美世-职位分析和职位说明书培训-经典

职位分析和职位说明书培训2008年1月美世咨询保定为什么需要职位分析什么是职位职位分析的意义和应用职位分析的过程职位分析方法部门到职位的职责匹配职位说明书介绍职位说明的作用如何撰写职位说明书职位说明书撰写练习主要内容什么是职位?…它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略组织机构结构部门/单元结构部门/单元职位Position职位Position职位Position职位是组织的最小组成单位职位的概念组织愿景&战略部门职能和责任职位角色&工作职位是:是组织的最小单元职位是一组工作职责的有机集合反映了一个管理者如何开展其业务的思路动态的，而又是相对稳定的工作量饱满的什么是职位？

当一名员工离职时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应付的职责。换句话说，他的职位仍然存在

什么是职位？职位＝人职位＝工作任务一个职位承担了多组性质或多个专业领域的工作任务例如：一个销售办公室的行政事务岗可能30％时间是文秘工作、30％时间是出纳工作、40％时间协助处理销售单据职位分析的意义美世3P模型FutureOrganizationAnalysisCompetenciesProfilingOrganizationFine-TuningGradingStructureCapacity-to-PayAnalysisTotalRemunerationStructureCorporatePerformanceReviewResultsMappingCorporateObjectivesAnalysisObjectivesMappingOrganizationAnalysisResponsibilitiesMappingRoleClarification岗位澄清PersonDevelopment人才发展Compensation薪酬PositionEvaluation岗位评估PerformanceReview业绩评估ObjectiveSetting目标设定

职位分析是收集职位信息的一个程序，对一个职位进行充分的理解和归档，以便于其他人对这个职位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。职位分析的定义职位职责并不是日常业务本身，它是组织在“最近的将来”原则上对职位职责规定的期待值。职位的现状并不一定完全与理想状态一致。职位分析的原则职位分析，其现实的管理意义在于……职位分析明职责辨价值定标准建通道明确职位工作结果、责任与权限理清职位之间的汇报和协作关系，优化职位分析，提高组织效率通过对职位分析，建立标准职位设置有针对性的规范不同职位对任职能力及行为方式的不同要求，引导员工提高职业技能，培养专业化的队伍基于明确的“职位分析和职责”，采用科学的评价工具，对各职位确定价值等级，为“以岗定薪”、解决薪酬管理的内部公平性问题奠定坚实的基础以职位的性质、能力要求为依据，建立分层分类的职位序列通过提供序列层次和职位的对应，做实各类职业通道帮助员工理解和把握能力培养与职业发展的关系，促进员工的职业多元化发展职位分析的过程职位分析在企业组织管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构职位分析职位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理职位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理职位分析的一般步骤

分析对象：部门内部职责和分工使用的工具：职责匹配图（ROLEMAPPING）分析基础：部门定位和职责中间结果：职责匹配图输出成果：部门组织结构图职位说明职位说明职责匹配调整职位设置调整分析职责匹配的结果职责匹配和分解职位设置和优化的基本原则和要素

职位设置需要综合考虑职位设置的原则和组织机构的运作方式因事设岗原则：设置职位既着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒规范化原则：职位名称及职责范围均应该规范。整分合原则：在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，使各职位职责明确又能在上下左右之间协调，最少职位数原则：尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力风险与内控原则：根据风险与内控要求，对职位进行合理设置五个原则三个要素职能领域：通过流程流向的分析，明确流程各环节需要的活动或任务，界定实现流程的工作内容和专业领域，这是职位及条线设置的基础工作层次：通过对完成流程活动或任务的纵向分析和组合，明确职位的工作层次，根据不同层次工作所需能力的不同要求设置不同层次的职位工作量：通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入的分析，判断职位工作的饱和程度(合格的人员的全日制工作时间)，以确定具体的职位设置工作层次专业领域工作量职位设置需要考虑的主要问题

–

组织构造组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明 较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散 职位设置需要考虑的主要问题

-

管理幅度确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化

大批量生产

程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度

管理工作

研究实验室

提供意见、解决问题方法的咨询公司职位分析需根据业务要求设置,

同时满足个人职业发展的需求

含义不同层级的职位职责相似但职位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决于业务发展的要求，高级的职位应承担更重要的职责初级专业人员专业人员高级专业人员职位设置需要考虑的主要问题

–

个人职业发展职位分析的成果

—职位设置和职位说明书职位说明书人力资源部总经理（ABC）薪酬福利处经理（甲）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）……薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）为什么需要职位分析什么是职位职位分析的意义和应用职位分析的过程职位分析工具部门到职位的职责匹配职位说明书介绍职位说明的作用如何撰写职位说明书职位说明书撰写练习主要内容部门到职位的职责匹配职责匹配分析－－ROLEMAPPING什么是职责匹配图？职责匹配图是部门的职责和职位职责的两维矩阵指出部门的每个职责分布在哪些职位，这些职位所（应该）承担的部分，所产出和负责的结果，所扮演的角色各是什么？部门职责/个人角色职位A职位B……部门职责1描述：所产出的结果，和如何产出的无……个人角色部门职责匹配图基本模板：部门职责匹配图基本结构：在矩阵的横轴列举职位名称，纵轴列举部门的职责对应于某职位和某一职责的单元格内，描述该职位所承担的具体职责部门职责被匹配到部门的每个职位部门职责1部门职责2部门职责3部门职责4…部门职责n职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职责和职位的归属关系对部门分工现状进行职责匹配分析，目的是分析、澄清部门内各相关职位之间的职责关系。目标是使职责划分有助于提高流程效率，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象。以及职位本身定位和职责不清晰的问题职位A职位B职位C职位DARPCI工具介绍A-V(Approval&Veto)：审批R(Responsible)：负责P(Participate)：参与C(Consultation)：提供咨询、建议或信息I(Inform)：被告知采用ARPCI工具对职位职责进行分析和梳理职位职责CEO人力资源部经理绩效管理员薪酬管理员培训管理员市场销售部

经理职责

类别职责

概述职责类别职责概述职责

类别职责

概述职责

类别职责

概述职责

类别职责

概述职责

类别职责概述人力资源规划A-V审批人力资源规划R制定人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划C为规划

提供建议培训管理A-V审批C提供绩效考核结果R组织落实培训管理C提供培训需求绩效管理A-V审批R建立和落实公司绩效管理体系I被告知考核结果I被告知相关的考核结果R*落实

本部门

绩效管理薪酬管理A-V审批C提供绩效考核结果R建立和落实公司薪酬管理C为薪酬管理提供培训结果R*落实本部门相关薪酬管理人力资源部经理薪酬管理员绩效管理员培训管理员职位管理员A-V：审批；R：负责；P：参与；C：提供咨询；I：被告知美世对职位梳理的工具－ARPCI决策模型举例职责部分的描述规则单元格内的内容包含以下部分：完成的动作负责的结果部分部门职责/个人角色职位A职位B……部门销售计划组织区域经理讨论并确定大区的年度销售计划，预算，任务分解审核和批准区域计划，并建议调整方案，保证大区整体计划的完成

提出

上年度区域计划完成结果报告，及主要成功/问题因素

提出年度区域销售计划和预算要求；分解任务到团队参与大区计划讨论和预算分解……职位承担的职责和结果部门的职责某企业一部门职责分布图示例（部分）部门职责分布图示例形成部门职责匹配图的步骤

澄清和确定部门职责运用ARPCI工具进行职位的角色分配撰写各职位职责（对应部门职责）调整和确定职位设置与职位职责（定稿）职责匹配的流程

－－部门职责描述基于部门的当前定位和发展阶段，呈现部门所承担的主要职责部门职责应该有明确的依据部门职责分解描述：包含目前正在进行的，也要包含应该承担的职责描述部门职责时应考虑跨部门的职责分析，保证部门之间职责没有重合和没有缺失描述部门职责时还要考虑集团的管控模式，哪些是总部该管的，哪些是区域该管的不要过细职责匹配的流程

－－职位职责首先检验部门职位设置现状，是否有明显不符合职位定义和职位设置原则的职位存在，直接进行调整在初步调整的基础上进行起草职责分布图，职责匹配图中“职位”的职责部分描述的是，基于部门行使正常职能需要，该职位“应该承担的职责”，但必须是在现状或近期明确的“应有职责”，不可虚拟预期。职责分析的主体不是人：不考虑该员工是否实际完成了，或做好了该职责基于职责分布图，再次根据职位设置的原则和标准（公司需要统一制定，例如：管理幅度，专业职位划分的层级等）对职位设置进行优化上级主管签字确认职责匹配完毕之后，需要进行检视，

－－判断有无下列问题出现，出现的原因有些部门职责似乎没有职位负责有些部门职责分解到各职位的具体职责不连续某一部门职责在涉及的不同职位上的角色是否清晰（上下级、左右等）某一职位在某个部门职责上定位含混，难以描述某些职位在其纵向单元格内的描述中，没有完全负责的职责条目某些职位几乎在大部分单元格内的描述重合某些职位在某个部门职责上的职责描述涵盖了其他部门职责的内容实际情况！漏掉写了！动词不准确！为什么需要职位分析什么是职位职位分析的意义和应用职位分析的过程职位分析方法部门到职位的职责匹配职位说明书介绍职位说明的作用如何撰写职位说明书职位说明书撰写练习主要内容职位说明的作用高中低清楚含糊清楚“中层管理的洗衣机”现象

任职者角度管理者角度可能的原因？

——对职位的理解不一

公司的要求个人的理解双方同意分配工作责任任务澄清沟通承诺职位说明的作用

职位说明的效果：

——一致的认同

任职者角度管理者角度职位说明的应用

职位描述 个人目标设定职位要求职位评估绩效考核人员评估薪酬：-为职位付酬-为绩效付酬-为个人付酬发展：-培训-个人发展-职业路径如何撰写职位说明书？职位说明书模板

——从七个方面对职位进行完整地描述职

位

说

明

书

职位基本信息

一级部门：

二级部门：

职位：

任职者：

主管职位：

主管姓名：

职位目的

最低要求

学历

经验

知识/技能/资格

能力素质

直属员工人事权限

雇佣/解雇

无

建议

决定

直接下属人数：

薪酬/业绩评估

无

建议

决定

间接下属人数：

升/降级

无

建议

决定

直接下属类别：

内部调动

无

建议

决定

经理：

专业人员：

其他：

工作网络

外部：

内部：

外部：

部分一部分二部分三部分四部分五部分七职责领域职责描述衡量指标部分六职位说明书(1)——职位基本信息将职位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构。职位基本信息一级部门

二级部门

职位

任职者

主管职位

主管姓名

职位目的（职位存在的理由，限制和目标)职位说明书(2)——职位目的“该职位为什么存在”你本人职位存在的目的是什么？职位存在的目的工作目的（为了什么）工作依据（根据什么）

目的/结果状语行为动词＋宾语（限制条件）市场、市场占有率、销售额、业绩、利润、生产率、质量、服务、期限、安全制度、原理、条件、模式、规定、常规、规则、准则、法律、政策、策略、方针、方法、体系制订、拟定、起草、审定、调查、研究、收集、研究、分析、评估、组织、实行、执行、指导……工作内容（做什么）

职位目的书写

职位目的之写法示例:营销总监以确保完成公司销售额、利润率和提高市场占有率。在公司的经营发展方向和产品战略影响下，制定营销策略和搭建销售部结构，提高部门绩效，完善服务质量，限制条件（根据什么？）工作内容（行为动词＋宾语）工作目的（目的/结果状语）以最大限度地利用销售资源，增加销售额，提高重要客户贡献率。限制条件（根据什么？）工作内容（行为动词＋宾语）工作目的（目的/结果状语）职位目的之写法示例:重要客户销售经理在指定的销售区域内,公司政策指引下，制定所负责产品的销售策划案和具体目标；监督和领导销售代表完成销售目标，建立市场信息渠道，建立和持续维护新老客户关系，职位目的之写法示例:审计会计确保财务工作依法顺利进行。依据国家经济政策、财经制度和公司有关规定，

审核、把关外来原始凭证，保证凭证的合理、合法和真实，

限制条件（根据什么？）工作内容（行为动词＋宾语）工作目的（目的/结果状语）制度、原理、作法、习惯、程序、条件、模式、规定、常规、指示、规则、准则、法律、作用、原则、政策、策略、方针、模型、方法、技术、体系市场、结果、市场占有率、销售额、数量、业绩、利润、效率、生产率、下一工序的依据、质量、服务、期限、安全、持续性职位目标、限制条件的用词举例

“以何为目标”“有何限制”职位说明书(3)——直属员工人事权限由公司人力资源部直接填写。职位说明书(4)——沟通网络外部外部内部财务总监财务经理政府各银行外部审计机构预算控制资金主管政府各银行外部审计机构总经理举例会计主管其它副总、总监职位说明书(5)——职位基本要求

基本要求学历经验知识/技能/资格能力素质职位的最低要求。人员条件描述的要点：学历：为了胜任该职位，常规情况下，任职者必须具备的最低的教育水平。包含学历和专业两方面。经验：说明为了胜任该职位，任职者必须具备的最起码的工作经验。一般从工作年限、工作经验的类型等方面描述，可以分为专业经验和管理经验两类。知识：是指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识（如人力资源职位的劳动法律法规知识、财务人员对地区的财务规定知识等）能力素质：为了胜任该职位，任职者必须具备的能力要素；也包含胜任该职位需要具备的资格证书要求，例如：良好的英语听说读写能力；较强的的沟通能力、协调组织能力、逻辑分析能力；具备严谨细致的素质和较强的数字敏感性；具备中级以上会计师资格职位说明书(5)——职位基本要求

职位说明书(6)——职责领域、职责描述（4-8条）职责领域（职责名称，简练词组对工作内容的概括）职责描述（该职责所要达到的结果/目标）衡量指标（评价工作完成情况的定量或定性指标）首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语独立而穷尽一句话/简洁的一段话使用“为了……，在……下，做……”句式示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作开展职责描述的要点职位职责描述的要点每一句话只完整表达一项基本职责职责要根据本职位的“最近的将来”要求来制定不能根据现在人员的工作内容，或该人员能不能完成来制定列出的职责一般不超过八项职责中不应包含模糊、不确定的内容（如临时分派工作等）条理清晰，层次分明按照流程的先后或职责的重要性进行排列例：销售管理职责领域：销售管理

职责描述：限制条件（根据什么？）根据公司的销售管理制度和年度销售目标，工作内容（行为动词＋宾语）指导和管理公司的销售工作，工作目的（目的/结果状语）以确保销售目标的完成和销售工作的有序进行。

例：客户关系管理

职责领域：客户关系管理职责描述：限制条件（根据什么？）根据公司的客户管理制度和售后服务管理制度，工作内容（行为动词＋宾语）建立、维护与客户的关系，建立完整的客户关系管理体系，监督、检查客户服务和产品售后服务情况，工作目的（目的/结果状语）以使服务质量不断提高，保证公司营销任务顺利完成。

例:招聘

职责领域：人员招聘职责描述：限制条件（根据什么？）根据公司招聘流程，工作内容（行为动词＋宾语）辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选，工作目的（目的/结果状语）以及时满足业务部门的需求，支持公司各项工作的开展。

例:流动现金的管理

职责领域：流动现金管理职责描述：限制条件（根据什么？）根据公司相关的现金管理制度，工作内容（行为动词＋宾语）预测和估计短期和长期的资本需求、债务和债权，工作目的（目的/结果状语）以保持足够的流动现金和获得最高的回报。

思考和行为的动词

发起

参与

支持

推荐

计划调研/评估/发展/建议/忠告

决定

组织

实施

执行/实现

指导/管理

控制

监督

修改

更新思考

决定

实施ExperienceTenyearsinmanufacturing,fiveyearsinqualitycontrolAttitudes/traits(Creativity,flexibility,initiative,teamplayer)Values(Quality,service,integrity,resultsorientation)Skills/abilities(Negotiation,dataanalysis,multimediapresentation)Knowledge(Product,function,industry)Observablework-relatedbehavior行为动词参考完成

执行

保证

建立

分配

建议

参与

实施

分析

分类履行

跟进

评估

批准

计划

推动

指派

控制

提供

发起

协助

统筹

提议

维护

审核

委任

检讨

管理

授权

决定

指导监督

激励

提议指导

发展

服从

协商

提供

/支持

指导

测试

组织

审核

培训

预测

收集

这项职责的主要衡量指标？职位说明书(6)——衡量指标衡量指标举例——从5个方面进行发掘利润率产量收入增长市场占有率客户保有率市场渗透率新客户增量投资回报率每股收益率准确性错误率次品率公差相关技术数据预算可靠性返工率使用寿命服务规范数量质量成本时效性他人评价单位成本预算控制人为成本与销售额之比按时交货率新产品投放时间单位产出额响应时间投诉率表扬客户满意度员工满意度员工流失率职位说明书(7)——审批流程此部分为手签部分职位说明书的撰写者一般为该职位的直接上级审核者一般是该职位所在的部门经理（经理以上职位由分管副总/总监确定）批准者为公司人力资源部撰写：最后更新日期:

审核:

批准: 分析职位而不是分析个人

重视职位的现状

最近的将来原则

澄清任职者和主管的角色

双方同意

注意事项职位说明制度的建立职位说明书应由上级撰写职位说明书应符合公司的统一规范经理和任职者本人就职位说明书进行沟通并达成一致完成的职