竞合营销战略第四章

竞合营销战略第四章课堂思考：柯达胶卷的最大竞争者是谁？可口可乐的最大竞争者是谁？中国移动的最大竞争者是谁？第四章竞合营销战略第一节竞争性营销战略第二节合作性营销战略第一节竞争性营销战略一、竞争者分析二、面对行业竞争者的一般竞争战略三、处于不同市场地位的竞争战略四、面对封闭市场的竞争战略一、竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式（一）识别竞争者1.从产品替代性识别竞争者2.从行业结构识别竞争者3.从波特五力模型识别竞争者1.从产品替代性识别竞争者(1)愿望竞争者（Genericcompetition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者(2)属类竞争者（Industrycompetition）：指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者(3)形式竞争者（Formcompetition）：指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争(4)品牌竞争者（Brandcompetition）：指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争举例：从产品替代性识别竞争者社交体育文娱旅游---需要休息的需要欲望竞争采用什么方式休息类别竞争怎么娱乐形式竞争看哪种电视品牌竞争购那种录像机看电影看电视听广播歌唱会---广播电视录像VCD---松下日立长虹海尔---2.从行业结构识别竞争者（1）销售商数量及产品差异程度：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全垄断（2）进入与流动障碍：资本、经济规模、专利、原料、分销商等（3）退出与收缩障碍：（4）成本结构：制造原料成本、分销成本、促销成本（5）纵向一体化程度：（6）全球化经营程度：案例：豆浆机进入寡头垄断●近年来，国内豆浆机市场的快速发展和井喷，正是因为出现了美的、东菱、欧科、苏泊尔等一批竞争者，不仅将行业开拓者九阳的市场蛋糕快速做大，最终也成就了豆浆机在100多种小家电市场竞争中脱颖而出，保持着30%以上的复合增长率。

●九阳、美的占据了九成以上的市场份额，这说明豆浆机行业已形成完全寡头垄断格局，这既不同于空调业‘2+3+X’竞争格局，也不同于彩电业‘5+X’竞争格局

销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争3.从波特五力模型识别竞争者

同行业中现有竞争力量

买方竞争力量

供货者竞争力量

替代品竞争力量

潜在竞争力量

案例：深圳房地产市场的万人购买团●播放视频：房地产万人购买团案例：从星巴克的动向看竞争者●星巴克换标卖咖啡定位偏移●星巴克想离开卡夫，但为什么随后又找到了一个相对弱小的合作伙伴？●星巴克40年来首度“种豆”

案例：格力安徽“封闸”苏宁●2010年6月23日，安徽新兴格力空调销售在《安徽商报》、《新安晚报》、《合肥晚报》、《江淮晨报》等当地各大主流媒体的重要版面刊登了一则《关于格力空调终止与苏宁电器（安徽区域）合作的通知》，由此揭开了格力空调在安徽地区与苏宁电器长达数月的矛盾和争议的神秘面纱。（二）判定竞争者的战略●战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。●公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。（三）分析竞争者的目标●通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。（四）评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越（五）预测竞争者的反应模式●从容型竞争者●选择型竞争者●凶狠型竞争者●随机型竞争者二、面对行业竞争者的一般竞争战略战略优势战略目标能被顾客察觉的独特性低成本地位全产业范围特定细分市场差异竞争目标集中总成本领先基本竞争战略：指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。属经营单位战略范畴。成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化（一）成本领先战略1.成本领先战略的含义和优势2.实现成本领先战略的途径3.获得低成本领导地位的关键因素4.成本领先战略的风险5.成本领先战略的适用性案例：航空公司的成本领先战略播放视频（20分钟）：2007年11月22日CCTV经济半小时《一元机票离我们有多远》1.成本领先战略的含义和优势成本领先战略：是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。2.实现成本领先战略的途径更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动3.获得低成本领导地位的关键因素建立注重成本的企业文化准确地把握成本驱动因素积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力严格的成本控制组织体系和管理4.成本领先战略的风险投资较大成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时忽视顾客需求或对有关问题的担心提高了推出障碍5.成本领先战略的适用性市场中有很多对价格敏感的客户实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别厂商之间的价格竞争非常激烈（二）差异化战略1.差异化战略的含义及优势2.差异化战略的风险3.实现差异化战略的途径和条件1.差异化战略的含义及优势差异化战略：是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。差异化的实质就是给顾客一个购买理由，即为什么买你的而不买别人的。

2.差异化战略的风险高成本代价顾客不愿为差异化多付钱不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价市场占有率目标难以实现3.实现差异化战略的途径和条件途径：实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来条件：消费者对产品需求不同、差异化的途径较多、差异化的竞争对手不多举例：差异化途径原料差异化：依云（evian）矿泉水、哈根达斯、养生堂设计差异化：苹果公司、Swatch手表制作工艺差异化：真功夫快餐、乐百氏纯净水渠道差异化：戴尔电脑、安利和雅芳功能差异化：飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、沃尔沃、王老吉、养生堂服务差异化：海底捞火锅连锁店

形象差异化：万宝路、哈雷•戴维森摩托（三）集中化战略1.集中化战略的含义和优势2.实现集中化战略的途径3.集中化战略的风险4.集中化战略的适用性1.集中化战略的含义和优势集中化战略：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求优势：经营目标集中、规模效益、专业化服务2.实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。3.集中化战略的风险竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。4.集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者三、处于不同市场地位的竞争战略

市场领导者MarketLeader市场挑战者MarketChallenger市场追随者MarketFollower市场补缺者MarketNicher强势企业弱势企业10%20%30%40%市场份额（一）市场领导者战略市场领导者：在相关产品市场上的市场占有率最高的企业41

保持现有市场份额案例：微波炉两寡头早在多年前，格兰仕就掀起了产品技术升级大幕，并于3年前推出了兼具炖、烤、煮、蒸等多种烹饪模式的全能型微波炉，试图通过增加产品的应用功能扩宽市场消费面。而美的则发力微波炉的变频和温蒸汽加热技术，从食物营养的角度吸引更多的消费群。（二）市场挑战者战略竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻挑战原则集中优势兵力于关键时刻与地方案例：赫布莲的反击战伏特加是世界闻名的蒸馏酒。1939年美国赫布莲（Heublein）公司收购了全球最大的伏特加生产商司木露（Smirnoff）。赫布莲公司通过20年的努力，推动司木露牌伏特加酒进入美国的主流社会，最终成为伏特加市场的领导者，占有美国市场的23%。60年代，赫布莲的司木露品牌受到Wolfschmidt的挑战。Wolfschmidt宣称其品质不亚于司木露，但价格每瓶比司木露便宜1美元。这个时候公司的销售人员想出：该公司把司木露牌伏特加酒的售价调高1元，同时推出一个新品牌的Relska酒，来和Wolfschmidt竞争，然后它又推出另一个新品牌Popoy，价格订得比Wolfschmidt低；这种产品线策略使得司木露品牌的市场定位变得非常突出，而Wolfschmidt变成普通品牌的酒，赫布莲公司这种巧妙的策略使得整体利润大大地增加。

（二）市场挑战者战略竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻挑战原则集中优势兵力于关键时刻与地方进攻者Attacker防御者Defender42135市场挑战者的进攻战略（三）市场跟随者战略1.市场跟随的原因2.市场跟随者的特征3.市场跟随者的战略选择1.市场跟随的原因模仿可降低市场风险模仿可降低营销成本模仿可少遭报复李维特：产品模仿如产品创新一样有利2.市场跟随者的特征模仿，但不单纯模仿自觉并存默契不是被动挨打寄生案例：ZARA公司愿意高额的“模仿费”很多年轻人都非常喜欢ZARA,但也有很多人对ZARA咬牙切齿。恨ZARA的是那些大牌服装公司，因为往往是大牌服装公司刚刚发布的流行趋势，还没等自己来得及生产销售，ZARA公司早已把类似的样品做成成衣，销往了全球，这让大牌服装公司很恼火，于是跟ZARA的官司不断。尽管每次官司几乎都是以ZARA失败而告终，但是ZARA依然乐此不疲，愿意为此而付出高额的“模仿费”。最高兴的要数这些用平常的钱就可以享受大牌服装感觉的年轻人了，因为他们用更少的钱，更快更早就享受到了大牌的感觉了。很显然，ZARA公司是一家典型的跟随型公司，他们在跟随中进行了更好的创新与超越,他们在商业竞争中用了很简单的一招：跟随。其实跟随的策略无时无刻不在发生着作用。从日本的轿车到台湾的电脑，从韩国的电视到中国的皮鞋，这些产业都是在跟随中得到了很好的超越与发展。3.市场跟随者的战略选择充当造假者充当仿制者充当模仿者充当改造者↓高低（四）市场补缺者战略1．市场补缺者的含义2．理想的市场补缺者应具有的特征3.市场补缺者竞争战略1．市场补缺者的含义市场补缺者是指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司

2.理想的市场补缺者具有的特征(1)有足够的市场规模和购买力(2)利润有增长的潜力(3)对主要竞争者不具有吸引力(4)具备占有该基点所必需的资源和能力(5)既有的信誉足以对抗竞争者3.市场补缺者竞争战略(1)最终用户专业化(2)纵向专业化(3)顾客规模专业化(4)特定顾客专业化(5)地理区域专业化(6)产品或产品线专业化(7)定制专业化(8)质量价格专业化(9)服务项目专业化(10)分销渠道专业化四、面对封闭市场的竞争战略（一）封闭市场的形成与含义（二）封闭市场的竞争战略：大市场营销（一）封闭市场的形成与含义1.封闭市场的形成：市场成熟期既得利益集团的保护2.封闭市场的含义：现有参与者和批准者设置障碍，导致能够提供类似的甚至更好产品的企业难以进入某市场（二）封闭市场的竞争战略：大市场营销1、大市场营销的含义2、大市场营销与传统市场营销的区别3、大市场营销的步骤1、大市场营销的含义大市场营销：为了成功地进入特定市场并在那里从事业务经营，在策略上要协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段以博得外国或当地若干参与者的合作和支持。2.大市场营销与传统市场营销的区别营销目标不同牵涉到的有关集团不同营销手段不同诱导方式不同期限不同投资成本不同参加的人员不同3.大市场营销的步骤探测权力结构设计总体战略

制定实施方案↓↓第二节合作性营销战略一、建立战略联盟二、建立商业生态系统一、战略联盟（一）战略联盟的含义（二）战略联盟的特征（三）战略联盟的动机（四）战略联盟的演变与形态（一）战略联盟的含义战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。案例：异业联盟成家电营销新宠(1)

春节成为各个行业促销大战的黄金时期，家电、家居、家装亦不例外。不过，去年以来，在家装市场上出现了一种新的促销方式，即跨越家电、家居、家装三大行业，进行资源整合后的共同营销。消费者在购买陶瓷产品时如果一并购买照明设备、中央空调，还能享受更优惠的折扣。这种异业营销虽早在多年前便出现，却因为一个新的跨行业联盟出现，而焕发新的商业色彩。这种“捆绑”销售被誉为冠军联盟，是美的中央空调和其它5家知名的泛家居行业品牌：欧派橱柜、大自然地板、红苹果家具、雷士照明、东鹏陶瓷组成的促销联盟在假日促销期间，各家分别打出“非常5＋1冠军联盟大优惠”的广告宣传，目的是给客户提供一站式全方位的采购体验，以此带动销量的提升。不过，业内人士在接受记者采访时表示，这种联盟性质的促销方式，虽然对一些消费者在购买产品时非常具有诱惑力，但这无疑是商品联合促销的升华版，在某种程度上是制造商做了销售商的事情，直接在各个公司总部将促销方案定制后到各个终端进行执行。在给消费者提供各类产品的更多优惠空间的同时，也限制了消费者对其它产品的选择余地。

冠军联盟或开先河

冠军联盟成立于2009年4月23日，由美的、欧派等6家企业共同组建。这6家企业都是家电、家居、家装领域的知名品牌，产品拥有不错的市场占有率。宣称将在品牌营销、客户服务等层面全面联手，推动家居产业跨界升级.欧派董事长姚良松被推选为联盟理事会第一任轮值会长。姚良松表示，“冠军联盟”企业具有销量大、拥有强势的渠道资源和良好的市场信誉，通过这种深度合作的方式，将各大企业的强大实力进行联合。其主要目的在于刺激消费、拉动内需，而最实际的则是联盟企业为消费者提供优质产品的同时，尽量压低自身利润，为消费者带来切实利益。虽然金融危机影响逐渐减小，各行业逐渐复苏，但是，家电、家装等领域的市场仍面临着巨大压力。如何摆脱影响，使得企业现金流更加充沛，成为上述行业必须面对的问题。知情人士透露，联盟的建立就是要解决家居业在危机中遇到的困境。“大部分企业在这次危机中都遇到了出口市场锐减的问题，几乎每个企业的销售量都在欧美国家出现了下滑或者萎缩。”业界对这一联盟方式不乏乐观者。全国工商联家具装饰业商会执行会长兼秘书长张传喜表示，联盟有助于上下游行业的紧密对接，企业在做自己产品研发时也能通过与联盟企业的互联互通了解上下游情况，从而准确把握市场。案例6：异业联盟成家电营销新宠(2)先赚眼球后谈模式目前冠军联盟的6家企业并未对外正式公布自合作以来的市场销售业绩，不过联盟的主题促销活动和媒体宣传却相对高调许多。与此前市场上出现的一些异业联盟相比，虽然参与企业的数量多，且横跨家电、家居、家装三大行业，但这一联盟的共同营销活动执行得比较到位，而且6家企业之间的互动频繁。中国家电营销委员会副理事长洪仕斌指出，异业联盟的初衷是很不错的，但关键是许多企业的执行不到位，企业总部与销售分部、经销商之间脱节，导致效果很一般。这也是一直以来营销界对于异业联盟不看好的根源。不过，就冠军联盟现阶段的市场表现和企业之间的互动情况来看，洪仕斌认为，几家企业还是想探索出一条营销的新道路，旨在为企业开拓出新的商业空间。随着近年来市场竞争趋于激烈、产业融合度快速提升，以消费者需求为中心、以家庭为载体，家电、家居、家装融合具有先天性优势。业内人士表示，无论联盟对于各家企业的销售业绩拉动有多大，但至少从联盟成立以来，还是赚足了媒体的眼球，为企业的终端推广和品牌宣传提供了巨大的资源。更为关键的是，这种跨行业联盟，也将为其它企业的跨领域合作提供新的营销模式。成功或是偶尔对于冠军联盟的成立以及未来走势，业界可谓褒贬不一。乐观者认为，冠军联盟并不是单纯的营销联盟，而是价值联盟，各成员彼此间不存在直接的竞争，而是具有互补性，成员企业通过渠道共享、资源互补等形成单个企业难以企及的庞大营销乃至价值资源。而悲观者认为，这种品牌联合无疑是节假日促销的强大升华版，有捆绑销售之嫌，而且消费者越来越挑剔，这6家企业并不能满足所有消费者的要求。同时，联盟品牌在定位、互补、非竞争性等方面考虑不周，组织不固定、费用不透明，管理经验比较缺乏等等。姚良松也认识到这个问题。他表示，目前联盟的最大难题就是无法统一管理，就像一个多国部队，当6个品牌在全国统一行动的时候，指挥不同品牌的团队，存在着一个磨合的过程。能不能统一行动，能不能把经营模式执行统一推行到位，这是联盟面临的挑战。除了冠军联盟，跨行业联盟已成为近年来新的市场热潮。TCL集团、美的与长安汽车签署集中采购微车的战略合作；美的与万科合作等等都成为“异业联姻”的代表。（二）战略联盟的特征1.组织的松散性2.行为的战略性3.合作的平等性4.范围的广泛性5.管理的复杂性（三）战略联盟的动机（优势或原因）1.有利于进入封闭市场2.实现企业间优势互补3.有利于降低风险4.防止过度竞争（四）战略联盟的演变与形态1.战略联盟的演变：卡特尔、辛迪加；托拉斯；康采恩；现代企业战略联盟战略联盟的演变与形态2.现代企业战略联盟的形态：按联盟成员间的参与程度分：股权式战略联盟、契约式战略联盟按联盟成员的主体地位分：接受型战略联盟、互补型战略联盟按联盟所处营销环节分：品牌联盟、分销渠道联盟、促