商贸公司营销部管理手册最终版样本

XXXXXX商贸有限公司营销部管理手册目 录前言第一章组织架构和岗位职责第一节部门职能和组织架构二、组织架构三、人员编制第二节岗位职责一、营销总监岗位职责三、业务部人员岗位职责四、直营部人员岗位职责第二章薪酬体系及考核制度第一节薪酬构成一、薪酬构成二、提成方式第二节绩效考核制度一、营销总监绩效考核三、苏泊尔品牌人员绩效考核四、个人工作状况考核五、关于绩效管理其他阐明第三节晋升、降级及裁减制度一、部门所有人员黄牌警告制度二、业务人员/销售人员晋升制度/底薪奖励制度三、部门人员降级、降薪、裁减（含换岗）四、关于晋升、降级、裁减制度几点特别阐明第四节直营部薪酬体系与考核制度一、薪资构造三、奖励办法第三章营销部管理制度第一节管理制度和人员行动管理第二节品牌管理和客户管理第三节苏泊尔市场管理第四章终端管理第一节岗位职责第二节终端人员薪资构造及考核第三节终端人员招聘和管理前言依照公司运作实际状况，结合公司总部总体目的，公司决定成立营销部，下属市场部、业务部和直营部。为了完毕各项目的任务，同步为了提高全体人员战斗激情，让员工更自主自觉工作，明确部门内部薪资管理和分派原则，为公司吸引和保存先进员工，保证公司经营目的实现和永续经营，结合公司薪酬制度、有关政策及实际状况，特制定本管理手册。一、绩效考核与管理基本出发点：1、考核方向与公司战略规划匹配：关注重点客户维护和增长2、在成果导向基本上强调过程管理，严格执行晋升、降级、裁减制度；3、指标均衡达到，保证可持续发展：部门人员全面履行薪资与回款、公司赚钱挂钩，用业绩说话，对成果负责，季度工作业绩KPI考核，在保证目的达到基本上，采用利润分红勉励办法。4、问题客户、问题区域强调节治、优化和完善，保证市场健康发展二、履行高勉励愿景：专业、精干、高效1平，为市场、区域、分销商和顾客提供“专家”式支持与服务；23合，组织高效运作系统，强调全方位“聚合”协作，效率与效益并重，形成高效运营机制，全力驱动销售增长和目的达到。四、考核目：员在为公司发展做出自己贡献同步个人获得更好权益，在增进咱们自身价值提高同步，增进咱们公司核心竞争力提高。咱们但愿在实行成果导向同步，加强对区域营销人员过程管理，进一步强化执行力，继续完善考核体系与勉励机制，并保证勉励有效。第一章组织架构和岗位职责第一节部门职能及组织架构一、营销部职能：制定、执行年度营销筹划和实行方案，建立高效团队，完毕目的任务1、基本管理：①制定年度营销目的及目的分解，②制定年度营销预算及预算分解。原则和工资原则等有关方面制度和原则产品档案、制度档案等方面有关工作。2、业务管理：⑴规划与筹划：制定并履行本部门年度筹划、月度筹划、周筹划和日筹划等。⑵新产品引进:依照市场需求和商品构造做好新品牌、新产品引进、推出有关工作。⑶商品构造管理：做好优化公司商品构造和客户商品构造，保证减少缺货率和不动销率。⑷营销策划：做好市场整体营销方案策划、履行以及促销策划、实行等方面有关工作。⑸市场管理：做好市场调研、市场信息收集、市场分析、市场细分、市场定位、渠道开发、市场维护和市场督导等方面有关工作。⑹市场推广：做好市场推广申请、策划、履行等方面有关工作。⑺客户管理：做好客户分类分级原则建立、客户构造分析、客户级别评估、客户开发、客户维护等方面有关工作。⑻价格管理：做好产品销售价格体系制定和管理及其有关工作。⑼政策管理：做好市场政策、销售政策制定、履行等方面有关工作。⑽品牌管理：做好重点品牌和特殊品牌营销规划、设计与推广以及形象陈列等方面有关工作。⑾销售过程管理：做好客户业务洽谈、合同订立、实行执行、货款结算、售后服务及解决客户投诉等方面有关工作。⑿物料赠品管理：做好陈列柜、展示物料和赠品管理，参加物料设计制作、发放等方面有关工作。3、人事管理⑴做好本部门人员招聘、培训及工作安排⑵做好本部门人员寻常考核及定期工作评价工作。营销总监苏泊尔品牌部营销总监苏泊尔品牌部业务部直营部商县销品份售主业内管务勤市县百商区份货超销销业业售售务务业务助理货员理三、人员编制1、营销部经理1人：兼管业务部经理商品主管（采购管理、商品构造管理）1人2、销售部品牌经理1人11推广督导1人（促销分队）3、业务部销售内勤1人县份业务经理1人市区百货业务经理1人，业务助理1人市区商超业务经理2人，4、直营部店长一名，营业员按实际状况定编第二节岗位职责一、营销部经理（兼业务部经理）岗位职责：对总经理负责，全面负责公司营销组织、营销策划和营销管理，保证公司营销工作正常运营，完毕全年规划、目的和任务。1、部门管理①制定、完善部门各项管理制度、下属岗位阐明和工作流程，并监督实行；②对总经理负责，领导下属做好寻常各项业务工作，及时妥善解决营销业务工作中浮现问题；③主持部门工作例会，跟踪重要事务实行成果，保证各项工作准时完毕；④做好公司内部跨部门各项协调工作，保证营销工作正常运作。2、销售筹划管理①制定部门全年战略规划和《年度销售筹划》，分解开发、回款季度、月度目的；②依照公司年度经营目的，编制季度、月度销售筹划与费用预算，将销售筹划与预算分解下达至不同品牌、销售区域和负责人；③指引、督促不同区域业务人员对销售筹划与费用控制执行状况，对执行偏差提出相应对策并组织实行；④制定、审核月度部门工作指引，制定月度重点工作事项，并指引、监督部门人员执行各项工作指引，准时未完毕各项重点工作事项。3、销售过程管理①督促、指引销售渠道与销售网络建设工作，并对既有客户进行维护，组织建立、健全客户档案，把握重点客户，及时解决不良客户，提高良性客户销售和满意度，减少客户流失②参加核心客户谈判，组织下属人员做好销售合同订立、履行与管理工作③监督下属做好新品推广和上市工作，提高市场占有率④审核、制定部门促销方案，并跟踪、检查促销方案实行状况，并对实行效果进行评估⑤跟进销售回款，掌握客户拖欠款状况，分析因素，监督业务人员做好应收账款催收工作4、销售费用控制①依照销售规划及市场状况，拟定年度销售费用预算②将预算分解到详细业务员、区域、客户，严格对预算进行控制③控制销售过程中各项费用支出，严格控制销售成本④及时交涉、解决客户中超预算、合同外费用，尽量减少费用开支5销策划案（促销策划、竞争方略、销售政策、市场费用方略、地区覆盖方略及推广筹划，并根据市场变化要随时调节营销战略与营销战术（涉及产品构造和价格调节、促销活动方式、新品和新品牌引进等；6、采购与商品管理保证资金合理运用和采购订货工作顺利进行；②指引并参加做好公司商品构造优化和客户商品构造优化，审核商品主管商品优化方案，做好裁减、积压、滞销商品解决方案并监督实行，保证减少不动销率和缺货率③依照市场需要及公司商品构造优化引进新产品和新品牌，并组织有关人员接受最新产品知识与市场知识培训；7、品牌及价格体系管理①负责重点品牌管理，做好重点品牌和特殊品牌营销规划、设计与推广以及物料制作和形象陈列，跟进重点品牌销售进度和任务达到。做好公司自有品牌发展规划；②依照运营成本、客户费用、市场费用、客户级别和合伙方式，结合竞品信息，针对不同客户，制定合理价格体系并监督执行，保证销售回款毛利达标； 8、人员管理①依照年度规划和费用预算，负责本部门人员配备、团队建设、有关人员聘任、培训、调配、督导与协调工作，形成一支先进销售、促销团队②负责定期或不定期对部门员工进行销售技能及产品知识培训，提高员工工作效率③督导、检查下属工作，协助人力资源部做好部门人员绩效考核、薪酬与勉励等各项工作④受理直接下级呈报合理化建议，并按照程序解决⑤填写直接下级过错惩罚单和奖励单，及时对下级工作中争议作出裁决9、市场规划和新客户开发①依照公司战略规划，制定本部门市场营销筹划、营销政策及市场发展方略②依照公司发展战略，对目的市场、客户进行研究与选取，组织编制年度客户开发筹划，并报总经理审批③积极实行客户开发筹划与办法，扩大公司产品市场占有率10、市场调研与信息收集分析①组织开展公司产品、竞争对手产品在市场上销售状况调查，综合客户反馈意见，组织对各种信息进行整顿、分析、建档，撰写市场调查报告；②组织建立销售状况记录台账，定期报送总经理与财务部门；③组织做好销售资料、市场信息收集、整顿、记录应用和归档管理工作。11、客户管理①制定客户分级和客户维护管理方案，并监督实行；②参加负责公司客户信息管理和直接负责大客户管理工作，保证公司营销战略之销量目的达到；③及时妥善解决客户和消费者投诉，解决客户和消费者反馈问题。12、组织开展促销工作①参照厂方各项促销规划，组织市场部策划促销筹划和方案，并组织有关部门及人员实行②跟踪、检查促销方案实行状况，并对实行效果进行评估、分析和改进。二、商品主管(采购内勤）岗位职责：在营销总监领导下，做好商品采购管理、价格体系维护、品牌管理、客户报价、商品构造优化、新品推出跟踪，协助上级做好寻常业务工作。1、协助上级领导做好市场部寻常工作和销售部门协助工作；2、积极配合市场部做好营销策划、实行工作；3、做好公司商品构造管理及客户商品构造优化；①做好不同品牌商品选取，拟定正常销售商品、搭配商品、均价商品、特价商品；②优化、完善公司商品构造，保证公司经营产品线齐全、合理；③做好客户销售分析，优化、整顿客户商品构造；④密切跟踪商品库存信息和销售分析，做好裁减、滞销和积压商品记录和上报；⑤依照公司经营战略引进品牌和新品，监督新品推出进度。4、负责公司商品采购管理，申请厂商资源、支持；①依照业务部门回款预算制定月度资金使用筹划和各品牌采购筹划，跟踪重点品牌任务完毕进度；②收集并审核销售内勤和储运部需求和缺货信息，依照促销策划案，按照采购流程，及时制定采购订单；③对从供应商确认订单、发货（涉及退货确跟踪，实现全过程监控；④对厂方缺货商品及时采用办法解决，减少缺货率；⑤申请厂商特价、促销费用、资源、赠品，按需求申报陈列柜台、陈列物料，跟踪实行成果并及时反馈厂商。5、负责管理供应商，做好重点品牌管理①协助上级做好老合伙厂商合同续签、新品引进合同拟定②对代理品牌进行重点品牌、有潜力品牌、普通类品牌分类管理③负责厂商各项事务沟通、衔接和协调以及邮件和信函上传下达，并及时解决、回答、反馈限期解决邮件和事务；④厂商各项新品信息、促销活动通报，并督促销售部门提报，上交领导做好促销策划工作；⑤负责供应商资料（三证）收集整顿和存档保管，为销售部订立客户合同提供必备资料。6、负责按照公司毛利规定做好客户价格体系①针对不同品牌制定商品最低利润空间；②负责依照不同结款方式、不同客户以及公司运营成本，制定商品价格体系和最低促销价格；③监督销售部门价格体系执行状况，审核商品最低促销价格。7、及时完毕上级领导安排其她事务。三、业务部人员岗位职责（一）销售内勤促销活动监督实行，新品推出跟踪、客户销售数据分析，做好淘宝店寻常维护和客服，协助业务部经理做好寻常业务工作。1、业务部门行政事务⑴接、发、解决、保管有关商务来电、来函及文献，并及时告知并跟踪关于人员解决及成果；⑵对客户反馈意见进行及时传递、解决；⑶销售部内部各种文献起草、打印、告知、下发及归档等工作；⑶销售部内部各种文献起草、打印、告知、下发及归档等工作；⑷部门例会会议记录整顿、报签、发布，跟踪重要紧急事项解决解决成果；⑸每天登陆公司邮箱，及时查收公司邮件和整顿邮件；⑹QQ在线，及时在线沟通、回答，保证客户无投诉；出差天数，以便对业务人员进行考核；⑻改进和优化工作流程，保证工作衔接顺畅；⑼业务部与总经理办卫生清洁、门窗安全。⑴服从上级领导工作安排，协助上级和业务员完毕销售部各项寻常工作；⑽协调业务部与其她部门关系，及时完毕上级领导交办其她事务。2、销售业务协助工作⑴服从上级领导工作安排，协助上级和业务员完毕销售部各项寻常工作；⑶协助销售部经理制作、准备各种商品图片、报价单、合同等客户需求文献；⑵按厂商任务规定和公司目的配合部门经理做好业务员任务分解，向财务部和市场部提供每月回款筹划，填写业务员业绩月报表，⑶协助销售部经理制作、准备各种商品图片、报价单、合同等客户需求文献；⑷每日跟进客户商务系统订单、审核业务员订单，有数量、价格问题及时征询业务员，在原始订单签字后并及时发往仓储配送，跟进仓库出货时间和客户收货状况并及时反馈解决；⑸依照商品到货、库存状况和客户缺货状况及销售预估，针对不同客户，协调业务员，合理安排紧缺、畅销、促销商品送货数量，保证客户不缺货和不积压⑹依照合同编制应收帐款明细，并相应收帐款实行管理，提供应收帐款及其有关信息，协助业务人员回款，随时跟踪业务员回款状况；⑺每月度对合同履行，资金回笼，业务费支出状况进行记录和上报；⑻按照营销部布置和资料，依照新品到货状况，对新品推出做好客户顺序安排，跟踪业务部新品推出并及时反馈⑼配合业务部门每月促销活动协调、督促、执行，做好促销数据汇总和分析，为上级提供促销效果分析和促销策划改进根据⑽定期巡场，收集市场信息，及时将市场状况反馈市场部，迅速协助业务员做出应对办法。⑾协助业务人员整顿差旅费票据，核算业务人员差旅费报销单、出差路线图、费用明细，监督其业务费用按规定使用；⑿提供销售信息、客户缺货信息以及商品采购需求预测，为采购订货提供根据3、客户（顾客）管理⑴客户销售合同收集、备案，并上交行政部保管、存档；⑵整顿客户资料、价格体系，建立客户和专柜档案，对客户进行分级管理；⑶依照市场部规定，对客户进行销售政策和促销政策传达及业务信函发送；⑷定期分析客户销售数据，为市场部做好客户商品构造提供根据，为商品构造优化提出合理化建议；⑸做好客户库存监督，杜绝客户信用额度外发货；⑹收集、建立重点品牌（苏膳帮派）顾客档案，保持QQ在线，对顾客疑问进行解答和做好新品上市通报；⑺定期对顾客使用商品状况进行电话跟踪，及时反馈顾客需求；⑻及时反馈、妥当解决客户（顾客）投诉。4、电子商务管理⑴负责公司淘宝店客服工作⑵维护淘宝店正常运作（二）业务经理（业务员）岗位职责：负责分管区域客户开发、维护和管理，做好分管区域寻常销售事务解决和解决问题，执行实行上级布置各项工作，完毕公司下达各项目的任务。1、部门制度执行和规划实行①服从部门经理领导，严格执行部门各项管理制度、工作流程②实行部门年度、季度月度工作规划，制定达到目的工作筹划和办法，完毕管辖区域各项目的任务2、客户管理①建立分管区域客户、专柜信息档案，并及时更新汇总，上交销售内勤存档；②实行部门制定客户维护与管理方案，把握重点客户，提高良性客户销售份额，减少客户流失，及时解决不良客户；③积极适时、有效地开辟新客户，拓宽业务渠道，不断扩大公司市场占有率；④及时向公司传递客户各类意见和建议，并将来自客户所有对销售有益各类信息及时反馈给有关部门；⑤及时执行问题客户整治，提高销售，减少缺货率和不动效率。3、常规终端管理流程执行①积极积极维护各终端，密切跟踪缺货状况、陈列面位，及时妥善解决解决寻常销售业务中浮现各项事务和问题；②有效控制客户安全库存，认真做好补货订单，随时跟踪订单到位、解决和完毕状况，跟踪配货、补货、换货、退货，跟进物流，保证精确、及时，保证终端不断货；③认真做好数据分析，对商品采购、库存和价格体系提出合理化建议，并定期对终端商品构造进行优化调节；④对客户进行销售指引，记录客户销售信息，分析产品畅滞销因素，提出有效促销方式；⑤随时掌握客户资金状况，督促客户及时汇款，避免浮现因资金问题耽误发货状况，跟进资金回笼；⑥解决客户寻常投诉，并联系公司有关部门，解决客户问题，达到客户满意，不能解决状况上报直属经理；⑦传达公司对客户各项政策，并反馈客户对于公司需求和建议，为客户解决各类经营问题，提供来自公司支持和协助；⑧执行公司促销活动，及时跟进、反馈和解决实行过程中浮现问题，及时做好促销数据分析并向市场部提交促销活动状况报告和促销建议；⑨执行新品引进和推出筹划，完毕新品上架门店覆盖；⑩配合苏泊尔品牌销售经理和推广督导做好各项业务工作。4、定期进行信息收集①收集、反馈和整合最新客户信息，维护客户资源，提出合理化建议并付诸实行②掌握市场动态，做好市场信息、市场需求、客户销售信息以及竞争对手信息收集、整顿和反馈，跟据市场需求变化采用相相应办法。5、部门协作①及时向财务部提供终端各项费用开支状况，严格按规定期间和操作规范上交各类销售票据；②配合财务与客户对账并及时跟踪货款回笼，到期未回笼货款应及时跟进和追回；③配合并协助仓储配送部门与客户沟通送货、退货、单据回收等关于事宜；④依照销售状况和回款目的，及时提交月度商品需求和客户缺货信息，以便业务内勤采购进货；6、下属管理认真指引和安排业务助理（理货员）工作,监督并考核业务助理（理货员）7、其她事项①承办并完毕领导交办各种其她事务②维护公司名誉，保守公司商业机密（二）百货业务助理岗位职责：协助业务经理做好分管区域客户（专柜）终端维护、管理，完毕上级安排各项事务工作。1、服从上级领导工作安排，协助上级领导做好寻常业务工作，做上级得力助手；2、依照上级指令和工作需要，做好每日、每周工作安排和巡店筹划，接受上级监督、指引和考核；3、寻常重要事务①缺货收集、上报和补货：负责分管客户、专柜缺货收集、登记、上报，制定客户（专柜）订单跟进储运部送货进度，完毕补货工作；②调货和库存管理：做好分管客户、专柜商品库存管理及互相调货，保证商品库存不积压、不缺货；③促销跟进：配合上级和导购做好促销活动物料准备、商品送货、商品陈列和现场销售协助工作；④新品推出：按上级规定做好新品推出信息传递和上市工作⑤理货工作：做好无导购超市商品理货工作，履行理货员职责依照上级规定做好解决工作；4、维持门店工作人员良好客情关系，上级领导安排其她工作。（三）商超理货员岗位职责：负责分管区域客户终端寻常维护工作（库存、保质期、陈列、补货和理货级安排各项事务工作。1、服从上级领导工作安排，协助上级领导做好寻常业务工作2容；3列超过其她同类产品；4、熟悉掌握各商超订货、补货、送货流程，记录所经营商品缺货状况，制定补货筹划，遵守相应原则进行取货、补货、订货、清理破损商品等有关工作；5、严格遵循公司各项规章制度及理货规定，按照先进先出原则，做到货品摆放整洁、清洁、丰满，相应价签精确，促销物料使用得当；6、每日巡店时拍摄各店货架陈列、促销活动照片，并汇总留档；7、每日拜访固定客户，清点货品数量和规格，补充货架库存，保持产品整洁、清洁；8、配合配送部门送货验货工作，并将补货及时按陈列原则上架；9或生动化陈列位；10、有效控制卖场安全库存，及时向主管业务报告门店滞销、积压、大库存、临近保质期商品；11、每日填写巡店报告（等，在规定期间上交部门经理；12、竞品信息收集和反馈。收集顾客对商品意见、建议与盼望，及时妥善地解决顾客抱怨，捕获和反馈竞争对手产品、价格、市场活动等信息，并定期向主管业务报告；13、维持门店工作人员良好客情关系，上级领导安排其她工作。四、苏泊尔品牌人员岗位职责（一）品牌经理品牌推广及形象管理、销售渠道拓展，以及采购订货、产品线及商品库存管理，新品推出、促销活动策划、执行，做好部门人员管理，完毕苏泊尔销售任务和公司下达回款任务。1、部门管理①服从营销总监领导、监督和考核，执行营销部总体规划，实行本部门工作筹划；②负责事业部营销人员、促销人员招聘、培训、甄选、优化，建立一支高效销售团队；③制定并完善本部门管理制度、岗位阐明、工作流程、考核制度，保证部门运作高效、有序；④组织下属人员全面履行部门职责，全面负责销售部寻常管理工作，对销售工作过程与工作成果负全面管理和监控责任。⑤协调销售部与有关各部门工作关系，协调部门内部各人员关系与工作；⑥做好直属工作人员工作调配与督导监控，考核、评价、勉励下属人员工作，提出任免奖惩建议。2、采购筹划与销售筹划管理①依照公司目的和苏泊尔厂方任务，分解季度、月度目的，制定月、季度、年度采购筹划和销售筹划，并在批准后分解贯彻、督导实行，保证准时完毕各项目的任务；②依照厂商合同规定，做好年度、季度和月度客户开发、整治、提高筹划并督导实行。③做好年度、季度和月度营销规划、促销策划、推广筹划，经审核后实行。3、采购订货及品类、库存管理①按厂商合同规定，严格按品类比例及时做好采购订货工作，保证合同任务完毕和返利实现②依照各品类和单品销售状况和数据分析，做好各品类库存管理，保证畅销、促销商品正常库存以及积压、滞销商品及时清理。4、销售管理①依照苏泊尔年度分销任务，合理规划通路，开拓和维护分销网络，积极开发县镇级市场终端，做好销售渠道与销售网络建设工作，提高三四级市场网路覆盖率；②负责客户维护和管理工作，代表公司与客户沟通联系，特别做好重点客户（终端）维护、潜力客户提高，及时妥善解决客户和消费者投诉，保证完毕厂商合同重点客户、终端、门店销售目的，③做好苏泊尔产品销售和推广工作，保证厂商任务、回款任务达到；④依照厂商规定负责新品甄选、订货和推出工作，做好新品上市培训工作，保证新产品及时引进和上市⑤依照厂方促销策划，组织下属各分区收集、反馈市场信息，提出营销方略构思，执行厂方促销政策，并对不同客户采用不同促销方式，提高客户销售和客户忠诚度；⑥掌握产品价格体系实行状况，控制公司不同客户对象价格水平，定期检查筹划实行成果，及时提出改进办法，保证公司目的获利水平。5、品牌推广和形象管理①负责制定市场推广方略构思，组织、督导各分区贯彻、执行厂商和公司推广方略与管理制度、政策②依照年度规划和客户营销筹划做好品牌推广和户外、路演等大型活动策划、组织、实行；③负责指引终端按厂方原则陈列出样，对终端物料、资产（柜台、演示台、LED）及赠品管控、整治和促销物料制作，并向厂方提交费用申报资料，及时反馈物料和赠品发放状况；3、市场费用管理①制定部门费用预算，规定开支范畴和原则，审核、控制本部门费用开支；②及时与厂方区域主管衔接和沟通，向厂方申请各项资源和费用。（二）销售经理（市区）岗位职责岗位职责：协助品牌经理工作，全面负责3C、NKA终端门店维护（产品线、陈列、促销、新品上市。1、执行部门各项管理制度，实行部门各项销售筹划，服从上级领导工作分派和督导；2目的任务；3、进行分管区域客户门店规划，拟定重点优势终端，抢占终端地位，保证终端销售态势，保证并提高公司产品在重点系统竞争优势及销售占比；4、负责各区3C系统终端形象建设和产品价格维护，执行苏泊尔大盘合同与促销实行；5、做好分管区域客户管理，做好客户甄选、调节、服务、沟通、培训、评价、监控，执行对客户合同、订单管理及应收账款管理；6、执行部门促销政策，检查、指引、实行不同客户促销策划，保证促销活动有效并符合厂方规定原则；7、及时向上级反馈终端销售信息，策划有效促销活动、路演活动，做好应对办法，提高重点客户和单店销售份额；8止长期拖欠，及时解决不良客户；9、维护市区客户商品构造，严格执行苏泊尔品牌陈列原则和出样原则，并按筹划完毕整治；10、控制分管区域费用支出，减低销售成本，完毕公司利润指标；11、负责导购员寻常管理和工作业绩考核，培训导购员基本销售技巧；12、收集市场和销售信息，分析市场信息，并及时反馈；13、做好苏泊尔形象专柜需求申请，及时对发放到终端苏泊尔形象陈列专柜按关于规定进行反馈；14、及时完毕上级交办其她工作任务。（三）销售经理（县级）岗位职责岗位职责1、执行部门各项管理制度，实行部门各项销售筹划，服从上级领导工作分派和督导2目的任务3、进行分管区域客户门店、系统规划，拟定优势终端，抢占终端地位，保证终端销售态势，保证并提高公司产品在重点系统竞争优势及销售占比；4、做好分管区域客户管理，做好客户甄选、调节、服务、沟通、培训、评价、监控，执行对客户合同、订单管理及应收账款管理。5、依照苏泊尔年度分销任务，合理规划通路，开拓和维护分销网络，积极开发、整治县镇级市场终端，提高三四级市场网路覆盖率；6、执行部门促销政策，检查、指引、实行不同客户促销策划，保证促销活动有效并符合厂方规定；7、及时向推广主管反馈终端销售信息，策划有效促销活动、路演活动，做好应对办法，提高重点客户和单店销售份额；8止长期拖欠，及时解决不良客户；9、维护市区客户商品构造，严格执行苏泊尔品牌陈列原则和出样原则，并按筹划完毕整治；10、申报各种苏泊尔资源和费用，控制分管区域费用支出，减低销售成本，完毕公司利润指标11、负责导购员寻常管理和工作业绩考核，培训导购员基本销售技巧；12、收集市场和销售信息，分析市场信息，并及时反馈。13、做好苏泊尔形象专柜需求申请，及时对发放到终端苏泊尔形象陈列专柜按关于规定进行反馈14、及时完毕上级交办其她工作任务第二章薪酬体系及考核制度第一节薪酬构成一、薪资构成薪资涉及每月基本工资、绩效工资（涉及回款提成、月度工作业绩考核等因素影响，绩效考核某些受考勤、回款数额、各项考核指标达到状况影响。采用月度绩效考核方式，业务经理、销售经理、业务员、销售主管、理货员级别按季度考核方式，严格按照晋升、降级制度执行（详细晋升、降级规定看本章（单位：人民币元）1、基本工资构成岗位/级别底薪电话补贴岗位工资工龄工资保险月基本工资营销总监/业务部经理1600400500不享有5003000苏泊尔品牌经理1400200400不享有5002500业务经理1000100200不享有3001600业务员800100100不享有3001300苏泊尔销售经理1000100200不享有3001600苏泊尔销售主管800100100不享有3001300百货业务助理7001000不享有3001100商超理货员7001000不享有3001100商品主管1000100享有3001400销售内勤1000100享有30014002、绩效工资：回款提成及绩效考核工资岗位岗位完毕回款预测提成季度绩效工资百货经理0.6%15001200业务助理0.4%1200900商超经理0.5%15001200理货员0.4%900900苏泊尔销售经理（市区）主管1%，兼管0.5%15001500苏泊尔销售经理（县份）月结0.8%，钞票1%15001500商品主管0.08%*总回款8001500销售内勤0.05%*总回款5001200营销总监苏泊尔品牌经理营销总监苏泊尔品牌经理市区百货系统提成比例0.3%*总回款0.5*苏泊尔回款3000240024001800市区商超系统36部审核报总经理批复决定；对试用期绩效考核不合格人员（合格如下级别考核仍不合格者（合格如下级别，公司予以辞退；试用期人员在试用期必要遵守劳动合同和《员工手册》所有规章制度，每周上交工作筹划，305803未转正员工试用期基本月工资按试用期薪资下发（试用期工资已涉及全勤奖、社保，试用期（节假日不算工资原则上无绩效，年终不补发；按转正后完整月份计算绩效工资；业务部和苏泊尔品牌岗位，转正新员工和原在职工工以业务员或销售主管起步，依照第一季10010060（公司承担某些和个人承担某些，由公司统一缴纳，从薪资中扣除；不乐意缴纳社保，原则上不予录取，并按公司与员工订立补充合同办理。7、薪资体系为税前收入，如需缴纳个人所得税，由个人承担。二、提成原则1、营销总监（兼业务部经理%提成2、苏泊尔品牌经理：苏泊尔销售回款0.5%30.08%提成40.05%提成5、业务部百货系统业务经理、业务员：分管区域回款总提成为0.6%，苏泊尔、微笑堂六楼专柜回款0.5%，6、业务部超市系统业务经理、理货员：分管区域回款总提成为0.5%，7、市区苏泊尔销售经理（销售主管三、关于提成规定1、关于财政年度：从4336第一季度，如下类推。23商和客户订立合同为根据。3909050%提80%取消提成；4利是指扣除个人薪资、导购员工资、市场费用、客户费用后毛利，毛利率指标为倒扣25%。实销实结客户按实际销售某些毛利来予以核算。5、超额完毕回款任务提成方式（按实际回款）毛利指标毛利指标提成比例1%完毕不达标实际毛利/毛利指标未完毕不达标0%6、业务员未能准时回款将按迟延时间计算利息，计算办法是：未回货款*2%*天数/30天，超过一种月未回款加倍计算利息，暂停当月回款提成和业绩考核，直至回款为止；7、由于业务员疏忽、操作不当导致呆账由业务员全额承担，由于客户因素（倒闭、破产等）公司与个人各承担50%。8、提成补发：年度核算，如完毕全年回款任务，补发原扣发某些，但毛利不达标不补发，由于延迟回款导致扣罚利息不补发。补发提成=全年实际回款额*提成比例-已发提成9、应回款而延期未回款，回款后作为业绩考核，不列入提成和业绩。四、关于年终分红勉励政策在完毕公司回款任务和毛利指标基本上，超过某些毛利按一定比例分红：1、奖励分红：在完毕公司总体回款任务和纯利指标基本上，按完毕目的毛利提取1%作为奖励分红，由总经理分派；提取1%作为培训和旅游基金，依照考核成果和服务年限安排合格人员培训或旅游；2、超任务和指标分红：在完毕公司总体回款任务和毛利指标基本上，营销总监按超过毛利某些20%提取个人奖励，销售部门按部门业绩超过某些提取30%，后勤部门按超过某些20%，由行政助理按后勤人员工作体现和考核成果进行分派，总体未完毕任务及指标状况下营销总监和30部门人员工作成果进行分派。在总体和部门未完毕任务和目的状况下，如有个人完毕目的和任10%提取奖励。第二节绩效考核制度（工作业绩和岗位职责执行力考核KPI指标权重 目的值/任务计算公式/考KPI指标权重 目的值/任务计算公式/考考核评分原则1≤85%0实际回款/回2（85%-90%］5款目的3（90%-100%］每增长1%,顺加1分4100%201≤85%0万方任务3（90%-99%］每增长2%,顺加1分4100%151≤85%0578实际回款/回2（85%-90%］5万款目的3（90%-100%］每增长1%,顺加1分4100%20实际完毕/目12≤90%（90%-95%］0215%25%30%100%季度年度核阐明季度年度核阐明回款目的达到率20%1260苏泊尔销售任务达到率10%400实际进货/厂2（85%-90%］5苏泊尔回款目的达到率15%重点客户（门任务达到率10%销售利润完毕率岗位核心事项完毕率权重270%按计算公式的任务3（95%-99%］54100%101≤85%-10实际毛利/毛2（85%-90%］5利目的3（90%-100%］84100%15实际达到率*1低于70%0①苏泊尔销售任务必要按厂商炊具和厨房工具合同执行，按品类比例完毕。②重点客户（门店、专柜）/目的任务=实际完毕客户个数/数量*实际完毕销售/目的销售任务。由于客户、专柜未完毕保底任务，导致公司向客户购买保10%扣发部门薪资，由营销总监依照责任轻重对关于人员进行惩罚。③拖欠公司货款，销售差，通过营销部和财务部讨论确以为不良客户后一种月内，完毕清理工作，每超一天扣1分，导致坏账部门承担50%。2定每月/季度工作重点、完毕时间和完毕效果，由总经办进行考核。⑤季度、年度KPI考核得分<70分，无季度绩效；得分≥70分，季度绩效=实际得分/100*季度工作业绩工资；（二）商品主管1、岗位目的KPI考核低于90%，0分15（分储运部95%以上，15分10低于90%，0分（90%-95%），5分系统显示财务部95%，10分分析15≤5%，15分＞5%，每增长1%，顺减2分重点客户每增长1%，顺减5分储运部、销售内勤10≤5%，10分不动销每超1%顺减1分系统、客户销售数据1010分10分抽查40按实际达到率*权重，≤70分如下5分核心事项KPIKPI率度客户缺货率客户季度不动销商品率供应商资料完整度重点事项完毕KPI阐明与计算采购订单精确（商品个数订单商品个数，目95%以上正常销售商品数/所有商品数，目的值95%以上客户缺货率=（订单品种数量-实际送货）/订单品种数量，目的值低于10%，重点客户5%客户商品不动销率低于5%权重考核评分原则数据来源100%岗位核心重点事项完毕率①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度绩效工资；②岗位重点事项：市场部经理依照营销总监制定市场部工作指引，每月5日前制定商品主管工作指引，内容涉及每月/季度工作重点、完毕时间和完毕效果，由市场部经理进行考核。订单商品数量-订单中多订、错订、少订、漏订商品个数订单商品个数漏订：货到后客户订单拣货时显示缺货（厂家缺货除外）错订：货到后在下次订货时显示未出货少订：货到后在下次订货前显示缺货多订：数量超过预算数量，货到后两个月内未售完（特殊商品除外）三、业务部人员绩效考核（一）销售内勤1、岗位目的KPI考核KPIKPI回款目的达到率KPI阐明与计算实际回款/回款目的权重15≤85%考核评分原则0（85%-90%］5数据来源财务部客户订单审核、录 客户订单审核、入及时性和精确率 正、补充、录入

（90%-100%］ 10100% 15不及时完毕导致延误一次扣3分15 分3

储运部客户缺货率登记精确度采购订单精确率记录精确度县份客户到货跟踪

客户缺货状况登记 10记录多订漏定错 10订、少订商品数对已发货客户及时

差错一种单品扣5分2日前上交，延误一天扣2分差错一种单品扣2分2日前上交，延误一天扣2分未准时跟踪一次扣2分

商品主管储运部及时性和精确率

跟踪客户收货状况

10 5分被客户投诉一次扣5分客户价格体系完整度客户档案完整度

客户价格档案整顿客户信息档案管理

10 分510

总监、抽查抽查重点事项完毕考核阐明

30 ≤705分

核心事项考核①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度绩效工资；②客户订单审核、录入及时性和精确率：是指及时收集客户订单，对客户订单、业务员补货单进行仔细审核，发既有异常状况（品种、数量有问题）及时征询业务员，并将客户上次缺货、公司已经到货商品添加到订单补货。并及时录入系统，依照急缓安排储运部按顺序做好送货工作。③客户缺货率登记精确度：是指对原始拣货单进行仔细检查，核对无货商品电脑库存，系统库存有货及时告知储运部核对，并对不同客户缺货信息进行登记，以备缺货商品在公司采购到仓后及时向客户补货，同步上报市场部缺货信息，月底记录客户缺货率，做好缺货率报表。④采购订单精确率登记精确度：依照出货和缺货信息，分析记录采购过程中多订、错订、少订、漏订商品个数，作出采购精确率报表4/进行考核。KPI指标权重KPI指标权重目的值/任务季度年度计算公式目的值回款目的达到率40%实际回款/回款目的销售利润完毕率15%实际毛利/毛利目的重点客户/专柜销售任务达到率15%实际完毕/目的任务工作重点事项完毕30%实际达到率*权重1≤85%02（85%-90%］53（90%-100%］每增长1%,顺加2分4100%301≤85%-102（85%-90%］03（90%-100%）每增长1%顺加1分4100%151≤90%02（90%-95%］23（95%-99%］54100%15低于70%5分考核阐明：①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②重点客户销售完毕率=实际完毕客户个数/分管重点客户数量*实际完毕/目的任务③客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.010%绩效，由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压（积极退回导致其她客户缺货20（退10%）10（特殊状况申报营销总监核算后可减免）参加专柜、联营客户库存管理，对盘亏负连带责任。④由于跟踪维护不到位导致客户投诉扣5%季度绩效，客户问题未及时妥善解决导致损失扣10%季度绩效并补偿损失。⑤工作重点事项完毕：由营销总监依照年度规划、季度筹划和总经理制定核心工作事项在每月4/行考核。1024%月息扣除，超过二个月取消季度绩效。150%。KPI指标权重KPI指标权重目的值/任务季度年度计算公式目的值回款目的达到率40%实际回款/回款目的销售利润率20%实际毛利/毛利目的重点客户/门店销售任务达到率10%实际完毕/目的任务工作重点事项指标完毕率30%实际达到率*权重1≤85%02（85%-90%］53（90%-100%］每增长1%,顺加2分4100%301≤85%-102（85%-90%］53（90%-100%）104100%201≤90%02（90%-95%］23（95%-99%］54100%10低于70%5分考核阐明：①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②重点客户销售完毕率=实际完毕客户个数/分管重点客户数量*实际完毕/目的任务③客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.010%绩效，由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压（积极退回导致其她客户缺货20（退10%）10（特殊状况申报营销总监）参加专柜、联营客户库存管理，对盘亏负连带责任。④由于跟踪维护不到位导致客户投诉扣5%季度绩效，客户问题未及时妥善解决导致损失扣10%季度绩效并补偿损失。⑤工作重点事项完毕：由营销总监依照年度规划、季度筹划和总经理制定核心工作事项在每月4/行考核。1024%月息扣除，超过二个月取消季度绩效。150%。KPI指标权重KPI指标权重目的值/任务季度年度计算公式目的值回款目的达到率30%实际回款/回款目的销售利润率20%实际毛利/毛利目的重点客户/门店销售任务达到率10%实际完毕/目的任务1≤85%02（85%-90%］53（90%-100%］每增长1%,顺加2分4100%301≤85%-102（85%-90%］53（90%-100%］104100%151≤90%02（90%-95%］23（95%-99%］54100%10工作重点事项指工作重点事项指标完毕率40%实际达到率*权重低于70%5分考核阐明：①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②重点客户销售完毕率=实际完毕客户个数/分管重点客户数量*实际完毕/目的任务③客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.010%绩效，由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压（积极退回导致其她客户缺货20（退10%）10（特殊状况申报营销总监）参加专柜、联营客户库存管理，对盘亏负连带责任。④由于跟踪维护不到位导致客户投诉扣5%季度绩效，客户问题未及时妥善解决导致损失扣10%季度绩效并补偿损失。⑤工作重点事项完毕：由营销总监依照年度规划、季度筹划和总经理制定核心工作事项在每月4/行考核。1024%月息扣除，超过二个月取消季度绩效。150%。KPI指标权重KPI指标权重目的值/任务计算公式目的值1≤85%02（85%-90%］53（90%-100%］每增长1%,顺加2分4100%301≤85%-102（85%-90%］53（90%-100%］104100%151≤90%02（90%-95%］23（95%-99%］54100%10低于70%5分季度年度季度年度回款目的达到率30%实际回款/回款目的销售利润率20%实际毛利/毛利目的重点客户/专柜销售任务达到率10%实际完毕/目的任务工作重点事项指标完毕率40%实际达到率*权重①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②重点客户销售完毕率=实际完毕客户个数/分管重点客户数量*实际完毕/目的任务③客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.010%绩效，由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压（积极退回导致其她客户缺货20（退10%）10（特殊状况申报营销总监核算后可减免）参加专柜、联营客户库存管理，对盘亏负连带责任。④由于跟踪维护不到位导致客户投诉扣5%季度绩效，客户问题未及时妥善解决导致损失扣10%季度绩效并补偿损失。⑤工作重点事项完毕：由营销总监依照年度规划、季度筹划和总经理制定核心工作事项在每月4日前制定岗位工作指引，内容涉及每月/季度工作重点、完毕时间和完毕效果，由上级进行考核。（六）理货员考核与勉励项目 目的 权

≤85%

考核评分原则0销售目的达到率

按下达分管门店目的 40

（85%-90%］ 5（90%-100%］每增长1%,季度顺加3分执行率上架率缺货率

每月实际拜访店数÷每月筹划拜访店数=100% 10门店单品上架（事实上/所有商品） 10缺货率（在公司不缺货状况下，缺货商品/所有商品数） 10符合公司原则 10预警及时，没有过期商品 10（超过两个补货周期货量、呆滞商品不超过5%（一季度不动销， 10不动销商品个数/所有商品个数）

100%≤80%（80%-90%］（90%-100%］100%品未上架及时补货

40超过1个扣5分超过1个扣5分有一项不达标扣2分未预警扣5分，有过期扣10分发现一种门店有一项扣2分考核阐明：①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②重点客户销售完毕率=实际完毕客户个数/分管重点客户数量*实际完毕/目的任务③客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.010%绩效，由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压（积极退回导致其她客户缺货20（退10%）10（特殊状况申报营销总监核算后可减免）参加专柜、联营客户库存管理，对盘亏负连带责任。④由于跟踪维护不到位导致客户投诉扣5%季度绩效，客户问题未及时妥善解决导致损失扣10%季度绩效并补偿损失。⑤工作重点事项完毕：由营销总监依照年度规划、季度筹划和总经理制定核心工作事项在每月4/行考核。附：陈列考核原则为：货品整洁，无残缺；堆头丰满，容易找；先进先出，时刻理；货品标价，要对的；商品陈列，有形象，对比竞品，有优势。四、苏泊尔品牌人员绩效考核KPI指标考核评分原则苏泊尔销售KPI指标考核评分原则苏泊尔销售任务达到率重点客户（门店）率回款目的达到率销售利润完毕率季度（年度）重要事项、重点目的达到率权重目的任年度 季度计算公式15%380万实际进货/任务实际完10%毕/目的任务实际回30%款/回款目的实际毛10%8%利/毛利目的实际完30%毕/目的任务1≤85%02（85%-90%］53（90%-99%］每增长1%,季度顺加1分4100%151≤90%02（90%-95%］53（95%-99%］84100%101≤85%02（85%-90%］53（90%-100%］每增长1%,季度顺加2分4100%301≤85%-102（85%-90%］03（90%-100%］54100%101≤80%02（80%-90%］103（90%-100%］204100%30考核阐明①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②苏泊尔销售任务未能按厂商合同品类比例完毕扣10%季度绩效③重点客户销售完毕率=实际完毕/目的任务=实际完毕客户个数/重点客户数量*实际完毕销售/目的销售任务⑥客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.010%绩效，由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压（积极退回导致其她客户缺货20（退10%）10（特殊状况申报营销总监核算后可减免）1024%月息扣除，超过二个月取消季度绩效。150%。2、重点目的达到考核项目项目目的新开发分销终端数量达（每季度4个整治分销终端数量达到（3个）55每季度至少培训一次权重403010考核评分原则253204分销覆盖达到整治1个5分，整治2个10分，整治40分，每增长一种顺加10分3个30核心零售系统销售目的达到分销渠道人员集中培训新产品上市目的达到10炊具新品上市门店达到10分完毕89%如下0分完毕90%以上5分，完毕100%或以上10分未执行0分完毕85085%以上5分，完毕10010考核阐明：①新开发客户必要符合出样SKU数和陈列原则，否则扣10分②分销终端整治必要符合苏泊尔原则和公司提报原则，否则扣10分③新客户开发专项奖励：开发后两个季度内，新客户为良性客户（销售稳定、准时回款5000-10000300600，210005000（二）销售经理（市区）KPI指标权重KPI指标权重目的值/任务季度年度计算公式目的值回款目的达到率30%实际回款/回款目的销售利润率20%实际毛利/毛利目的重点客户/专柜销售任务达到率10%实际完毕/目的任务促销执行工作重点事项指标完毕率10%30%实际达到率*权重1≤85%02（85%-90%］53（90%-100%］每增长1%,顺加2分4100%301≤85%-102（85%-90%］53（90%-100%］104100%151≤90%02（90%-95%］23（95%-99%］54100%101少一种门店扣5分低于70%5分2、岗位重点事项完毕考核项目项目核心零售系统销售目的达到分销渠道人员集中培训新产品上市目的达到重点事项完毕目的新开发分销终端数量达到（部门经理分派任务）整治分销终端数量达到（每季度3个55每季度至少培训一次权重102030考核评分原则152103分销覆盖达到整治1个5分，整治2个10分，整治15分，每增长一种顺加5分3个3010炊具新品上市门店达到20厂商限期提报资料准时完毕10分完毕89%如下0分完毕90%以上10分，完毕95%以上30分，完毕100%或以上40分未执行0分完毕85%如下085%以上1020延期一天扣5分，导致不良影响扣10分考核阐明：①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，季度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②重点客户销售完毕率=实际完毕/目的任务=实际完毕客户个数/重点客户数量*实际完毕销售/目的销售任务③公司库存控制：季度回款/库存成本比例高于2.5奖励5%季度绩效，低于2扣5%季度绩效客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.010%绩效，由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压（积极退回导致其她客户缺货20（退10%）10（特殊状况申报营销总监）④客户回款超过合同规定期限10天以上按应收款金额2%月息扣除季度绩效，超过一种月按4%月息扣除，超过二个月取消季度绩效。⑤由于自身因素，客户回款超过合同规定期限10天以上按应收款金额2%月息扣除季度绩效，超过一种月按4%月息扣除，超过二个月取消季度绩效。⑥拖欠公司货款，销售差，经业务部和财务部确以为不良客户后一种月内，完毕清理工作，每超一天扣1分，导致坏账部门承担50%。KPI指标权重KPI指标权重目的值/任务季度年度计算公式目的值回款目的达到率30%实际回款/回款目的销售利润率20%实际毛利/毛利目的重点客户/专柜销售任务达到率10%实际完毕/目的任务分销覆盖达到10%新开发分销终端数量达到（部门经理分1≤85%02（85%-90%］53（90%-100%］每增长1%,顺加2分4100%301≤85%-102（85%-90%］53（90%-100%］104100%151≤90%02（90%-95%］23（95%-99%］54100%101无开发03完毕某些5派任务）派任务）4100%10工作重点事项指标完毕率30%实际达到率*权重低于70%5分考核阐明：①季度、年度KPI考核得分<70分，无季度(年度)绩效；得分≥70分，月度(年度)绩效=实际得分/100*季度或年度原则绩效；②重点客户销售完毕率=实际完毕客户个数/分管重点客户数量*实际完毕/目的任务③分销覆盖达到：指苏泊尔厂商下达新客户开发及分销终端覆盖目的达到状况④客户库存控制：规定将客户、门店或专柜库存水平控制在:实销实结客户库存比例为：库存成本/月度回款额=2.5联营专柜库存比例为：库存成本/月度回款额=2.0由于补货不当、库存控制不当导致客户库存严重积压将扣减绩效工资20%。购销月结客户由于发货不当导致浮现退货（退货高于送货10%）扣减10%绩效工资。⑤由于跟踪维护不到位导致客户投诉扣5%季度绩效，客户问题未及时妥善解决导致损失扣10%季度绩效并补偿损失。1024%月息扣除，超过二个月取消季度绩效。150%。五、个人工作状况考核1、考勤考核总工资-全勤奖-保险补贴（春节前一种月，五一、十一、元旦前半个月）33110%1014（业绩突出除外1533（除保险补贴外发放，取消绩效工资。其她按公司规章制度执行。③加班：营销人员与业绩挂钩，业务和销售人员取消加班费，职责范畴内、未完毕任务和公司特别会议需要加班，公司不发加班费；内勤人员因公司工作规定需要加班，每人每天50元或补休。2、服务质量考核（部门之间、同事之间《各部门互为客户服务及衔接规定》KPI服务事项执行状况考核阐明各部门和员工之间服务详细事务执行状况权重 考核原则40 5分数据来源各部门反馈服务质量执行服务事项时完毕质量30沟通和跟踪不到位导致工作有脱节、出错、推诿，一次5分 KPI服务事项执行状况考核阐明各部门和员工之间服务详细事务执行状况权重 考核原则40 5分数据来源各部门反馈服务质量执行服务事项时完毕质量30沟通和跟踪不到位导致工作有脱节、出错、推诿，一次5分 各部门反馈投诉 服务过程中因态度问题被投诉 30 一5分，态度恶劣被投诉一次15分。行政部3、工作失误与失职惩罚：①失误是指：因岗位能力、疏忽大意、协作问题导致失误，因责任心和工作态度导致失误100200500检讨、改正并减轻损失酌情减免。对经公司批准工作创新导致失误不予惩罚。②失职是指：未履行本职工作、故意迟延及借故不履行岗位职责导致损失惩罚规定：视情节轻重扣5-20分，严重者取消绩效工资，按损失补偿，严重者予以开除。4、奖惩制度：按公司员工手册执行六、关于绩效管理其他阐明1、部门经理必要对年度指标按客户进行季度分解，再进行月度分解。季度销售指标分解，销售及回款目的应与重点品牌销售任务挂钩，绩效考核数据以订立目的责任书数据为准；月度排名数据以公司每月确认数据为准。2、绩效考核中：①季度回款以该季度最后一种月月底为截止日②业务经理/业务员、销售经理/销售主管分管区域客户必要还清到期未付货款，否则绩效暂停发放，直至货款回笼为止。3、公司依照整体目的达到进度规定，有权对分管区域、分管客户和客户月度指标作相应调节，即月度考核指标最后以公司审核拟定指标作为被考核人考核指标。4、半年度综合排名奖励办法公司依照持续两个季度各销售主管绩效考核达到率进行排名，在个人目的达到率100%以上状况下，公司给与前两名勉励奖励，第一名500元，第二名300元。5、年终勉励分红有关注意事项①年终勉励分红在下一年度不超过第三个月底结算②兑现年度奖励时必要清理财务一切欠款，涉及各位业务主管经手市场费用也要结清后财务才予以提取奖励③自动辞职及解除劳动合同关系人员不享有年度勉励分红；④区域若浮现业务人员未经公司审批而擅自向客户借款、擅自调节价格进行销售和擅自调节客户，属于严重失职、营私舞弊，违背公司规章制度，给公司导致重大损害，一经发现，取消年终奖金，情节严重者，公司有权解除劳动合同关系，并追究有关责任涉及法律责任。第三节晋升、降级及裁减制度一、部门所有人员黄牌警告制度公司通过黄、红牌制度对部门人员进行业绩管理，检查业务人员与否能胜任本岗位工作。部门80%95告：18595%以上，则取消该季度所有黄牌警告。2、在部门整体月度回款任务未完毕状况下，如果个人月度任务完毕率低于平均任务完毕率%以上（不低于平均任务完毕率消该季度所有黄牌警告。3、年度合计进度高于部门平均进度，且合计任务达到率高于100%，取消所有黄牌；4严重，予以相应个人黄牌警告，该类黄牌警告实行不与销量挂钩考核（虽然季度任务完毕率100%以上，也不取消该季度该类黄牌警告。二、业务人员/销售人员晋升制度/底薪奖励制度关于级别和底薪：职位级别：理货员、百货业务助理→业务员、销售主管→业务经理、销售经理→部门经理底薪级别：每一级200元1、业务员/销售主管晋升制度晋升目的：回款目的完毕超过100%，个人季度绩效考核高于95%，在季度岗位核心事项完毕考核达到率不低于95%，同步该季度内无黄牌警告，晋升原则：予以晋升业务经理/销售经理职位或业务经理/销售经理级别；2、业务经理底薪奖励制度奖励目的：回款目的完毕超过100%，个人季度绩效考核高于95%，在季度岗位核心事项完毕考核达到率不低于95%，同步该季度内无黄牌警告。200200奖励目的：季度绩效高于95%，同步该季度内无黄牌警告奖励原则：下季度每月增长200元底薪，下季度达到奖励目的再增长200元底薪，400元封顶；三、部门人员降级、降薪、裁减（含换岗）制度对所有部门人员：持续两次黄牌（跨季度黄牌只算合计不算持续）或合计3张黄牌，直接降一级；对于市场巡检复查，如果70%≤整治达标率<80%，对部门经理和业务/销售人员减少底薪200元，下月执行，直至达标为止。对于市场巡检复查，如果整治达标率<70%，对部门经理和销售主管底薪减少400元，下月执行，直到达标为止。持续三次黄牌（跨季度黄牌只算合计不算持续）或合计4张黄牌，且个人工作综合考核得分低于75分，直接裁减；持续两个季度任务完毕率低于部门平均任务完毕率、个人工作综合考核分数低于75分如下，直接裁减；同步实行季度排名末位裁减制。符合如下条件之一人员，且个人工作综合考核分数低于75分如下，可以直接裁减：80%，且销售完毕率排名末位销售主管；对所辖区域管理不善浮现严重失误者，部门经理降两级，对销售主管裁减；严重违背关于终端管理规定或在促销工作中配合不利者。四、关于晋升、降级、裁减制度几点特别阐明:1、因管理不善或工作不力，被投诉两次（含）以上并经公司核查属实人员，不予以晋升；2、存在经济问题负责人员（量、虚报制作费用等，一经查实，除予以相应惩罚外（涉及降级，原则上一年内不得享有晋升资格，同步公司保存诉诸法律一切权利。第四节直营部薪酬体系与考核制度一、薪资构造岗位直营部经理底薪含保工龄工资50工作绩效200销售提成按实际销售店长150050200按实际销售副店长120050150按实际销售收银员110050150按实际销售营业员营业员100050100按实际销售新员工试用、试用期薪资及转正后工资阐明1、员工聘任后，试用期普通为3个月，最长不超过6个月，每月评核一次。试用期满由部门经理根据个人体现，在《员工试用转正申请审批表》中提交与否转正、延期或辞退意见，由行政部审核报总经理批复决定；2、对试用期绩效考核不合格人员（合格如下级别期考核仍不合格者（合格如下级别，公司予以辞退；3、试用期人员在试用期必要遵守劳动合同和《员工手册》所有规章制度，在试用期满《工作综合考核》分数高于80分。员工在试用期内，事假请假不得超过3天。4、未转正员工试用期基本月工资按试用期薪资下发（试用期工资已涉及全勤奖、社保，试用期（节假日不算工资原则上无绩效，年终不补发；按转正后完整月份计算绩效工资；50（公司承担某些和个人承担某些，由合同办理。6、薪资体系为税前收入，如需缴纳个人所得税，由个人承担。二、考核与销售提成制度1、工作绩效考核：按季度考核，店长由直营部经理依照【门店绩效考核制度】直接进行考核；副店长、收银员和营业员由店长依照【门店绩效考核制度】直接进行考核。①店长寻常工作考核工资(全额)：月②副店长寻常工作考核工资（全额：0月③收银员寻常工作考核工资（全额：0月④营业员寻常工作考核工资（全额：0月2（%其她所有员工平分）按月度销售任务完毕率进行考核，在毛利达标前提下，按实际销售提成，总提成为4%①当月销售额／当月销售任务＜70%：销售业绩考核工资：0元②70%＜当月销售额／当月销售任务＜90%：销售业绩考核工资：销售业绩*4%元×50%（其中经理提30%其她所有员工平分）③90%＜当月销售额／当月销售任务：销售业绩考核工资：销售业绩*4%（其中经理提30%其她所有员工平分）三、奖励办法1团队活动使用。完毕季度销售目的奖门店钞票：800元完毕年度销售目的奖门店钞票：1000元2、年终分红勉励政策年终扣除（110万X10%+店内所有费用开支）经公司财务核算超额利润提40红，由店长自行分派（30%，别的按工作业绩分派。第三章 营销管理制度第一节管理制度和人员行动管理一、报表管理负责人报表名称上交时间对于未及时提报惩罚营销总监部门人员必要严格按照如下规定期间提交报表（负责人报表名称上交时间对于未及时提报惩罚营销总监月度重点工作事项表每月5日下班前100元月度工作总结及筹划每月5日下班前50元一次季度、半年度、年度述职报告10日前100元部门人员月度工作指引每月2日前50元部门人员月度绩效考核表每月10日前100元一次季度工作总结和营销规划（包括潜下季度第一种月3日前100元一次力客户提高、问题门店整治规划）周工作总结和筹划周一上午9点前50元一次力客户提高、问题门店整治规划）周工作总结和筹划周一上午9点前50元一次月度重点事项完毕表每月5日下班前50元一次月度工作总结及筹划每月5日下班前50元一次部门人员月度绩效考核表每月10日前50元一次月度市场销售工作指引每月5日下班前100元下月度促销筹划书每月5日下班前100元季度、半年度、年度述职报告100元工作日记第二天9点前10元一次，弄虚作假罚款100元周工作总结和筹划周一上午9点前未交50元一次，不合格罚款20元/次月度工作总结及筹划每月5日下班前未交50元，不合格罚款20元/次本月商品需求筹划表每月2日前未交50元市场信息反馈报告每月2日前50元季度工作总结和筹划下季度第一种月3日前10030/次早会记录当天下午3点前10元一次周例会记录会后第二天下午3点前10元一次月例会记录会后三天内20元一次月度考勤表最后一天下班前20元月度重点事项进度与达到表每月3日下班前50元一次客户销售报表每月5日下班前50元一次客户缺货报表每日下班前50元一次月度客户订单缺货率报表每月5日下班前50元一次周工作总结和筹划周一上午9点前未交50元一次，不合格罚款20元/次月度工作总结及筹划每月5日下班前未交50元一次，不合格罚款30元/次每日邮件收发登记表当天下午3点前20元一次月度重点事项进度与达到表每月3日下班前100元一次本月采购筹划表（含资金运用表）每月5日下班前100元一次业务/售销售内勤商品主管 季度商品优化建议书（含新品引推出筹划）

下季度第一种月5日前 100元一次

周工作总结和筹划工作日记建议订单月度拜访筹划与实际达到汇总表客户拜访记录卡

95第二天9点前周一上午9点前第二天9点前59

未交50元一次，不合格罚款20元/次未交100元一次，不合格罚款30元/次1050102020阐明：上半年本项考核依照实际状况酌情减免，下半年按50%执行。1、罚款将作为公司活动经费和奖励基金捐款，专款专用。2、90款，则予以退回。3、每季度总考核评比，对完毕最佳（达到率高于90%以上）人员（免除考核人员不参加评比）从捐款中提取50-200元给与奖励。4一登记保管。二、例会制度1、早会制度：营销部早会一周不能低于4次，直营部每天1次。会议记录上交行政助理。2、周例会制度：部门必要实行周例会制度，周一（或在每周六下午15：00分）召开公司或部门周例会，总经理列席，行政助理主持并做会议记录3、月例会制度：部门必要在5日前召开，并将工作总结、本月目的、本月工作规划、区域存在问题、解决方案等月度会议详细记录发到行政部，为公司在月度8日前召开月度大会做好准备。月度例会由行政助理主持并记录，总经理出席。三、市场走访巡逻制度1123、部门经理对部门团队人员传、帮、带，将纳入部门经理一项重要寻常工作进行管理；4、对每月未达到销售任务、被黄牌警告区域业务/106、对市场巡逻惩罚规定：总经理将定期和不定期协同总经理助理、行政助理对市场进行巡逻，巡逻中新发现执行层面问题，将视问题严重限度，采用以批评教诲为主，以惩罚为辅，惩罚重要涉及黄牌警告；涉及经济问题将予以罚款、降级、开除等惩罚办法。部门在收到巡逻报告5天以内未提交整治筹划，对部门经理惩罚200元，区域业务/销售人员惩罚100元四、出差、费用管理制度人员级别县份出差人员级别县份出差区内出差一类都市二类都市住宿餐补住宿餐补住宿餐补住宿餐补部门经超主管50156020100308025渠道主管50156020100308025其她人员注：50156020100308025①一类都市指直辖市中心都市，省会都市，经济特区，沿海开放都市。②两人同性别一起出差，只能按1人住宿费用原则报销；3人一起出差，按2人原则报销；以此类推。不同职位人员可按两人中高职位员工报销原则额度报销。2、差旅费报销按照公司《差旅费用报销规定》执行第二节品牌管理和客户管理一、品牌管理为加强与厂商合伙，充分运用双方资源，提高公司代理品牌在桂林知名度和销售，完毕每个品牌年任务和销售筹划，达到双赢，特制定品牌管理方案（一、品牌级别划分A重点品牌：占据很大销售比例，对公司影响较大品牌A++战略品牌：重点品牌中需要重点维护品牌，苏泊尔A+自有品牌：公司自身经营品牌B普通品牌：综合商品构造，具备一定产品优势品牌CDE裁减品牌：已经裁减，但仍有库存品牌（二1、档案管理市场部必要做好代理品牌资料收集、档案建设和保管，内容涉及①品牌证件：合同、营业执照复印件、税务登记证、代码证、条码证、商标证书、生产允许证、产品合格证等；②供应商联系方式：联系人、手机号码、座机号码、传真号码、QQ、EMAIL、地址等；③合伙条件：年度/月度任务、结算方式、费用支持、年度返利、运费承当等；④物流信息：物流公司、物流费用、到货时间等。2、品类管理①品种数量：控制商品数量，引进新品必要裁减滞销商品；②商品构造：拟定每个品类数量，优化品牌商品构造，减少不动销商品比例。3、任务管理①年度/季度/月度任务：按进度完毕重点品牌销售任务；②返利/费用支持跟进：跟进销售任务完毕和厂方返利兑现，以及厂方费用支持到位。4、促销管理①有筹划地按照厂商和重点品牌规定，组织、实行、执行各项促销活动，力求做到依照实际、不折不扣完毕各项规定，并及时做好总结、反馈，为促销活动策划提供数据支持；②针对重点品牌，必要依照任务完毕进度和销售状况，选取合理促销商品，做好促销策划，申请促销活动支持，并通过促销活动达到完毕厂商销售任务、提高客户满意度、完毕回款任务和实现公司赚钱目。5、形象管理①重点品牌、重点品类必要做到依照门店、季节，推出形象推广和陈列，加强公司代理重点品牌、品类形象建设，提高公司公司形象，提高客户销售和满意度；②针对形象建设、推广和陈列，重点维护，保证销售提高。6、库存管理①依照客户需求、销售状况控制好各品牌资金占用和商品库存，保证库存合理，提高资金周转率；7、对接管理①针对重点品牌，必要紧密联系，及时通报