-协助员工拥抱变革

—协助员工拥抱变革治理变革是企业中每一分子 --自高阶主管以降 --都应负起的责任一提到在组织内部实施6标准差打算、最佳化业务流程、采纳新销售策略等大型变革，主管们都明白，最难以把握的是职员适应新秩序的能力。尽管大型打算一旦遭到职员误解或抗拒，预期利益可能大幅缩小，但事实上，改革的进行方式，对成败的阻碍也同样重大。只是值得庆幸的是，当企业励精图治时，即使小小作为也能阻碍深远。为了探讨在变革流程中，人员的角色安排与流程议题，我们研究了40个组织的变革打算，对象涵盖银行、医院和公用事业，打算内容涉及合并、大型成本节约措施，以及新订价策略。这些项目皆由高阶主管发起，为组织制造经济效益的潜力都专门大，且均需要公司上下在行为、工作和流程上改头换面。我们从两个面向进行研究，先比较项目的预期价值 (列于业务规划报告书中)，与公司宣称项目完成后真正获得的价值，两者之间的差异。其次，按照十二个普遍认为会阻碍变革治理效能高低的要素，包括中高级主管在打算中扮演的角色、企业治理项目的技能与训练，以及鼓吹变革的奖励内容，评比调查企业的实力(见图一)。据此，我们将各家企业在变革治理方面的优、缺点，与40个打算的已实现酬劳做一比较。总体而言，58%的受访企业未能达成目标； 20%最多仅获得了预期价值的1/3，其它 42%则成功达成目标，或者超出预期——有的甚至达成目标的200%至300%。变革收益敬陪末座的公司，变革治理能力的确欠佳；相对地，大丰收的企业，治理变革的能力也就愈强 (见图二)。由图二可知，对任何一种打算或产业部门而言，一家公司在 12个变革治理要素上的平均得分 (1至5分，最差到最佳)与获得的价值，存在高度有关性。这种收敛性质显示，未能妥善治理变革的公司，也无法把握打算能够发挥的潜在力量。然而我们也发觉，公司任何层级职员的实力，包括：资深主管、中阶经理，或前线人员，都可提升改革成功的机会，同时各个层级的重要性不分轩轾。然而，在一、两个层级上显现咨询题的公司，大致上可完全或大部分把握变革打算的利益(见图三)。有7家公司的两个层级专门强，然而其它部分的能力则专门弱。例如：有一家中型区域银行的前线技能薄弱，而一家生产运算机硬件的国际厂商则中阶治理职权不强。然而平均而言，这7家公司都获得了129%的预期价值。事实上，在任两个层级均缺乏变革能力的企业里，也可把握将近 70%的预期价值。研究当中表现最为突出的11家公司，其每个层级均能有效治理变革，也确实是讲，从资深主管、中阶经理到前线职员无不投入，此外，职责划分明确，同时整个组织上下都明白变革的缘由。这11家公司平均获得143%的预期收益。相对地，在未能达成预期目标的公司群组里，高阶主管不是缺乏承诺，不然确实是无法贯彻始终；中阶主管的项目治理技能有咨询题，而前线职员则训练不足，或者觉得困惑、纷乱。另外，11家在3个层级皆有咨询题的公司，平均而言，只获得了35%的预期价值。以研究中的两家医院情形为例。两家的目的差不多上藉由设置独立的采购小组，降低成本。其中一家医院的董事长和采购长公布讲明计画的大胆愿景，同时院内各个层级的利害关系人 (即大夫)均全程参与计画。但在另一家医院里，董事长未对变革做出指示，在执行过程中，被描述成「隐形人」；其它的资深主管大部分也都保持缄默；中阶经理不清晰谁有决策权；前线人员也不了解新政策，或者遵守的理由何在。结果前一家医院不到一年之内，就超出预设目标(达成规划进度的125%)，而第二家医院则将就省下预定的一半支出。此外，其它要素，诸如供货商关系到产业情形等等，也会阻碍实际结果与预期目标的差距大小。如果第二家医院的任一个层级在落实变革之前，能够更佳充分预备，那么变革计画就能够收到更好的成效。进展新策略或者经营计画改弦