基于人岗匹配的人力资源配置问题研究

2摘要生产管理的其它各项关键生产力要素构成中，岗位管理作为企业中组织管理的有效补充，是置效率的重要支撑。开滦集团作为国有企业，在人力资源配置方面，应该认识到动态性人岗匹充分履行组织职能。，采用文献研究法与案例研究法，通过分析人力资源的基本情况，找出开滦集团人力资并进行研究，按照普遍原理与我国企业具体实践经验相结合的原则，具体问题具体分析，融入人，提出合理解决人力资源配置问题的对策，为基于人岗匹配的开滦集团人力资源配置提供有价值资源配置；开滦集团第第1章绪论3配的开滦集团人力资源配置对策用工结构员管理励形式配的开滦集团人力资源配置对策用工结构员管理励形式的人才考核选拔体系能力与岗位需求匹配论力资源配置存在问题分析存在的问题及原因分析第1章绪论，我国加快推进大型国有企业管理改革现代化的新步伐，企业在烈，而领导者要想更好的组织管理企业和进行创新活动需要意识到提升人力资源水平是基础，企业多优秀的人才并将其配置到合适岗位，才能全面提升核心竞争力。如何充分有效发挥员工主观能动升企业人力资源系统的综合利用率，是每个企业都要面临的重要问题，充分利用现有人力资源进而，可以使该企业在市场竞争中名列前茅占据有利地位，其中人岗匹配模块就显得尤为重要。岗位目整个组织目标管理的有效补充，也是进一步合理分配公司人力资源的最重要管理支撑。只有人与岗配，才能促进企业的长期有效发展，确保充分履行各项基本职能。根据员工与岗位对应关系进行配求研究，员工可自行选择岗位，管理层也可以根据岗位需求安排员工，这是一种双向选择的最佳人进行了全面的专业化改革重组，将生活后勤部门从各下属矿场分离出来，由集团总部给予资紧紧围绕企业现代化发展战略，形成以大型煤炭装备生产装备为重点的基础产业，同时又大资产专业化运营管理，逐步探索更加适应现代市场经济特点的多元化产业体系。然而开滦集势持续向好发展的情况下，为了实现集团的战略目标，开始扩大招聘规模。随着人员的增集团管理层发现现有的人力资源已经不能满足未来的岗位发展需要，有一定的人力资源后备力有岗位，管理模式粗放，工资水平逐年升高但工作效率不容乐观。随着环境变化，企业的组织，这是一种无法阻挡的趋势，所以要找准在人岗匹配基础上进行配置的问题及原因，提出合理发展的有效举措。也随之扩大，内部运营模式从小规模生产到专业集约化生产，岗原有的人员结构不再适应现有的岗位需求，为了促进开滦集团生产工作正常进行，提升集团内工容缓。本文从开滦集团人岗匹配方面着手，通过理论研究，结合组织结构和岗位需求，在外部市部因素与员工个人因素进行分析，提出了解决开滦集团在人岗匹配基础上人力资源配置问题的对4置中人岗不匹配的问题，对开滦集团在新的经济背景下的发展具有着至关重要的作用。采通过具体要求解决人岗匹配问题。在基本明确岗位需求之后，整理基于人岗匹配的开滦集团人出问题，对上述问题进行深入分析，提出开滦在解决人力资源配置问题的对策，对尽快实现开总量合理、技术力量体系完备均有很大帮助。通过打造各个方面都合格的专业职工队伍，从而实力也有一定的重要意义。泰勒(1911)首先提出人岗匹配理论，他认为：企业应该根据工作岗位的需要挑选能力、素质、性格都匹配的强调要根据岗位的需要选择人，而不是人选择岗位。也就是说企业在进行人岗匹配时，一方面需果越好[15]。López-Torres,Laura(2016)采用大数据包络分析法，在集中式数据分析的基础上重新配置公共教育网络的人力资Bouillard,Philippe(2016)通过战略计划，采取关键绩效指标和多目标优化方法，分析人力资源配置如何为4]。DanielPlayeretal.(2017)从教育行业方面出发，以教师群体为调研对象，明确了校长领导力、人岗匹配性三者之间的关系，通过研究表明领导者能力越强，教师对学校的忠诚度越高，流失率越低。同DongSeopLee,ChangKukAhn(2020)提出人岗匹配的影响因素，不仅包括传统的企业内外部因素，还包括员7]。宋依蔓(2015)认为企业的管理者应该从员工自身出发换位思考，最大限度地了解员工性格，并根据员工不同张健(2019)提出管理者应将人力资源看作企业的一种可持续性资源，他认为企业可以从主观能动性、性格特掘人的潜能并进行培训，将员工自身优势转化为企业内发展优势，以此来获得辛嵘花(2020)认为人从古至今就是推动生产力发展的重要因素，只有加强员工与岗位的匹配程度，才能最大。魏莉(2020)认为企业做好人岗匹配才能长久发展，要想使人力资源配置始终处于最佳效果离不开好的人岗匹。彭秋萍(2020)认为人力资本在企业内部流动能够提高个体与组织的匹配程度，人力资本随着企业政策不断变好证明这一观点[3]。念及理论基础、开滦集团人力资源配置存在问题及原因、基于人岗匹配的开滦集团人力了本文的研究背景、研究目的及意义、国内外研究现状、研究内容及研究思路；这部分主资源配置相关概念和人岗匹配相关理论，为论文建立框架提供了坚力资源配置存在问题及原因，此部分梳理了开滦集团的基本情况，为后续的研究提供背配的开滦集团人力资源配置对策，结合企业战略目标，从优化劳动用工结构、科学定员管人力资源配置。5论知识为基石，通过找寻开滦集团在人力资源配置上存在的问题及产生的根源，结合集人力资源配置问题的对策。将人岗匹配的思想代入开滦集团，通过查阅文献和资料，分析造的各种因素，如工作分析不明确、人员数量构成不合理、绩效考核与薪酬不平等和员工能力集团的具体发展情况，分析了当前人力资源配置存在的缺陷与差距，根据集团的岗位要求情整个集团体系内的现有员工全部分配到合适的工作岗位，最大限度的合理发挥员工主观能动优势避开劣势的局面，基于大型国有企业在探索人岗匹配过程中的规律，提出适宜开滦集团资源配置策略，最终实现人岗之间的相互匹配。论基础相关概念配置开展更优质生产经营活动的关键推动力量，进行人力资源优化配置可以提升企业经济效人力资源配置是指企业或组织选择合适人才加以培养，对员工定期采取考核，从而达到企业预应企业管理模式，推动企业发展。充分发挥员工才能，提升他们的工作积极性，可以扩大产出企业经济增长从而形成新效能，提升企业在市场中的地位。它不仅是人力资源管理环节的起终点，人力资源配置的最终目标是为实现组织内部人与岗位间的最佳匹配。被认为是能够科学的机制，对企业内部人力资源进行合理配置，使员工在合适岗位任职，便于打造高效的员工团业管理提供帮助，使员工更好的与岗位匹配。结合本文研究对象得出，国有企业的人员析与岗位设置、优化劳动用工结构、培训提升选拔和薪酬激励等措施，准确地安排适合员工到配质与企业不同岗位之间的对应关系，不同工作岗位对任职者要求存在差异，都有一整套者拥有多出岗位标准的能力素质时，才能更好胜任该岗位。岗位不仅要与员工能力匹配，员工工作报酬相匹配。从岗匹配的关系来看，人岗匹配具有双向选择性，因此只有达到岗位与员工配。而充分做到人岗匹配的前提是同时实现人配岗与岗配人两种情况；人岗匹配是动态的，随调整，所有岗位的工作内容、任职资格和薪酬水平都会改变；随着时间的变化，员工的素质能变化的过程。评理学、心理学及其他相关学科的研究出发，根据相关技术来确定具体标准，充分了解测和人格特征，并根据组织行业需求划分具体岗位，选择合适人才，让人才在合适岗位任职，才能量是指通过检测进行计算、并做出分析，而评价是以测量出的数据为基础，准确评价被测评对象。测量与评价同时进行、相主要包括心理测试和智能测试。理论理论之间存在着动态匹配关系，员工与所在的岗位两者之间有着多层次的关联，与各个岗位，联系岗位的各项需求，从而对接和满足岗位职责。能够适应并满足岗位的各项要求，从而，加强职能部门和企业的持续稳定发展，是一名员工适应岗位的体现。企业需要不断地调整位的职责标准、要求，最终实现相互融合，做到人尽其才、物尽其用。让员工在岗位的工作，并要求他们承担相应责任，使得企业更好的进行人岗匹配。作为从微观角度出发的研究方主要在三个层面：第一层面人岗匹配以员工能力素质与工作需求的对应关系为切入点。能力包工作经验，素质方面要求员工拥有责任感并要对工作负责，不同岗位对员工素质能力要求存在位需求呈正相关。员工越是感到在当前岗6，越会增加员工对该岗位的期待，从而积极工作。企业达到承诺或规范行为会增加员工认同良好的工作状态，还会提升员工绩效。如果没有达到要求，员工会有消极心理，对个人和组合素质能力也不同；且由于个人之间的学习能力异不同，能力提升的速度有快有慢。不断进岗位随之产生。企业战略发展目标和长期运营策略随着时间变化而变求也在改变。为了适应岗位变化，员工个人需要提高和拓展个人能力；企业的管理者要学会理论因为有兴趣人们才会做出行动，在面对自己感兴趣的职业时会有积极性，可以使人们在从事此类。研究发现职业兴趣与性格特质之间有很高的关联性，所以充分了解并掌握个体的特殊性是达到论理论，在20世纪60年代末到70年代初被指出，发源于经验主义学派，该理论认为领导者应根变动进行针对性调整。权变理论的主要观点可以分为两方面：一方面由于任何组织的内外部环境在具体管理实践中没有适用各种环境的通用方法，即管理方法不具有普遍适用性；另一方面组织人力资源配置存在问题分析成立，是我国近代最早使用机器开采煤炭并实行股份制经营的企业，开创了我国煤炭工业的超越自我是优秀人才”的先进管理理念，对于可以做到规范自身行为、坚守本职工作的员幅下滑，随之而来的是一系列问合当前背景下的实际岗位需求，沿用传统的管理模式，缺少新时期的岗位设置与工作分析，造辨不清、行位人员能力要求不清，人员选拔培训及薪酬体系缺乏明确标准，使得人岗匹配没有极探索。2月份，开滦集团总部共有员工11280人。从学历上看，大专及以上学历员工为3682人，占所有员工以下员工7598人占比67%。从岗位划分，技术人员723人，占比6.4%，生产人员7332人，占比65%，管占比2.6%，其他辅助岗位2933人，占比26%。从性别来看，男性员工7050人，占比62.5%，女性员工37.5%。从年龄分布来看，在岗员工中30岁以下684人，占比6%，31至45岁6779人，占比60%，46岁以上比大，46岁以上员工数量多。配置存在的问题及原因分析位职责不明服务后勤岗位编制上几乎没有进行明确科学的工作分析设计和具体岗位职责界定，尤其的工作领域，对其中各岗位业务职责的相关职能、范围、方式等概念界定相对模糊，分工和职责业务过于零散且常常无法直接找到相关负责人，员工在岗位上的工作时间安排不合理甚至出现工，开滦日常工作流程中，尤其是后勤服务部门，员工之间普遍还存在拖延工作的现象，导致整体缺乏，对人员素质要求的目标不明属单位在进行人员分配调整和招聘正式员工时，无法保证能选择符合企业组织需求的员工。在存在乱分现象，领导层甚至认为一些工作的性质相差不大可以让员工直接胜任多个岗位，而通7位需求不匹配术手段与完善的装备支撑下，煤矿企业管理逐步改变了过去的人多制胜原则。然而随着对矿制的刚性需求逐年减少,但近年来极度缺员的局面反倒越来越严重。煤矿的用人需求量大，缺发展，加上企业招工要求时间紧迫，短时间内无法达到要求，难度系数很高。开滦集团现有体人力资源一半以上。所有员工数量的65%，这导致开滦集团生产部门多个生产线工作量大，相对较少的人员无务，技术型人员及其缺少，仅占所有员工的6.4%，绝大部分技术人员是由上级领导高薪外聘的致集团内员工工作负担过重、员工之间抱怨增多，各部门工作效率低下且工作产出不满足当下人员多存在浪费，很多后勤员工具体负责的工作任务少，常常出现“人在岗而无工作”的情新时期企业改革大背景阶段，领导层认为工作过于琐碎需要大量员工匹配，服务部门工作量增后勤人员，虽然后勤工作看似琐碎，但是通过整合可以得到改善，实则工作任务较少。而开滦员工完成较少的工作量，无法利用人数优势充分发挥岗位作用，反而因为人数过多造成资源浪与岗位设置不匹配位性质改变导致管理者对岗位需有岗位规则来规范员工行为。在岗位设置方面普遍存在不具体、不细致问题，这导致岗位要求很多岗位未充足保证员工应享受待遇，限制了员工积极主动性的发挥，员工在进行劳动产革前同样的回报，导致员工出现消极怠工情况。在缺员现象严重、工作难度大的特殊岗位，开滦行倾斜，薪资待遇和其他岗位相差不大，且集团上级领导并未因发现这个关键问题做出调整，影的学习动力和工作热情。开滦管理层缺乏对员工群体的了解，没有从基础角度观察问题，忽略了与难度，缺少多元化的薪酬方案，不同岗位之间薪酬相差不大，重点岗位员工待遇低，使得这类对待心理，导致员工对企业认同感低，缺乏积极性，被动地从事工作，员工效率低致使企业产出体系缺乏人员选拔机制较为单一，仍然采用传统的人才选拔机制或由领导部门直接任命。领导层考核，通常出现考核内容不全面、缺乏量化和细化指标的情况，而评价的客观标注不明确、评人才时，过于注重人才的功能性，在职位提升环节甚至出现给员工排资历、轻视员工专不良现象，从而导致人才选拔不公平，优秀的年轻人才不被重用因此大量流失。由于煤矿作业技高，员工更新换代迅速，往往老技术骨干因年龄问题退休后，开滦在短时间内无法吸引更多合适断层的情况，为解决这个问题开滦通常会退而求其次采用填坑的方式补录员工，而补录条件较部人员在新兴岗位的选拔机会较少，而集团过于注重选拔外部人员，导致大多数有能力的内部人素质质量不断下降。作需求不匹配的技能与岗位需求之间不匹配，岗位职责越多对员工要求越高，而集团内现有员工的自前职位任职要求。虽然新工作模式要求相关工作人员必须具备掌握本部门业务内容和要求的能：当前开滦集团现有员工的能力素质条件并未达到这个要求，普遍存在着对业务流程掌握不牢历管理人才较缺乏，大部分管理人员无法根据当前经济形势对岗位进行调整，缺乏先进的管理乱象，管理时无法准确发现问题所在不能提出合理对策。依托互联网科技和先进设备，开滦原工无法胜任更高技术要求的工作、无法参与现代化生产经营活动，其中有一些员工都是临时替单设备，对应急处理工作难以应对，从而缺少大规模集约化生产造成资源浪费，急需越来越多才来替代。由于岗位设计的不合理而在与自身能力不相符的岗位上任职，没有充分激发个人潜竞争力受到很大制约。8配的开滦集团人力资源配置对策动用工结构理进行工作分析团在很多岗位上缺乏明确的工作分析和岗位职责限定，出现很多职能推脱等情况。针对这团开展科学合理的审核岗位定编工作，重点进行工作分析，明确各部门的职能划分。集团应着量写实，按照优化流程、减少环节、强化执行、提高效率的理念调整组织机构，充分了解岗位位人才。开滦各岗位应明确相应的专业职责，并分类设置工作岗位，通过调查工作环境具体分，根据集团内不同职能岗位的专业化程度，设计详细的岗位说明书。每个岗位特征都不同，必行内部调岗位转移一批技术人员，可以选择多种途径减少用工总量，虽然岗位内部用工效率提高员的关键问题还是重中之重。开滦不应该只追求员工数量，而是在符合职业规定与保证职工个人持一人肩负多种职能、一个岗位承担多个职能的管理理念，优先进行内部调岗。首先应重视关键多余的辅助人员向一线工作岗位转移、管理技术人员向操作岗位转移，下级各单位之间进行余缺劳动用工模式。在推进转岗的同时，开滦还应该考虑到不宜转岗的员工群体，对这类人群实际情考虑员工意愿，对于自愿离岗的员工，开滦集团要根据具体情况给予一定补助。这种用工模式以位转移到效益高的重点岗位为核心，可以从根本上降低集团成本，使转岗员工提高收入，实现企定员管理强化定额定员管理和精干高效的原则，开滦应实行“增人不增资、减人不减资”计划，上调各职能部门的为责任目标，在年底对累计平均人数一次性对照考核，考核结果与薪酬挂钩，达到奖罚分明。同矿生产系统、服务系统物资系统、销售系统、物流系统的管技岗位制定严格的岗位定员方案，推进下属各单位用工变动情况，特别是对部分工作量不饱和、人员调配流动性差以及管理不规范的岗位格控制非生产性用工情况。围绕定员目标、考核措施等具体内容，与责任单位签订定员目标责任促落实。整企业各类人员比例不同，岗位人员的比例并不是完全平均分配的，而是必须根据该企业内各部门需要完成的工重要程度具体划分，因此需要开滦集团的高级管理人员调整下属员工比例，从而尽量达到人尽其况。要做到既不耗费任何人才资源，也不缺少人才，对于企业整体结构来说，在人员的分配比例用工，也没有超编富余人员。开滦集团应严格设置企业下数组织的人员分配比例，通过科学控制立后备人才数据库，在每年年初根据各年市场及政策情况的不同制定不同的人员配置模式。通过编定员，建议上调生产人员与技术人员比例，下调辅助岗位员工比例，保证开滦各单位一线员工布紧凑，重点岗位员工精明干练，从而提高人力资源利用率，进而抓住人员优势更好参与市场竞激励形式善薪酬激励体系与薪酬体系紧密结合，坚持营造人才靠实际业绩和贡献程度至上的氛围、重视关注一线则，努力构建多通道职业发展体系，明确工作目标，采取薪酬分级化管理的创新模式，将高素质按照分级标准，直接纳入绩效薪酬通道管理。开滦应该建立起薪酬动态调整机制，根据员工的绩整，对于员工完不成岗位要求的下调薪资待遇，反之提高薪资水平。拉开各阶层岗位的薪酬档的覆盖面，提升服务员工的质量和水平。同时开滦集团应重视员工福利待遇，对一线特殊岗位增补偿力度，扎实推进大病医疗互助和员工休养工作，组织好女员工积极购买保险和妇女医疗保健加大日常帮扶的救助力度。提高工作效率。9行岗位差别激励员工的了解，发现不同员工性格与能力方面存在巨大差异，大致分为三类：第一类员工拥务前通常会为自身制定目标，这类员工被称为开创型员工。在面对这种员工时，开滦领导层其次是物质激励作为补充，注意发挥员工自身价值，不要过多干预，可以将此类员工培养成；第二类实干型员工勤奋踏实，在日常工作中埋头苦干，不论在何种情况下都有很强的责任态度认真、业务能力出色。针对此类型员工，开滦管理层首先要评价量化业绩指标，避免出度而忽略实际业绩的情况，坚持物质激励为主和精神激励为辅的方式，体现员工自身价值，生产领域人才培养；还有一类服务型员工，他们在日常工作中默默无闻，常常从事一些无技职于开滦配套后勤岗位，面对这类员工开滦要采取先进的精神勉励为主的方式，体现对此类主动提升服务水平。采取这种岗位差别激励，往往会推动企业人力资源管理学的人才考核选拔体系务工队伍的考核工作，积极与劳务派遣公司沟通协商，在保证稳定进行安全生产的前提。综合运用人员管控系统和现场检查等多种方式，不间断开展劳动用工专项检查，并结合各单位，提升劳动效率。开滦应重视优秀人才选拔，增加对员工能力和业绩的重视，开拓人才选拔通标准，增强岗位之间的流动性，重视选拔内部人员。在需要补录的岗位提高补录条件，加强管理的沟通。规范劳动用工管理维护企业用工秩序，建立健全科学规范的员工考核评价机制。开滦集平、工作态度和身体素质等纳入考核范围，采取打分考核与民主评议等方式进行综合考评，对严。工能力与岗位需求匹配挥员工自身能力优势每位员工充分发挥实际作用、创造自我价值，就更不会出现冗员状况。开滦集团发展新更多的就业岗位，应该结合岗位的实际需求来选择合适的员工，达到人岗匹配的状态，这是至各岗位领导可以通过多种方法筛选员工，而岗位胜任能力是企业选择员工时最需要注重的一部充分了解员工自身优势，为每个工作岗提高观察力并结合每位员工的特点，合理地安排岗位，如有情况将随时根据具体情况作出相应加强员工培训动用工需求及岗位工种现状，依托培训基地和互联网等平台，组织紧缺岗位工种的精准实，有效提高岗位员工现场操作能力和理论水平，确保重要工种、关键岗位的有序衔接。结合岗位开滦集团人力资源部应制定针对性培训计划，选取典型性、实用性课题作为培训内容。针对管理理知识情况，集团可以派遣一部分管理人员去其他优秀企业学习或让高学历管理人员普及管理理建立管理小组进行组内讨论，融合各方建议联系实际，出台更好的管理方案。在生产层面由专业工进行安全知识培训和操作技能讲解，不断提升员工技能，进行高技术人才梯队建设。除此之外工的互联网知识，使其运用科学的手段快速提高处理各种问题的能力，着力打造各岗位的高水平，在查阅人力资源配置相关研究及学习理论的基础上，找出了开滦集团人力资源配置问力资源配置问题分析，引入人岗匹配理论，在理论基础上针对该问题提出解决对策。全文主要(1)通过分析开滦集团人力资源配置情况，发现由于工作分析和岗位职责不明、人员数量与岗位所需不匹配、设置不匹配、人才选拔考核体系缺乏与能力素质与工作所需不匹配导致人力资源配置出现问(2)通过研究开滦集团人力资源配置问题，针对当前集团需求，通过优化劳动用工结构、科学定员管理、创新学的人才考核选拔体系、促进员工能力与岗位匹配来解决开滦在人岗匹配上的人力资源配置问(3)人岗匹配是动态的，一定要及时做出调整。在进行人力资源配置时应注意个人的作用与岗位需求，满足以力资源水平，同时加强对行业内员工培训，多方面提升员工素质，充分发挥员工能力，可以J84.葛淳棉、刘善仕．动态匹配视角下人力资本内部流动与企业创新的关系研究[J]．管理学报,vNo70(11):92-102.理中人员与岗位相匹配问题的探讨[J].商场现代化,2020，No．918(09):73-74.人力资源管理的重中之重[J],中小企业管理与科技(上旬刊),2020(09):14-15.TS匹配优化研究[D].扬州大学,2021LB