与考核部门沟通签订《目的责任书》《目的责任书》11.由人力资源部组织汇集整理员工的绩效考核指标，并通过与部门经理沟通确认。12.各考核部门根据绩效管理体系具体施行。１3.公司管理部作为组织考核部门具体负责并执行部门绩效考核。《部门月度考核表》１4.人力资源部作为员工考核部门具体负责并执行员工绩效考核。《员工月度考核表》15.绩效管理委员会根据组织与员工绩效考核算施情况提供指导。第三部分泰山生力源绩效管理操作指南绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才干完整的完毕绩效管理体系的相关功能。如前所述，绩效管理过程涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个环节。第一章绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键环节，也是实行绩效管理系统的重要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充足沟通、拟定绩效计划、并填写绩效计划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。1.1绩效计划的含义绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应当实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果贯彻为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目的层层分解到各级部门，最终贯彻到个人。对于各部门而言，这个环节即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严厉性，使决策层可以把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证生力源总体战略的逐步实行和年度工作目的的实现，有助于在公司内部发明一种突出绩效的公司文化。不管是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应当注意以下原则：1．价值驱动原则。要与提高公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值发明为核心的公司文化。

2．系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

3．与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目的的实现，所以在考核内容的选择和指标值的拟定上，一定要紧紧围绕公司的发展目的，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

4．突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所相应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目的设定期，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目的，而不是整个工作过程的具体化。

通常，公司绩效指标一般涉及常规KPI指标3－7个，改善KPI指标不超过5个，管理要项不超过5个。部门绩效指标一般涉及常规KPI指标6－10个，改善KPI不超过3个，管理要项不超过7个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，员工绩效指标中改善KPI一般不超过3个，行为指标一般不超过6个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目的的实现上。

5．可行性原则。关键绩效指标与工作目的，一定是员工可以控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所规定的目的任务。同时，拟定的目的要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。此外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实行中碰到的障碍，使关键绩效指标与工作目的贴近实际，切实可行。

6．全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而保证绩效计划制订得更加科学合理。

7．足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分派上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的公司文化。

8．客观公正原则。要保持绩效透明性，实行坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应当保持大体相同，保证考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

9．综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分派关键绩效指标与工作目的完毕效果评价的内容和权重，实现对职位所有重要职责的合理衡量。

10．职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这规定绩效计划内容、形式的选择和目的的设定要充足考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。1.2绩效计划阶段常用工具绩效计划阶段重要的任务是拟定各项考核指标。而拟定各项考核指标的重要工具涉及鱼骨图和平衡记分卡等。“鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）专家首创（玛伽洛，1991）。其目的是用来寻找所有也许导致某一问题的因素。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将公司的各项目的分解为各部门的考核指标。其重要环节涉及：拟定个人或部门业务重点，拟定哪些个体因素或组织因素与公司互相影响；拟定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；拟定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达成的实际因素。关键绩效指标的分解与贯彻例如，销售公司的目的是完毕公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工作，如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、销售费用、应收帐款回收率。综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实行是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分公司接受并且逐渐开始实行。之所以叫“综合平衡记分卡”，重要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的互相补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实行工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完毕的绩效管理与战略实行过程。平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。见下图：1.3公司及部门绩效计划制定公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目的的层层分解的过程，也是各部门之间就关键绩效指标，权重和目的值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会的形式拟定目的，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩效成绩进行评议，又要对下期工作目的计划进行确认。

（一）绩效计划的要素

公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素重要涉及以下几方面：1．绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容涉及各类KPI指标、改善KPI指标和管理要项。2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响限度。3．目的值的设定：对关键绩效指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕情况与指标所得绩效分值的相应关系。4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为（月度＋年度）考核。

（二）部门计划的环节1．根据泰山生力源绩效管理委员会下达的绩效管理系统实行文献及泰山生力源发展战略和年度经营计划，拟定山东泰山生力源的年度绩效计划。涉及对公司完毕经营计划影响最大的KPI指标、改善KPI指标和管理要项。明确各考核项目的目的值、挑战值、衡量标准和权重。2．生力源高层根据公司当期经营计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工，并拟定当期分管工作目的与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于公司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指标和分管部门指标权重分布为70：30，其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分布为40：60。3．各部门根据经营计划会上公司经营目的分解，拟定当期工作计划和工作目的，保证将公司的经营目的具体贯彻，保证公司当期经营目的的顺利完毕。公司各级管理者在拟定了当期工作目的后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具有对公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改善潜力或者公司迫切需要改善等特点，并将绩效指标提交公司管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订当期目的责任书。4．通常各项考核指标权重分派的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，常规KPI指标权重大于改善KPI指标和管理要项；与公司最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于5％，不高于30％。5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的局限性，对改善KPI进行适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整，由绩效管理委员会讨论拟定。（三）生力源计划制定形式：经营计划会生力源公司绩效管理开始于经营计划会，绩效管理重要体现在对当期工作的管理，对工作目的和工作计划的管理，根据公司经营指标规划当期工作，并需要采用哪些行动来支持这些目的实现。在实践中，经营计划会和经营检讨会可以合并召开，即经营检讨会既对上个考核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解。具体可参见第二章经营检讨会部分。1.5员工绩效计划制定员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充足沟通，明确绩效考核的各项指标（涉及KPI指标、改善KPI指标和行为指标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目的设定各项指标的目的值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目的的实现。一般情况下，公司高层和部门经理的绩效计划即所管辖部门的绩效计划。普通员工的绩效计划拟定的重要流程如下：1．明确员工职位的职责拟定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源部门共同完毕。清楚的职位职责是拟定员工绩效计划的基础。2．拟定各项绩效指标、指标值和权重通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划可以贯彻到部门员工的身上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。员工考核指标权重的分派原则与组织考核指标的分派原则大体相同，此外还要注意绩效指标必须对员工具有激励作用，指标分解后部门员工必须具有能力控制，即与部门工作职责密切相关，不超过人员能力范围，指标必须具有较强的可测性，以便于数据收集和计算。3．指标检查作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目的设定的选择和权重的分派等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目的和业务计划的实现。4．制定能力发展计划在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应当就员工绩效计划、如何达成绩效目的进行讨论，拟定绩效计划的内容，并拟定员工应当着重发展的能力领域，以及希望实现的目的，并根据具体的目的设定相应的发展行动方案。5．绩效计划的修正在每个考核周期完毕后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改善KPI指标进行相应修正。第二章绩效辅导绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导涉及平常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完毕后的绩效辅导。2.1工作中的辅导

绩效目的设定以后，管理者的重要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目的。

作为管理者，指导下属员工是平常工作中最重要的职责之一，并且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能保证员工从一开始就能把工作做对的，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能保证员工的工作结果符合公司的利益和客户的盼望。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。事实上，绩效目的的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目的的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

（一）常用的辅导类型

通常指导可以分为三类：

1．具体指示：对于那些对完毕工作所需的知识及能力较缺少的员工，经常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式提成一步一步的环节传授并跟踪完毕情况。

2．方向引导：对那些具有完毕工作的相关知识及技能但偶尔碰到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。

3．鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。生力源作为一家生产型公司，在生产部门以具体指示方式为主，在职能部门以鼓励为主，对部门经理等初、中级管理者以方向引导方式为主。

（二）选择适当的指导契机

一般有如下四种情形发生时，您可用到平常指导的技巧

1．当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的见解时，如：改善生产工艺和减少成本的新点子。

2．当员工希望您解决某个问题时，特别是出现在您的属下工作领域中的问题。

3．当您发现一个需要采用改善措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导别人采用措施，改善作法，适应公司、部门及流程的变化。

4．当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

（三）辅导方式绩效辅导的方式重要以沟通为主，一般可以选择以下几种方式：1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气；

2.定期召开工作例会，让每位员工报告他完毕任务和工作的情况；

3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4.督促每位员工定期进行简短的书面工作报告；

5.非正式的沟通；

6.当出现问题，根据员工的规定进行专门的沟通

。

沟通涉及正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完毕工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。因此采用什么样的沟通方式需要针对不同的对象和不同的情况具体选择。（四）辅导的内容

绩效辅导过程中，管理者需要做好以下这些工作：

1.了解员工的工作进展情况；

2.了解员工所碰到的障碍；

3.帮助员工清除工作的障碍；

4.提供员工所需要的培训；

5.提供必要的领导支持和智力帮助；

6.将员工的工作表现反馈给员工，涉及正面的和负面的；

作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改善的方面。而应当把精力放在那些对完毕关键绩效指标或已制定的工作目的所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完毕结果。例如：只顾自己的目的而影响别人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中假如注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。此外，您假如对做事的方式加以指导，员工此后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明、询问信息，想法，建议等，比仅仅告诉别人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。假如您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上贯彻改善的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺少的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具有的想法和讯息，你也许要告诉他们以便让他们在具有这些讯息的基础上用自己的思考来解决这些讯息以推导解决问题的方法。

（五）辅导环节

1．强调辅导的目的和重要性

用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对本次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。

2．询问具体情况

运用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的结识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。

3．商议盼望达成的结果

在确认事实的基础上开始商议盼望达成的结果是什么。也许是下属员工需有更多的投入，改善沟通技能、或减少迟到等，保证这些抱负的结果与完毕已计划的绩效指标或工作目的紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的结识是至关重要的。由于假如双方对想达成的结果意见不一致就会对为达成结果所采用的有效工作方式产生分歧。最终完毕目的的是下属人员本人。

4．讨论可采用的解决问题的方法

在对抱负结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达成目的。这是指导的最终关键，你可以通过询问：

-那你将采用什么方法来解决……?

-假如……你将怎么办？

-假如……你将怎么说？

当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达成抱负的目的应采用的环节和方法，确认双方都理解了将要采用的方法及环节。

5．设定下次讨论时间

在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改善情况。2.2绩效考核周期完毕后的辅导绩效考核周期完毕后的辅导也即绩效面谈。在绩效目的拟定和连续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面的沟通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考核周期完毕后，各级管理者都应当就本周期内下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关因素，寻找解决问题的方案，这种沟通应当是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。

绩效管理的目的之一是要找出局限性与改善方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目的的完毕情况进行诊断，其目的是要找出也许妨碍被考核者实现绩效目的的问题所在，即发现绩效差的因素和征兆。一般从四个方面进行分析：知识。是否由于员工相关知识的局限性影响到绩效的产出？是哪些知识上的局限性？如何填补？

技能。是否由于员工技能的局限性影响到绩效的产出？如何填补？

态度。是否由于员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的因素是什么？可以改善吗？如何改善？外部障碍。是否由于外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？如何改善？

在绩效面谈前，管理者应当做好以下几点准备：收集考核相关资料，涉及工作记录，工作台帐，绩效考核表；明确需要通过面谈达成的目的；决定面谈的适宜时间、地点、资料等。管理者的绩效面谈重要讨论确认三个问题：对上个考核周期的考核结果进行确认；以下属自评和管理者考评的差距作为基础进行沟通，达成一致，假如不能达成一致，应将双方的意见记录下来，告诉下属申诉的权利和方式；管理者对下属下阶段工作的盼望与规定，以及下属对完毕工作所需要的支持，并对工作目的达成一致。在面谈中，要注意避免；肯定成绩少，指出局限性及改善多，对员工激励不够。单向沟通多，下属正式表达意见机会少，管理者不对下属感受负责。沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，管理者应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部门可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认，员工对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。绩效面谈内容具体可以参照《员工绩效面谈登记表》。绩效面谈应与绩效反馈阶段一起进行。2.3组织的绩效沟通与辅导对于组织的绩效沟通与辅导，采用的重要形式为经营检讨会的方式。即在月初的经营检讨会上，就部门上个考核周期工作完毕情况进行报告发言，报告内容应针对目的责任书中内容。通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的问题，并提出相应的解决方案。在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下一阶段考核中。2.4经营检讨会经营检讨会开始前，由公司管理部汇集各部门绩效考核结果，并提交绩效管理委员会委员。生力源经营检讨会每月28号准时召开，如遇节假日则顺延。具体内容和操作办法见下：生力源经营检讨会执行办法一．宗旨：⑴经由经营检讨的过程以提高人员管理能力与水平。⑵以数字化的指标，拟定需追踪辅导的部门，并作为部门的工作目的。二．会议时间：每月日三．会议主持：总经理四．参与人员：⑴分管领导和各部门经理。⑵公司指定参与的部门经理以下管理干部。五．会议程序：⑴上次会议交办事项追踪报告⑵上月经营成果报告⑶部门经理报告上月工作目的结果报告本月工作目的报告各部门目的研讨与定案本月策略目的指示六．报告形式：（1）上月交办事项追踪报告。报告人：办公室主任。资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。报告要点：交办事项的执行成果及未完毕因素和对策。（2）上月经营成果报告报告人：财务经理资料来源：公司合并损益表。报告要点：a-预算执行差异分析。b-重要成本差异分析。c-重要差异部门资料报告。（3）关键部门工作报告报告人：部门经理。报告要点：目的管理执行状况报告。（4）上月组织考核结果通报报告人：企管部经理。报告要点：上月各部门组织绩效完毕情况（5）本月策略目的指示报告人：董事长/总经理。资料来源：办公室。报告要点：董事长/总经理对本月目的策略的构想，以及各部门承担的重要工作。第三章绩效考核绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何改善和提高此后的绩效。绩效考核的关键环节涉及以下几点：3.1绩效数据的收集1．数据收集的程序公司管理部负责组织绩效考核数据的收集，人力资源部负责员工绩效考核结果的收集工作。被考核部门应于每月末完毕数据上报，每月将组织绩效计划完毕情况数据报有关业务管理部门审核，然后报公司管理部。

2．数据收集的角色分派

公司管理部负责数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠。

-财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由公司职能部门和业务部门负责提供。

-内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采用问卷、测评等方法获取。对于那些需要采用问卷、测评等方法才干获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。

3．其他指标完毕效果收集方式

其他部门考核指标的数据重要根据分管领导意见得出。具体见绩效考核表内相关内容。员工绩效考核数据的确认涉及员工自评和部门经理的考评两个部分组成，以部门经理的考评意见为主，两者的差异作为绩效面谈的依据。

4．数据收集过程中应注意的问题

为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须通过严格审查、审计，也可采用个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采用措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核算，凡情况属实的，要采用果断措施，及时予以纠正解决。3.2组织的绩效考核公司高层的绩效考核算行月度考评和年度述职结合，月度考评由公司绩效考核管理委员会负责，报董事会审核，年度述职由董事会负责。根据公司指标完毕情况与分管部门绩效表现核算最终绩效成绩。组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公司公司管理部组织，报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。3.2.1月度考核表评分组织考评以目的责任书和绩效考核表为准。当期绩效考核涉及上期经营目的完毕情况（月度考核表）和管理改善（工作总结）两项内容，经分管领导审核评分后，每月25号以前以书面形式提交企管部。由企管部核算确认考核数据准确性，调整加减分项，汇总月度考核表成绩与部门分管领导确认。经确认无误后，连同工作总结整理提交绩效管理委员会成员。3.2.2部门的工作总结由绩效管理委员会集体评议，根据部门目的达成情况和述职情况对被考核部门做出评价打分，采用百分制计分。评分依据：部门工作总结评价要素涉及当期工作计划完毕情况、制度执行、业绩改善、员工培养、存在问题等。3.2.3分管领导月度考核占60％，绩效管理委员会集体评议共占40％，由企管部将结果计算汇总，拟定部门考核等级。绩效考核委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分拟定组织考评等级。等级ABCD分数区间95分以上80—9460—7960分以下所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文献的考核内容都要通过委员会批准后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分派，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后拟定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目的，通过上下协商，原则上拟定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略规定拟定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分派的原则）签订业绩目的责任书，一式四份，上、下级和公司管理部各一份，绩效管理委员会授权人力资源管理部门保存一份。由部门经理根据已经拟定的部门业绩标准进行分解，贯彻到每一个基层员工，通过上下级（部门经理和员工）的沟通最后拟定考核指标。经理对各项业绩指标分派权重。3.3员工考评泰山生力源员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行月度考评，员工直接主管为其考评负责人，直接主管的上级主管为最终审定人。3.3.1员工月度考评员工考评以绩效考核表为准，具体数据以平常工作中直接主管积累的数据和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分派拟定考评等级。员工考评结果部门考评结果ABCDEA%40%40%20%--B%30%40%30%%C%20%40%40%%D%10%40%50%%员工年度考评根据季度考评得分进行排列，根据组织年度考评结果按上表强制比例分派，（有小数点的四舍五入）拟定考评等级。假如部门经理给员工评为A级或者E级，必须通过典型事例进行解释说明。3.3.2特殊考虑到目前生力源个别部门人数比较少，不适于按比例分布，因此对于部门员工少于4人（含4人）的，按照下表分派员工考评结果部门考评结果ABCDEA1～20～20～1--B0～21～20～1--C0～11～20～2--D--0～10～21～2党团、工会和编辑可按照一个团队主体考核，具体考核办法参照上表。生产部门（包装和粮酒车间）由于人数众多，工作具有类似性，因此根据目前车间生产方式，建议采用班组考核方式。3.3.3员工年度考核成绩为月度考评等级汇总，转化成分数之和作为员工年度总成绩，作为员工年终职位晋升、晋级的参考依据。员工考评结果核算比例ABCDE分值543213.4述职报告管理者绩效考核分为中期述职与年度述职报告。根据《泰山生力源绩效管理制度》，采用年度述职方式。每考核年度期末由公司董事会和总经理组织召开公司管理者述职报告会，参与人员涉及绩效管理委员会成员、各部门经理和公司指定管理人员。被考核者应在述职会前完毕《中高层管理者述职报告》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目的表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。管理者述职重要是对分管工作以及部门工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评估。分为A、B、C、D四档，对通过述职者给予一定的考核分值。考核结果最终应由考核者确认。管理者年终述职成绩与月度考核成绩组成管理者年度业绩，比例为40：60。3.涉及撰写述职报告，登台进行述职（一般20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。评价的要素涉及：计划管理、流程建设、协调管理、人才培养、绩效改善、职业素养和工作态度。董事会根据目的达成情况和述职情况对高层作出评价、记录得分，并填写述职评价表，部门经理述职由绩效管理委员会负责，述职评价结果交人力资源部存档。3.管理者述职的重要内容涉及以下几项内容：目的承诺陈述（量化指标、工作完毕情况）重要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）自我评价重要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会绩效改善要点与措施能力提高要点及方法规定得到的支持与帮助目的调整及新目的的拟定管理者述职不仅仅要对对照一个阶段的重要职责、任务完毕、以及改善措施进行报告总结，还要对指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势过去的能力发展进行总结，并分析自己此后的发展趋势和如何提高能力。即（述职＋述能），具体请参考《管理者述职报告》。《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。3.5加减分项为了加强公司内部各种规章制度的贯彻，生力源十分重视平常的例行工作检查，如每月综合大检查、质量管理体系专项检查、安全专项检查、计量体系检查、现场管理、劳动纪律、环境卫生专项检查、工作督办等各项管理制度检查，责任部门涉及企管部、人力资源部、设动安所有、公司办公室、总务部等，各责任部门每月将检查结果汇总到企管部。检查结果作为加减分项，直接与部门和员工的当期考核结果挂钩。具体奖惩办法见公司相关规章制度和文献。3.6否决项对因工作失误给公司带来严重不良影响和重大经济损失的，如重大质量事故、重大安全事故、严重治安事件、计划外生育，及触犯刑律事件予以处罚，直接责任部门承担重要责任，管理部门承担管理责任，直接负责人承担重要责任，各级管理者承担管理责任。直接影响部门与员工当期和年终绩效考核成绩。3.7绩效考核结果的申诉各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根据绩效考核结果展开沟通。如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出申诉。假如对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资