SAP+供应链指导原则：提高供应链的抗风险韧性和可持续性

风险韧性和可持续性©2022AdelanteSCMCorp.TranslatedbySAP1onaryeview杂志就发表了“TheSevenPrinciplesofSupplyChainManagement”(供应链管理的七大原则)，此文由DavidAnderson、FrankBritt和DonavonFavre共同撰写。这篇文章堪称经典，其中总结的大部分原则都经受住了时间的考验，而且时至今日依然有重要的指导意义，比如“根据不同群体的服务需求对客户进行细分，并相应地调整供应链，从而更好地服务客户细分并实现盈利”；以及“打造更贴合客户需求的差产品，并提高整个供应链的客户转化速度。”2；在电子商务和直面消费者的交付模式的冲击下，分销网络和相关流程实现了转型；云计算、移动设备、软件即服务、机器人等众多技术日益普及；企业在管理供应链战略、网络和实践时必须充分考虑各种新的风险和法规(例如网络攻击、关税、ESG规则和贸易制裁等)。航。同理，尽管有很多重要的供应链原则，但鉴于目前的市场现状和趋势，有四项指导原则尤为突出，能够助力企业打造更智慧、更有韧性、更加可2抗风险韧性和可持续性2©2022AdelanteSCMCorp.衡点过去，供应链专业人员专注于满足客户服务期望，同时降低成本，并提高效率。然而，波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup)在2021年7月发表文章指出，“很多企业以牺牲灵活性和效能为代价来换取效率，疫情导致的供应链中断用惨痛的方式向企业证明了这种此消彼长的关系。”3因此，对企业而言，在成本、效率与供应链韧性之间取得平衡变得尤为重要，而供应链韧性是指“供应链在2022年4月的一项调查中，我们向Indago供应链研究社区的成员提出了这样一个问题：“经历了过去目前贵企业是否将打造韧性供应链(根据前面的定义)列为优先事项？极高优先级高优先级中优先级低优先级零优先级资料来源：Indago供应链高管调查，2022年4月(共计25名受访者)3抗风险韧性和可持续性3©2022AdelanteSCMCorp.对于企业计划采取哪些措施来提高供应链韧性这个问题，选择“与供应商建立更牢固、更透明的关系”和“提高供求情况的实时可视性”的受访者人数最多，二者的比例均高达68%。关系实时可视性商群体加速数字化转型工作(如消除手动流程)保持更高的库存水平 生产情况)商群体增加本地寻源/制造动化技术 (如仓库自动化/机器人)线图资料来源：Indago供应链高管调查，2022年4月(共计25名受访者)另一位高管称：“我们决策的主要出发点依然是削减成本，所以很难平衡提高供应链韧性与降低成本和提高效率之间的关系。即使是作为成长型企业的供应链负责人，我也很难动用有限的资源来支持专注于提高供应链韧性的活动。而鉴于当前的市场环境和供应链情况，企业高管自然会将目光放在构建冗余储备、加强资产管理和缩短交付周期上。”4抗风险韧性和可持续性4©2022AdelanteSCMCorp.超过一半的受访者(56%)认为他们的技术能力“一般”。非常好(我们拥有全部或大部分必要的技术能力)一非常好(我们拥有全部或大部分必要的技术能力)一般(我们拥有一些必要的技术能力)极差(我们拥有很少或没有必要的技术能力)较差(我们拥有少量必要的技术能力)资料来源：Indago供应链高管调查，2022年4月(共计25名受访者)在提高供应链韧性方面，无法实时了解供需情况是企业面临的最大技术难题或挑战之一。尽管84%的Indago受访者认为他们企业的仓库实时库存可视性“非常好”(28%)或“较好”(56%)，但他们还表示企业在一些领域的实时可视性不尽人意，分别是“供应商库存”(41%的受访者选择可视性“较差/极差”)和“堆场库存”(33%的受访者选择可视性“较差/极差”)。非常好较好一般较差极差不适用仓库/分销中心库存的实时可视性时可视性可视性视性需求/订单的实时可视性制造流程/在制品的实时可视性实时可视性资料来源：Indago供应链高管调查，2022年4月(共计25名受访者)5抗风险韧性和可持续性5©2022AdelanteSCMCorp.Indago提高供应链韧性至关重要。然而，由于缺乏相应的工具，我们采用了传统方法，比如增加库存和扩大供应商群体。”另一位高管表示：“虽然我们拥有强大的供应链和相应的支持工具，但在大力发展供应链的过程中，我们自身的一些短板也完全暴露出来，其中最主要的就是在途货物的可视性。尽管我们与供应商系统实现了集成，但在合规性方面遭遇严峻挑战。我们会考虑部署一款可视性解决方案来填补这块短板。”这些调查结果进一步表明，采用基于网络的云软件平台变得愈发重要，此类平台能够确保相关人员更加及理在新冠疫情及其连锁效应的冲击下，供应链风险管理再次成为人们关注的焦点。事实上，如今供应链面临遗憾的是，很多企业在这方面的应对能力仍然不足。在2019年4月的一项Indago调查中，仅40%的受访者表示，他们在制定供应链决策时“基本上总是”会考虑风险因素。另有30%的受访者表示他们“经常”会考虑风险因素，而20%的受访者表示他们“很少”会考虑风险因素。总之，在供应链管理领域，相供应链风险管理的一项重要工作是绘制供应链路线图，即了解供应商(及其各自的供应商)制造/生产基地的具体位置，以及每个基地制造/生产哪些零件和材料。2020年3月，我们对Indago供应链研究社区的成员开展了一项调查，旨在了解他们的供应链路线图绘制经验和能力。不出所料，我们的成员最了解一级供应商生产基地的位置，其中有91%的成员表示他们知道所有或大部分一级供应商生产基地的位置。相比之下，仅17%的成员表示他们知道所有或大部分三级供应同样，当问及是否了解每个供应商基地制造/生产的零件和材料，他们普遍表示最了解一级供应商的情况，其中61%的受访者了解所有一级供应商基地生产的产品，而仅9%的受访者了解所有三级供应商基地生产6抗风险韧性和可持续性6©2022AdelanteSCMCorp.显然，很多企业在供应链路线图绘制方面还有改进空间。不过值得欣慰的是，基于网络的软件平台能够帮然而，只绘制供应链路线图是不够的，企业还需要模拟不同的假设情景并进行建模，此时则需要用到供应“供应链数字孪生”是实体端到端供应链的数字化/软件表现形式。举例来说，JenniferSmith在《华尔街日报》(WallStreetJournal)发表文章称：“联合利华公司(Unilever)正在构建虚拟工厂，利用从配备传感器的机器中获取的数据流构建数字化模型，用于跟踪实体工厂的情况并检测运营层面的变化。”9遗憾的是，很多公司不具备这项能力。在2020年2月开展的Indago调查中，超过三分之二(68%)的受低，但Indago研究社区的供应链高管已经认识到这项技术能力的重要性，“随着企业运营变得越来越复杂，采用数字孪生技术势在必行。运营环境相对简单的企业可能暂时不会部营标准越来越高，未来他们可能也会采用这项技术。”117抗风险韧性和可持续性7©2022AdelanteSCMCorp.续性在2019年10月发布的一篇领英帖文中，麻省理工学院运输与物流中心的主任YossiSheffi博士表示：应链构成了这些战略的核心。”12我们在Indago研究社区开展了一项调查，询问社区成员他们的供应链组织是否将实现可持续发展作为一项在未来几年内，这一比例无举例来说，美国证券交易委员会(SEC)于2022年3月发布新规，要求“上市企业披露直接温室气体排放 (范围1)的相关信息以及自购电能和其他能源产生的间接排放(范围2)信息。此外，如果上市企业主动或根据相关材料要求，将范围3排放纳入温室气体减排目标，则该企业还需要披露价值链上下游的温室气体排放(范围3)情况。”14当然，跨国企业(尤其是在欧洲开展业务运营的企业)面临类似的披露和报告要求，具体可参见由来自Standards”(美国效仿欧盟制定ESG报告标准)。gases—Quantificationandreportingofgreenhousegasemissionsarisingfromtransportchainoperations”(温室气体：运输系统温室气体排放的量化和报告)。然而，一项业务标准要在全球范围内。甚少。同样地，基于网络的软件平台可以在这个问题上起到重要作用。借助该平台，企业不仅能绘制供应链路线图，增强实时可视性，还能在业务合作伙伴之间捕获和分享相关数据，从而根据需要评估、分析并报告温8抗风险韧性和可持续性8©2022AdelanteSCMCorp.导原则2“供应链”一词由来已久，因此业内人士短期内甚至以后也不太可能改用其他词汇。早在2021年8月，Indago成员进行了调查，比如“你认为‘供应链管理’一词能否准确、如实地概括如今的运营环境？”近三分之二的受访者表示“供应链管理”一词仍然适用。这些受访成员都然而，如果硬要选择一个替代名称，他们大多都选择了“供应网络管理”一词，52%的Indago成员都选视为网络早就不是什么新鲜事。例如，早在2003年，行业分析师AdrianGonzalez就提出了“供利用软件利用软件即服务应用，将业务合作伙伴之间的连接集中在一起。企业不再需要与业务合作伙伴建立成百上千个一对一的连接，而是统一连接至商业网络，他们的业务合作伙伴及其他众多企业也与该网络实现了互联。此外，他们还可以利用商业网络中的软件即服务应用，以更加高效、更有创新性且可扩展的方式，沟““多企业供应链商业网络为业务合作伙伴社区提供支持，这些业务合作伙伴需要以端到端的形式或者围绕运行业务流程并开展相关的交流和协作。”189抗风险韧性和可持续性9©2022AdelanteSCMCorp.无论采用何种称谓，从商业网络的角度看待供应链都有重要意义，因为这有助于企业发现并利用潜在的在麻省理工学院的研究论文“RethinkingNetworks:ExploringStrategiesforMakingUsersMoreValuable” (重构网络：探索让用户更有价值的策略)中，作者MichaelSchrage写道：“经济学家表示，从技术角度来看，‘网络效应’(或称‘网络外部性’)是指随着用户数量的增加，“经济学家表示，从技术角度来看，‘网络效应’(或称‘网络外部性’)是指随着用户数量的增加，产品和服务对于用户的价值也会相应提高。如果用户越来越多，就能快速创造更多的价值、更优质的体验。反过来，创造的价值越多，用户和富有创新性的用例也会随之增加。这种良性的价值循环既颠覆了全球的各行各业，也在推动他们实施转型。只需追加少量的成本，创造的价值就可以呈指数级增长。因此，从总‘网络效应’能够创造巨大的经济价值。”19如果企业拥有一个由供应商、客户、物流服务提供商和其他业务合作伙伴组成的大型互联社区，并在一个首先，借助基于网络的软件平台，企业能够更加及时、准确且全面地了解采购订单、发货、库存、交付、发票、状态更新等各种供应链流程和活动。可视性的提升一定程度上是因为小型供应商、客户、物流服务提供商等业务合作伙伴的“长尾效应”更容易显现出来。他们现在可以通过API、网络服务和移动设备等：提供基于网络的商业智能和分析解决方案：在基准评估方面，大多数企业面临的一个挑战就是不清楚自身绩效与市场上其他同行之间的差距。以运输领域为例，通过利用从众多托运商、承运商和物流服务提供商那里收集的数据，基于网络的平台能够为用户提供市场数据和洞察，企业可以利用这些信息来监控运输绩效并寻求改进机会。例如，借助基于网络的平台，供应链各方都能更好地了解市场定价和服务水平。这样一来，托运商、承运商和物流服务提供商就能基于数据进行协商。而通过提高流程透明度，所有利益相关©2022AdelanteSCMCorp.发掘并建立新的业务关系：从多种意义上讲，供应链运营网络相当于Facebook和领英(LinkedIn)等社交类似的概念，在2015年2月《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)发布的一篇博文“TheRiseofSocialGraphsforBusinesses”(商业社交图谱的兴起)中，作者SangeetPaulChoudary写道：“商业图谱根“商业图谱根据以数字化形式捕获的实际互动情况来描述企业之间的关系……商业图谱不仅能帮助企业更好地管理与合作伙伴之间的关系，还能帮助生态体系中的第三方了解这些企业，并探索如何向相应企业提通过对整个行业进行信息汇总，这些数据能够形成各种商业图谱。这样一来，企业就能参照业内平均水平来评估自身业务关系，而且管理者也能够发掘更有潜力的新合作伙伴和供应商。此外，借助商业图谱，企估自身的绩效水平。”21抗风险韧性和可持续性©2022AdelanteSCMCorp.指导原则3施优化供应链职能的优化历来都是孤立进行的。例如，尽管企业的运输、仓储和堆场管理等流程会相互影响，但每一个流程都是单独进行优化的。因此，在2022年4月开展的Indago调查中，受访者将“我们的软件应。不高能情况计划系统(SCP)我们没有堆场管理系统(YMS)缺乏电子集成我们没有运输管理系统(TMS)我们没有供应链设计/建模功能术部署在云端我们没有仓库管理系统(WMS)其他(请说明)资料来源：Indago供应链高管调查，2022年4月(共计25名受访者)©2022AdelanteSCMCorp.正如一位Indago高管所言：“我们的供应链系统本身非常出色，但跨职能(如库存、运输和分销)的协调工作基本都需要依靠手动填写电子表格来完成。”优化。协同运输就是一个很好的例子。基于网络的平台能够提供多种货运通道，支持企业之间实现协同运输。通过利用大数据和匹配算法，系统可以识别哪些托运商有可用的货运通道，进而规划出可重复使用且稳定可靠的专用路线或支持连续运输模式。这样一来，供应链各方将能实现共赢：托运商能够以低于市场的价格提供更多服务；承运商和私人/专用车队运营商能够提高资产利用率，减少空载里程，增加创收机会。协同率。同样地，销售和运维计划(又名“集成业务计划”)不再是一项企业内部流程。如今，供应商、客户和物流服务提供商之间需要密切协作，通过共享实时供需情况和运输数据，跨不同企业制定计划并同步开展相术幸运的是，企业现在可以利用多种先进技术解决优化工作中的脱节问题。如前文所述，基于网络的云软件虽然企业应用的上云之旅需要花费一定的时间，但这是业内最重要的转型趋势之一。早在20多年前，运输管理系统(TMS)和客户关系管理(CRM)等应用就已经拉开了企业转型之旅的序幕。如今，几乎所有企业ERP(WMS)等。©2022AdelanteSCMCorp.与其他转型项目一样，上云之旅对企业来说充满了挑战，但云运营带来的优势非常显著。麦肯锡公司y：“以全球“以全球最大的汽车制造商大众汽车(Volkswagen)为例，他们拥有一个覆盖124家工厂、500间仓库和1,500家供应商的公共云平台。该平台为大众汽车创造的价值延伸到了IT以外的领域。该平台能够整合大众公司所有机器和系统的实时数据，同时利用先进的分析工具来跟踪物流情况，并提供关于车间流程方面的洞察。该公司为自己的云创新中心培训了200多名专家。他们期望到2025年将工厂成本降低30%，行业云解决方案不仅能够帮助他们实现这个目标，还能在充满活力的大众合作伙伴社区中激发创新。”24移动设备和应用的兴起是另一个重要趋势，支持企业跨职能(以及在整个网络内)开展优化工作并执行相关流程。如今，大多数工作人员(尤其是一线的物流人员)都摆脱了台式电脑的束缚。他们可以在平板电脑、智能手机和其他移动设备上访问企业应用并进行交互。他们希望移动应用能够像他们在工作之余使用例如，2022年2月下旬，SAP推出了两款全新的移动应用，分别是SAPWarehouseOperator和SAP““SAPWarehouseOperator应用适用于SAPExtendedWarehouseManagement[扩展仓储管理]解决方案，这款应用支持仓库工作人员利用位置感知和计算机视觉技术来完成日常工作。借助iPhone的内置摄像头，即使是在光线昏暗和距离较远的情况下，他们也能即时读取条形码。此外，SAPWarehouseOperator还可以读取模糊或损坏的条形码，以及微小或不规则的条形码。同时，SAPDirectDistribution应用还能够协调从接单、交货到付款的端到端流程，完成最后一公里的交付工作。借助这款应用，员工可以选择要使用的叉车等资源，并实时查看与该资源相关的订单。”25©2022AdelanteSCMCorp.仓库工作人员还开始使用下一代可穿戴设备，这类设备结合使用智能眼镜和语音识别技术，将视频、在2013年12月的《连线》(Wired)杂志中，BillWasik在一篇标题为“WhyWearableTechWillBeasBigastheSmartphone”(为什么可穿戴技术会像智能手机一样火爆)的文章中写道：“可穿戴设备是通向增强现实的门户，通过一个易于访问且不会造成干扰的数据层，为我们持续提供有关周围环境的信息，将我们从迷惘的数字世界拉回到现实世界。”26换言之，可穿戴设备是我们实时获取所需数据和商业智能的窗口，而且在多数情况下，此类设备会主动将数据呈现给我们，帮助我们快速制定更明智的决策。在瞬息万变的商业环境中，能否快速制定更明智的决©2022AdelanteSCMCorp.指导原则4过去，你必须等上几个小时才能收到EDI消息，甚至永远收不到消息，或者需要等待从企业系统中批量下视性。德勤公司(Deloitte)表示：“全球智能传感器市场正以每年19%的速度增长，预计到2022年总交易额将达到600亿美元。”27“随着技术的进步，设备的体积变得越来越小，性能和能源效率不断提升，生产成本越来越低。”示例：动化技术提高运营效率控能力，降低维修成本并减少停机维护时间踪库存情况，优化需求计划开发提供有价值的信息，加强产品生命周期管理户关系，提高客户服务水平在一场以“DemographicDrought”(人口短缺)为主题的线上演讲中，劳动经济学家RonHetrick重点介绍了自20世纪70年代以来全球人口增速稳步下降的情况。事实上，在美国、韩国和日本等主要经济体替代率为2.1，这意味着每一对成年夫妇平均要养育2.1个孩子，总之，无论是受劳动力短缺的影响，还是为了经济高效地扩展运营规模，企业必然会在未来几年内继续部署机器人技术，以及软件机器人(又名“机器人流程自动化”)等其他类型的自动化技术。©2022AdelanteSCMCorp.确定性以及波动。行。。如果颠覆传统的供应链管理观念，企业会发生哪些变化？如果任命一位首席网络效应官，会为企业带来哪如果企业能够将“打破部门之间的壁垒”这一口号真正落实到具体行动上，在不同业务流程和整个商业网©2022AdelanteSCMCorp.AdrianGonzalez是一位备受信赖的顾问和业内一流的分析师，在运输管理、物流外包以及其他供应链和物流领域拥有超过23年的研究经验。他是AdelanteSCM公司的创始人兼总裁，该公司为供应链和物流专业人士打造点对点的学习、交流和研究社区。Adelante提供的服务主要分为两个板块：一个是TalkingLogistics，这是一个线上脱口秀视频博客，访谈对象多为供应链和物流行业的思想领袖和新闻人物；另一个是Indago，这是一个专门提供市场研究服务的社区，汇集了众多供应链和物流行业从业者，他们彼此分享实用的知识和建议，并投身公益慈善事业，回馈社会。在创办AdelanteSCM之前，Adrian曾在ARCAdvisoryGroup、摩托罗拉公司(Motorola)、宝丽来公司(Polaroid)和Clare公司担任多种领导职务。Adrian常常受邀在各种行业活动和会议上发言，一些行业出版物也经常引用他的观点。此外，他还是供应链管理专业协会(CouncilofSupplyChainManagementProfessionals)的会员，并且登上了“领英人物榜”(LinkedInInfluencer)，拥有超过251,000名粉丝。AdelanteSCMSAP出自AdelanteSCM。©2022AdelanteSCMCorp.1./us/dictionary/english/guiding-principle2."TheSevenPrinciplesofSupplyChainManagement"(供应链管理的七大原则)，由Anderson等人共同撰写，《供应链管理评论》SupplyChainManagementReview)，1997年3."Real-WorldSupplyChainResilience"(供应链韧性的现状)，由RainerSchuster等人共同撰写，波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup)，2021年7月29日4."UnderstandingSupplyChainResilience"(了解供应链韧性)，由StevenA.Melnyk等人共同撰写，SupplyChain24/7网站，5.本报告引用的所有调查结果和引用内容均摘自"RevisitingSupplyChainResilience"(重新审视供应链韧性)，Indago，2022年4月6."Coronavirus:SupplyChainRiskManagementBackInSpotlight"(新冠疫情让供应链风险管理重新成为焦点)，AdrianGonzalez，TalkingLogistics，2020年2月3日7."SupplyChainMapping(InsightsFromIndago)"(Indago研究报告：绘制供应链路线图)，AdrianGonzalez，TalkingLogistics，2020年9月14日9."UnileverUsesVirtualFactoriestoTuneUpItsSupplyChain"(联合利华利用虚拟工厂优化供应链)，JenniferSmith，《华尔街日报》(WallStreetJournal)，2019年7月15日10."HowtoSleepinaSupplyChainStorm"(如何安然度过供应链风暴)，AdrianGonzale，TalkingLogistics，2022年1月19日12."TheMysteryattheCenteroftheSustainabili