美世绩效管理与考核指标设计方法论

绩效管理与指标设计方法论目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析128三月2023绩效管理的历史1800s~19301930~19501960s1970s～1980s1993~科学化管理泰勒对大生产工人小时工资与产出关系的评估个人特征评估梅耶人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响目标管理德鲁克强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合行为向量劳伦斯&洛什组织权变理论，最适而非最优的观点平衡记分卡卡普兰&诺顿强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；绩效管理的定义业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减Layoffs发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划绩效考核绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾为什么传统的绩效考核不能满足要求？绩效管理的价值

一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要结盟团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行”“企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”现行的绩效管理系统是否有效运转？美国上市公司绩效管理调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没能充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：MercerHumanResourceConsulting,2002PM

Survey(USpractices)从绩效评估到绩效管理

绩效管理不只是一套绩效评估体系...从以前的绩效评估注重过去绩效=对个人总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大调节作用和风险绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？预算会计支付管理会计观点

战略&目标过程

控制经营

结果营运管理观点

绩效

设计绩效

辅导绩效

评估人力资源管理观点

完整的绩效管理是三者结合的结果。

现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大绩效管理的不同观点有效的绩效管理10个指导性原则：1.反映公司绩效管理的价值观2.获得管理层的承诺和积极参与3.集中于恰当的绩效评估标准4.让经理们承担绩效反馈和差异化的责任5.建立互补的角色和责任6.整合其他业务和人力资源流程7.减少行政工作负担8.提供必要的沟通和培训9.衡量和跟踪成功10.致力于不断改善目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析1128三月2023绩效管理的层次考核内容被考核者考核者企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人组织绩效表现契约薪酬结构目标分布绩效分布职责分布职级分布能力模型组织结构业务活动分配责任确定目标评估表现组织职位（个人）绩效契约薪酬政策目标确定绩效评估职位说明职位评估人力资源开发组织结构业务活动分配责任确定目标评估表现个人组织绩效管理的方法对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法（MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法增加价值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡（BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构个人绩效管理方法个人绩效管理方法以结果为基础ResultBased以特质为基础TraitBased以行为为基础BehaviourBased特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的－－－辅助方法主要方法薪酬/奖金主要方法－－－辅助方法关键事件法（CriticalIncidentMethod）美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用定义：关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。目标管理法目标管理法个人与其经理就一定时间内的绩效目标协商达成一致，并详细说明该绩效目标的内容关键要点员工的参与能创造更高水平的承诺和绩效激励员工有效率地工作以达到期望目标绩效指标应当是可衡量的并能确定结果的职位回顾并达成一致开发绩效标准指导目标设定继续绩效讨论人力资源部目标目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果招聘1、用人部门满意度达到85%2、招聘质量-90%的新员工试用期转正3、招聘成本人均比去年同期低10%4、招聘时间比去年同期缩短10%15%培训1、人均培训达到15天2、自己讲课时数达到72小时，学员满意度不低于85%3、管理层培训普及率达到85%25%薪酬1、将薪酬政策不多于5个工作日落实到各分支机构2、不与当地法规发生冲突10%员工关系1、员工满意度调查分数比去年同期上升5个百分点2、骨干员工流失率比去年同期下降2个百分点50%ABC作业成本管理方法当ABC运作之后，可以让经理人决策时，以公司的最佳成本及作业方式来考核当全公司的运行，都能考核到产品整体的成本时，自然能显现出经营绩效也就是说：ABC需要全公司的共识与投入，以ABC的数字作为绩效评估的标准，让所有人了解当他们的观念、作业改变，就会替产品节省许多成本时，自然公司的绩效就会提升直接原料资源直接人力资源其他直接资源间接资源A间接资源Z所有不分摊价值链成本直接轨迹直接轨迹产品成本驱动因素活动1活动10活动1活动10成本驱动因素不分摊的360oAppraisalMethod

360度评估方法经理/相关的被估人直接下属直接领导同级成员或合作伙伴相关方（客户/供应商）优势能够多角度评估个人绩效评估是基于实际的接触和观察反馈来自多个方向（上级、下属和同事）向上的匿名反馈，全员参与评估360度评估的动机是获知个人的弱点和长处劣势多种来源的反馈造成信息众多评估者处于众多评估者之中，可能会提供不负责任的评估相互矛盾的评估会导致迷茫和挫折提出具有建设性的反馈要求有完善的计划和训练有素的评估者−在许多组织中并没有代表性基于行为的方法行为评估法评估员工的行为而不是其他特性由一系列的行为标准组成，这些行为标准由下列方式产生：–确定重要工作的权重–就标准的公司期望行为和不受欢迎行为进行描述并发表声明。行为标准类型–行为定位评分法(BARS)/行为期望评分法(BES)–行为观察评分法(BOS)基于行为的方法运用积极、正面的语言解释产品当客户提问时，能提供额外的相关信息当客户询问的产品缺货时，能向客户推荐其他产品由于让客户等待缺货产品而使其气馁与客户争论其所要求的产品是否合适54321非常满意满意不满意客户服务代表：行为定位等级评价法（BARS）BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（1－6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静４分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：步骤1获取关键事件把所有的销售代表聚集起来，销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。

步骤2建立绩效评价等级挑选几件具有代表性事情，并定下打分等级。自己定个位。步骤3关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。步骤４关键要素评定选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。步骤5建立工作绩效考评体系行为观察量表法（BOS）BOS例子：管理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效

向员工清晰说明工作要求

适度检查员工的表现

认可员工重要表现

告知员工重要信息

征求员工意见，让自己工作更好

定义行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。行为观察量表举例：考评中层管理人员的管理技能目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析2728三月2023绩效管理发展趋势基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具，善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理体系设计的出发点使命核心价值观愿景业务模式管理现状历史与文化人员组成企业的发展阶段经营战略变革的愿望处于不同的企业发展阶段，对管理的投入有着不同的要求业务模式在较大的程度上决定者管理的模式还应同时考虑行业的特点人员的管理能力管理建设的程度公司的文化是什么？公司过去最大的成功要素是什么？在不同的人群中，一线人员和二线、三线人员之间的关系如何平衡？不同人群在公司的地位？不同人群的特殊需求？设计思路

建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与目标性透明性平衡性创造价值整合的绩效管理体系高绩效组织愿景使命核心价值观战略考虑的要点：

来自于各方要素的综合考虑愿景使命核心价值观创造价值

-为个人、团队、组织和客户平衡性目标性透明性业务管理层期望战略操作简便一致的激励策略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目标考核管理能力和管理层承诺设计思路的四个核心原则原则一：目标导向清晰提出明确的绩效期望各类结果目标合理的结合设定详细的关键胜任力指标通过各绩效目标的相对权重来确定目标的优先性所有的评估等级和评估方式在一个一致的框架内季度过程的记录与监控每年对职位说明书进行审定原则二：公平透明绩效管理体系的每一个步骤及其目的均有清晰的说明在体系的运作中包含完整的解释和相应的培训在员工和管理层之间的绩效管理文件共享从制定绩效计划到绩效周期过程中的计划修订，直到最终绩效结果的确认，所有文件均需要双方仔细阅读并签字确认员工可随时向其主管就绩效管理问题进行沟通，并需要进行书面记录公司所有的绩效管理文件，包含公司级平衡记分卡、胜任力描述等，均需要完整的向员工开放关于绩效管理文件的任何修订与升级，均需要在管理层与员工之间进行充分的沟通，并达成一致设计思路的四个核心原则原则三：注重平衡综合衡量业绩结果和行为指标涵盖企业各类人群关键胜任力指标关注当前业绩和未来的职业发展同时需要员工和上级的参与在衡量指标落实到职责范围与依上一级目标而进行的有效分解之间寻找平衡通过绩效管理，寻求进一步强化员工优势的方法，同时注重改进员工的不足之处将员工个人职业发展的愿望与企业所能提供的发展空间和机会良好结合原则四：创造价值上一级的工作目标通过清晰的工作任务安排体现出员工的具体贡献绩效管理流程使得“自动化管理”更加容易客户的价值通过业绩目标和胜任力要求表现出来通过不同职位、不同级别的任职要求，灵活表现出来胜任力与员工创造价值之间的关联核心能力

岗位分析以岗位为基础的能力档案个人目标

团队目标

部门目标能力业绩业绩指标设定定期业绩检查/指导能力评估绩效评价激励计划/个人发展美世绩效管理体系的内容和框架薪酬架构绩效管理体系结构目标设定绩效辅导绩效评估绩效激励绩效管理制度设计1423Facilitate

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Recognize绩效管理绩效管理组织与责任体系绩效目标体系愿景和战略目标关键绩效指标部门关键绩效指标员工关键绩效指标个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系考核重点结果运用考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果绩效奖金（短期激励）长期激励考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程基本工资员工发展：培训与发展、人事晋升等个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系系统组成+例：可口可乐个人绩效发展纲要（PDP）（1）员工姓名：职务：部门/区域：所在城市:第一部分： 年度业务目标的达成情况年中回顾年末等级分配主要绩效范围绩效目标成果比重员工主管年终成果员工主管127456员工主管业务目标达成分1员工等级1:1－完全达成各业务目标的要求，并在质量，数量和对时间的要求上有明显的超越。100分2－完全达成各业务目标的要求，并经常高于要求 80分3－达成各业务目标的要求，偶尔高于要求 60分4－部分达成业务目标，绩效表现有待改进 40分5－经常无法达成业务目标 0分比重X等级分=业务目标达成分1

记录于第四部分可口可乐个人绩效发展纲要（PDP）（2）第二部分： 核心任职能力等级任职能力主要行动计划成果(STAR's)备注比重员工主管致力于发展致力于卓越团队合作计划及执行影响力沟通解决问题人格完整性其他专业能力其他专业能力员工主管任职能力达成分2可口可乐个人绩效发展纲要（PDP）（3）第三部分： 回顾记录（季度、年中）日期讨论内容/行动计划双方签署第四部分： 综合评估第一部分：业务目标达成分：__________X80%=_______第二部分：任职能力达成分：__________X20%=_______累计得分________等级标准对应积分：表现明显地非常卓越 CE 100-90表现非常令人满意 ME 89-75表现符合要求 MR 74-50*+/-用以指出相关强项表现符合最低要求 MMR 49-20表现未能符合要求 FM 19或以下主管意见：姓名：签署：日期：员工意见：姓名：签署：日期：上一级主管/部门业务主管:

姓名：签署：日期：高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的和多方的沟通与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本连续的项目使用技术减少行政工作流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容Commitment高度参与Alignment与战略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持续改善绩效管理的关键成功要素目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析4128三月2023绩效管理的模型核心价值行为能力技能知识绩效管理的主要步骤公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用Facilitate

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Recognize绩效管理如何与薪酬联系目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析4528三月2023绩效管理的主要步骤－绩效计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定?管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标1423Facilitate

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Recognize制定绩效计划前的准备工作绩效管理体系要与公司经营战略和企业文化相匹配确定企业长期经营策略和组织文化确定公司绩效管理理念绩效管理理念体现管理层的思路，为设计绩效管理体系指明方向确定公司绩效管理体系和方法(绩效设计)沟通、确认预算等问题（与财务等部门）选择适合公司现状和发展的体系/方法，界定公司绩效管理制度的大致框架了解公司能力，保证绩效管理方案是现实的、可实行的绩效目标的分解个人绩效目标部门绩效目标公司总部年度绩效目标公司长远目标目标分解绩效评估利益相关者利益相关者远景和战略公司目标业务单元目标部门经理目标个人目标工作绩效的衡量指标所有的工作都是可衡量的，但并非都是可以数量化的。衡量的指标可以是：一般性的评判对满意度、数量、质量等的整体评价如：客户表述的满意度、媒体评价分级评判满意度、数量、质量等的级别如：人力支持的程度（6或7）比率实际结果与机会之间的比较如：％市场份额，销售签单率数量以数量表达的实际结果如：销量，客户投诉量等定性/主观定量/客观目标设定的基本原则-SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的(80%可能性)CalculatedRisk具有挑战性的(有一定难度)Timed有时间性的目标示例做什么?(动词)“增加”做的对象?(影响的对象)“新定单”什么结果?(目标结果)“10%”什么时间?(目标时间)“到2002年2月1日”这些可以作为绩效目标吗?提高市场占有率达到预算目标每个月对市场发展趋势进行分析保持与客户的联络开发某新产品的5个新客户以在2003年2月前达到5%的利润指标例子:改良的目标第一季度底以前提高产品A的5%的市场占有率第三季度减少去年同期开支的5%从2003年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相应的建议2003年9月底以前提高产品X在中国的发送量X%绩效计划阶段管理者的工作在绩效计划阶段，管理者应该如何与下级沟通？步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通集团和部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致首先，确定岗位职责步骤一修订部门职责分解部门职责员工面谈签字认可岗位职责根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责。将部门职责分解到具体的职位-可以运用职责匹配的工具进行-检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？与员工面谈，倾听员工对下一年工作的展望与员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标步骤二、三将集团总部的一年工作计划落实到部门的行动计划将部门的行动计划落实到个人的绩效目标根据岗位特点和个人能力，设定员工行为素质级别目标公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？员工要了解部门的工作目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？各项工作的权重是如何分配的？未来一年中，员工需要特别关注的行为素质是什么？要求员工达到什么级别？权重是如何分配的？最终，与员工达成一致概述部门和自己的主要任务对员工的期望倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受概述这次讨论目的和有关的信息鼓励员工参与并提出建议对每项工作目标进行讨论并达成一致就行动计划和所需的支持和资源达成共识总结这次讨论的结果和跟进日期鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源个别无法达成共识的目标可以提请再上级管理者协调确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析5628三月2023绩效管理的主要步骤－绩效辅导什么是绩效辅导?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。具体工作绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。1423Facilitate

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Recognize提高绩效的机会绩效目标绩效现状承诺改进产生压力支持目标陈述行动计划何时需要正式的辅导？新员工新产品新工具或新方法工作流程或条件的更改组织架构或人员的变动员工达不到工作要求绩效辅导模型为什么要进行绩效辅导？这种？ 或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。绩效时间绩效辅导中的反馈反馈的接收者 反馈反馈必须既是真诚的又是有帮助的接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作详细明确的。适时的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论.把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择.每次仅阐述1－2个主要方面。BEST反馈模式Behaviordescription行为描述明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为Expressfeelings表达感受直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映Solicitinputorsuggestoptions征询看法或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性Talkaboutpositiveoutcomes指出正面的结果向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处反馈应该……1有帮助的2描述性，而非评价性3举例具体的，而非笼统4双向的包括给予者和接受者5集中在接受者能控制的行为上6表达清楚7包括改进表现的建议8如果有涉及情绪方面的问题应立即停止9实际恰当反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”ד王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”√“小李，你的工作真棒”ד小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”√反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”ד张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”√“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”ד李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”√如何提供负面的反馈1.具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法5.提出建议及这种建议的好处目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析6428三月2023绩效管理的主要步骤－绩效评估什么是绩效评估?管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。具体工作管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可1423Facilitate

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Recognize运用强制分布绩效等级人数所占比例A10%B45%C35%D10%E0%强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段员工的绩效评分依照钟型曲线分布强制分布缺陷假定员工的绩效是呈正态分布的经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题很难适用于小团队指标评价主要方法关键绩效指标（KPIs）的评价方法主要分为两大类：定量评价法： 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率定性评价法： 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果与预期描述标准的比较定量评价法

首先确定目标达成率将目标达成率换算成绩效等级得分目标达成率绩效得分>130%5110%~130%490%~109%370%~89%2<70%1目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率E绩效保底值/最低值(在绝大多数情况下应该完成)绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力目标达成的可能性

定义绩效等级如何定义绩效等级目标值(期望达成的结果)优秀绩效/绩效最高值(对绩效的最高期望)90%60%10%目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平建议分数

235定量评价范例指标类型正相关指标负相关指标计算公式指标范例销售额部门费用绩效目标值A1000万50万实际绩效值B1200万700万55万30万绩效差异值C200万－300万5万－20万

C=B-A差异相对值D20%－30％－10％40％正相关时D=C÷A负相关时D=C÷A×(－1)目标达成率E120%70％90％140％

E=1+D绩效等级得分4235定性评价法定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进行。绩效水平绩效得分远远超出绩效期望5明显超出绩效期望4基本达到绩效期望，或稍有超越3与绩效期望有一些差距2与绩效期望有明显差距1如何评价关键胜任力指标（KCIs）关键胜任力指标（KCIs）的评价将分为五个等级，每个等级均有详细的定性描述。5极高的能力水平，总是表现出与该能力相关的正向行为。在该方面可以作为他人的榜样4很高的能力水平，非常频繁的表现出与该能力相关的正向行为。该方面的表现优于他人3较高的能力水平，经常表现出与该能力相关的正向行为。没有明显的不足。2有限的能力水平，偶尔表现出与该能力相关的正向行为。需要一些改进。1极低的能力水平，极少表现出与该能力相关的正向行为。迫切需要提高绩效得分行为特征描述关键胜任力指标（KCIs）评估流程各类职位的关键胜任力指标最终KCIs评价结果评估针对不同类型职位特点，分别设置10项关键胜任力指标直接上级直接上级需要在听取被评价者平级人员的反馈信息之后,方作出评价向任职者直接上级提供反馈信息其他同事客户直接汇报者最终绩效得分的计算关键胜任力指标(KCIs)评价得分(权重:30%)胜任力总分=各项指标的平均得分3.25关键绩效指标(KPIs)评价得分(权重:70%)+总体绩效得分＝KPIs得分×70％＋KCIs得分×30％3.43.5绩效总分=∑（单项关键绩效指标评分×权重）调整过程直接上级根据部门情况调整隔级上级根据下属部门总体情形进行调整总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律最终绩效得分关键指标权重目标达成率/绩效等级等级得分指标140%90%3指标230%120%4指标320%100%3指标410%远远超过绩效目标5关键胜任力指标行为表现等级得分指标1极高的能力水平5指标2较高的能力水平3指标3较高的能力水平3指标4水平有限的能力2我们最终确定的绩效分数将由KPI和KCI两部分综合计算而成。根据市场通行做法，我们建议KPI和KCI的比重为70:30综合绩效评价超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性”目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战性”目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质胜任的:评分准则个人评估综合评分在2.8–3.4之间基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能需改进的:评分准则个人评估综合评分在2.0–2.7之间尽管个别的绩效目标没有达成，但基本能达到绩效目标的总体要求；为他人提供基本的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的基本技能不能令人满意的:评分准则个人评估综合评分在1.0–1.9之间有时可以完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目标；为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的初级技能非常出色:评分准则个人评估综合评分在4.1–5.0之间个人评估综合评分在3.5–4.0之间出色的:评分准则绩效评估的步骤准备解释议程，并先让员工自评收集数据考虑员工的绩效，进行预评对可能被评为“杰出”或“未达到要求”者，应与再上级主管讨论提交预评结果给再上级主管必要时收集第三方的意见目标设定要求员工自评并提供实例给出意见并给出相应例证发现并记录极端因素确定达到每个目标的程度素质要求员工自评并提出实例给出意见并给出相应例证发现并记录极端因素确定达到的素质的级别其他贡献记录以上目标中未涵盖的贡献进行评级解释评级级别确定并记录评级提供评级的基本原理职业兴趣了解员工感兴趣的工作领域讨论这些领域里存在的工作机会适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划发展计划找出员工需要努力的1－2个领域讨论员工在这些领域发展应采取的行动SOLID业绩评估面谈的五个要点StructuretheReviewS组织讨论/面谈OverallRatingO作总体评估ListenL聆听InformI告知员工他的表现DevelopD根据评估,制定行动计划SOLID业绩评估面谈——组织面谈经理的准备阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工做好准备员工的准备阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在公司价值观的行为表现给自己工作成果和表现划分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？为下一阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么？SSOLID业绩评估面谈—

面谈时的技巧鼓励员工的参与认真聆听员工的看法和意见关注员工的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断SOLID业绩评估面谈SOLID业绩评估面谈—进行总体评估简单地总结一下你对员工的总体评分或评估讨论评语对双方的意义SOLID业绩评估面谈——认真聆听鼓励员工提出对你的评估的反应激发员工提出自己的看法积极地听取，提出开放式问题应用聆听技巧OLSOLID业绩评估面谈—通知员工表现时的反馈技巧最初的反馈应是积极的，对行为和表现给予反馈，提出个别行为来支持总评估进行交谈，不要仅仅阅读业绩评估表格，在讨论具体后，重新看一下总的评分；要求员工总结要点，包括优势和发展需要讨论评语对双方的意义SOLID业绩评估面谈——根据评估，制定一个行动计划与员工一起制定计划。就行动的实用性询问员工的意见排后续会议来检查并作辅导以积极的态度结束讨论ID绩效回顾不是什么？一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效评估实施原则绩效考核，实行业绩评分制，直接与绩效奖金联系一级主管对员工的绩效表现提供评语，评语不与奖金联系，但可作为员工提升、培训及职业发展的参考绩效考核结果将对下一年度的调薪和胜任岗位能力评估及由此带来的岗位调整产生影响一级主管评价，二级主管有审核与要求重审权绩效评估的原则没有意外细心准备适当地作好计划互动性参与联系个人与集体的利益绩效评估常见错误类型主观印象：即评估者的“个人印象主义”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分。12345纠正方法注意评估项目中的区别。对每一项评估项目的本质及其所描述的行为类型形成一个非常清晰的思路，要注意区别所在，而非相同之处注意被评估人的所有方面。如果某人在某一方面特别出色/令人失望,避免想当然地将其它方面归入同一类评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评分较高12345纠正方法收集信息和依据，以尽量客观化倾听不同意见绩效评估常见错误类型对比错误：评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。12345纠正方法深刻理解绩效管理和过去绩效评估的差别，认识绩效管理的目的意义“大锅饭”式的倾向错误：即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近。这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。12345纠正方法制定一份很好的行为准则，折衷倾向就能避免有些评估结构本身就能迫使许多人顾及到整个评分标准，作出有差距的评分。另外再试试强迫自己对不同的人打不同的分数，对同一个人的不同评分项目打不同的分数绩效评估常见错误类型评级过严或过松：评估者评估时过于宽容或过于严苛。1234512345纠正方法

对反映每一评分等级的评估类型要有精确的理解。与一个可信的同事一起校准内部评分衡量刻度现有信息效应：业绩评估记忆被那些不久前发生的事影响评分。12345记不起以前他是怎样的了？纠正方法评估前尽量多收集与业绩有关的信息。为每一个员工保留一份业绩事件档案。既记录成功，也记录失败目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析8628三月2023绩效管理的主要步骤－绩效激励什么是绩效激励?基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展具体工作薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效结果的运用―运用模型交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略个人发展适应激励计划类别组织激励计划现金分红分享非延期的、来自部分利润的奖金，通常奖金产生于超过以往业绩或预算的部分优点有助于团结团体易于衡量和理解鼓励以公司的财务结果为导向能引导更注重于联合缺陷因素的影响超出相关人员或公司的控制衡量指标（利润）太宏观普遍成为一种权利导致过分的短期行为/决策适用情况:规模小–层级少（从最高级到最低级）部门间的合作需要物质刺激需要较多的沟通努力需要基于短期时间表基础上完成这是最初的激励方案进步共享工人分享一部分在预定规则或公式下由提高生产率带来的价值优点有限的，以“工业工程导向”通常成为了一种生活方式集中缺陷冗长的过程对于基准案例的争论资本项目冲突需要极大的承担义务适用情况:适用于生产线生产率标准清晰且可衡量环境适度稳定团队激励为团队准备的可变奖励计划，它是基于超过预定目标绩效的奖励优点侧重于绩效/行为使目标符合团队情况目标一般是能被观察到并控制的赋予团队号召力被公司认为是最有效的计划缺陷公司内各部门的目标并不一定是公平的需要花时间制定合适的目标团队管理必须完全遵照计划方案可能造成一个团队开支超过另一个团队适用情况:团队/部门更趋向于独立而不是整合的要求结果明确团队管理重视沟通团队环境适度稳定很少的团队间交换注重团队绩效改进团队激励等级方法独立等级法等级1：公司绩效评估标准等级2：业务单位绩效评估标准等级3：团队/个人绩效评估标准优点人人参与基于自己可控的评估标准整合/连接个人与股东的利益缺点难以设定功能目标导致个人英雄主义资金上的自给自足并不是必须的可能造成等级一没有回报关联等级法等级1：公司绩效评估标准（为等级2奖金提供资金）等级2：业务单位绩效评估标准（为等级3奖金提供资金）等级3：团队/个人绩效评估标准优点人人参与基于自己可控的评估标准更多相互关联（较少精神上自我封闭）资金上自给自足缺点复杂抑制团队积极性个人激励目标激励目标管理类型的激励适用于个体相关人员。适用于功能型人员，如销售、操作工人、工程师和高级主管等。优点能观察到且可控制的具有侧重点（集中）及时的对绩效/行为有高度影响缺陷需要大量的监督管理工作需要大量的培训牺牲团队最大化了个人适用情况:要求结果清晰且相对稳定的有时间用于监督管理培训和辅导需与其他可变薪酬相联系强调个人绩效改善团队主要由愿意贡献的个人组成即时奖励计划一次性奖励计划是针对少数个人或团队的一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定也可能在事件发生后制定优点褒奖与绩效紧密相关集中于绩效/行为强化绩效文化减少项目小组人员流失缺陷难以管理和执行可能在组织内产生不公平感觉适用情况:项目成功与否被很好的界定奖励能非常公正公平的执行奖励获取广泛的沟通长期激励方案激励方案应用超过一年。最为熟悉的如管理层股权认购方案，此外还有一些其他的股票和现金计划优点集中于长期绩效方面平衡短期决策能奖励真正的价值创造鼓励团队绩效缺点可能很难设定评估标准方案的复杂性可能导致缺乏理解需要时间开发外部因素可能会过度影响绩效适用情况:计划要相对简单团队绩效需要改进有种仅看重短期绩效的趋势当长期绩效必须改进时绩效评估结果的运用－与奖金挂钩的几种模式特点优势劣势适用于–设定业绩的最低标准–大多数员工将尽全力达到目标–易于计算–如在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤–存在不公平的可能性–在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要促进因素–员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的–无限额递增的激励机制–易于计算–不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施–没有明确的支付上限–在企业文化中，奖惩都强调公平性–极少侧重于实现超额目标–鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)–对支付额有上限–难于计算–如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)–企业文化强调持续业绩改善和超额目标–对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性绩效管理时间安排绩效周期时间责任人工作方式使用的工具形成的文档/结果绩效计划每年一月份企业领导1、确定公司的平衡积分卡平衡积分卡公司平衡积分卡企业领导和各部门2、确定部门的平衡积分卡平衡积分卡部门平衡积分卡各部门领导和员工3、确定员工绩效计划和目标目标分解工具《员工绩效计划和绩效考核表》绩效计划部分各部门领导和员工4、确定员工的绩效行动计划员工绩效行动计划绩效反馈四月、七月、10月各级主管/员工1、正式的绩效面谈绩效反馈指导《员工绩效计划和绩效考核表》\《绩效沟通与反馈表》绩效考核第二年一月各级主管/员工1、确定绩效面谈时间确定绩效面谈时间各级主管/员工2、准备绩效面谈资料绩效面谈所需的资料各级主管/员工3、进行绩效面谈，确定员工最终绩效结果《员工绩效计划和绩效考核表》\《绩效沟通与反馈表》上级主管4、上级主管审核绩效结果人力资源部5、人力资源部汇总审核绩效结果员工绩效结果汇总表绩效奖励第二年春节前后人力资源部/公司领导根据绩效结果确定员工奖励奖励方案员工绩效奖金发放表目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析9728三月2023平衡计分卡模型要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标平衡计分卡的产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院RobertSKapIan和DavidPNorton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标等等最为常用的指标包括:税后净利润投资回报率绩效管理模式的变革双记账法管理会计平衡计分卡BSC15世纪19世纪20世纪末战略运作提高运作竞争优势行业比较股东价值流程再造胜任力/能力6Sigma客户满意财务平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合我们的投资人如何认为我们财务上的成功？…导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？…给我们的客户带来更高的价值，而这...…创新并建立我们的核心竞争力和效率…我们员工需要的知识、能力和系统…CustomerFinancial远景

Learning&Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高服务质量客户关系市场位置客户保留ROE利润率现金流价值创造质量生产率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工满意度InternalProcess什么是平衡计分卡?一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡量相结合的管理体系，帮助公司监控战略计划的实现和未来的业绩增长指标，以成功取得公司的发展平衡计分卡衡量战略营运计划客户内部流程组织发展财务使业绩衡量与公司的业务战略保持一致传达公司的目标至所有层级的员工将战略转化成可实现的、可衡量的结果将公司的目标转化成各业务营运单位的目标奠定奖励基金计划的基础将来发展结果的指示作为诊断性工具，通过财务与非财务衡量指标监控业绩平衡计分卡的4个方面财务方面表明其它几方面的财务结果企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资业务对股东和财务投资人的最终回报传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等在这1/4的审核中首先考虑股东与财务投资人取得股东与财务投资人的满意客户方面关注外部平衡计分卡的核心通过客户的眼光看待业务组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户发展/交付时间/客户应答/价格等在这1/4的审核中首先考虑客户的选择取悦客户平衡计分卡的4个方面内部业务流程方面关注内部什么样流程能对客户和业务产生价值？衡量指标多围绕内部成本/流程时间/质量/生产/营运/安全/业务合伙人关系管理/与流程有关的服务/供应商等在这1/4的审核中首先考虑能带来客户和股东满意的流程有效的流程学习和发展方面首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了解并取得其满意确保其长期发展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等在这1/4的考核中首先考虑未来的成功发展_机构的人员与基础系统激励与人才库的建立平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来帮助公司战略计划的实施通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程为改善人员、系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据整合点平衡计分卡的好处操作性计划预算员工目标每月工作汇报奖励战略计划持续性改进BalancedScorecardCIBCWoodGundy计分卡财务主要能力客户增长的能力财务产品计分卡财务主要能力客户增长的能力资本市场计分卡财务主要能力客户增长的能力组织结构计分卡财务主要能力客户增长的能力主要成功要素战略要点明确主题和战略先后次序作为绩效衡量的架构公司的计分卡传达战略主题和先后次序确保关注点的一致与各业务单位相联的计分卡反映出各业务单位的战略并且支持总体战略方向平衡计分卡强调各业务单位的目标与企业的战略保持一致平衡计分卡不仅列出衡量指标,还描绘战略转化为结果的蓝图远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引保留最好员工作为业绩工具,平衡计分卡有助于执行和传达企业远景与战略远景战略财务方面我们如何看待股东？内部流程我们必须在什么业务流程方面做到卓越？组织发展我们有能力保持创新、发展和改进吗？客户方面我们如何看待客户和目标市场？采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响财务方面收入增长费用控制内部流程明确内部必须做到卓越的流程组织发展确定可持续改进和创新的基础架构客户方面确定目标客户并满足其期望市场份额服务水平客户关系发展技术管理风险管理生产力优秀人才开发服务创新新产品开发企业为什么需要平衡计分卡?传统的业绩衡量主要是关注于财政结果未同战略有机关联未在影响财政结果的营运、客户以及创新间建立因果关联钮带未对今后的业绩作出预测-滞后于发展平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标超越其竞争对手的企业通常至少从战略的三个方面衡量业绩平衡财务与非财务指标在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标定期更新数据利用数据带动企业的变化在将业务战略转化为结果的过程中，，衡量指标扮演非常关键的作用平衡计分卡的好处传达各业务营运单位的目标给全体员工，阐明员工如何发挥其才能实现目标管理层便于监控战略计划的实现，以及根据企业经营的内、外因素而对计划作出适当的调整推动各业务营运单位通过衡量满意度、产品性能以及新产品开发流程明确其客户、市场以及在这方面的关注帮助企业明确其必须实施的内部流程，以取得客户的满意，实现企业的财务目标明确企业必须建立的基础结构，以提高其人员、系统和内部程序，创造价值和长期的增长目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析11328三月2023姚小明的战略目标及核心成功因素奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练（范甘迪）泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持）以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素案例：“成为篮球明星”在2008年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一关键驱动要素为了拥有奥尼尔的力量，我需要做些什么呢？增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态药物刺激(如果有这个必要的话)太多了，一时还写不完…以上是我为了拥有核心成功因素而需要做的事情。案例：“成为篮球明星”关键业绩指标CSF：奥尼尔的力量体重(公斤)力量练习时间和强度每日卡路里摄入每日维生素饮入量对手感觉（评价）自我感觉锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。不同种类的指标客观的指标主观的指标过程的指标案例：“成为篮球明星”业绩指标的定义体重−每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。力量练习时间和强度−每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。每日卡路里摄入−每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。对手感觉（评价）−每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶