华为工程项目管理

项目管理研讨SecurityLevel:2023/3/282课程目的了解项目管理过程了解项目管理知识领域将项目管理知识运用到项目中没有革命的理论，就不会有革命的运动。

----列宁2023/3/283CourseObjectives

课程目的

Attheendofthiscourseyouwillbeableto:

本课程结束以后，你应该能够：DescribetheProjectManagementProcesses.描述项目管理的过程UnderstandthecommonvocabularyinPMBOK.理解PMBOK中的通用词汇Designyourprojectcycle.设计你的项目周期Applyprojectknowledgetoprojectcycle.把项目管理知识应用于你的项目周期2023/3/284Coursecodeofconduct

项目管理交流规范Allcourseeventswillstartontime–pleasebeready.准时开始Yourparticipationindiscussionisexpected.积极参与讨论Allideasandbeliefsshouldberespected.所有观点和信仰都将受到尊重Youareexpectedtoapplywhatyouhavelearnedtotheexercises.将所学的知识应用于练习Youareencouragedtoaskquestions.多问

?项目管理?PMI?PMP?PMBOK?Schedule进度表ProjectManager（项目经理）零零总总的印象2023/3/28华为公司版权所有/华为机密60清零！清零总体介绍项目管理2023/3/28华为公司版权所有/华为机密8

前言项目管理：现代管理学的重要分支之一项目管理专业：黄金职业，与MBA并列我国的应用：八十年代起，建设部2023/3/28华为公司版权所有/华为机密9Q2:什么是项目？项目具有什么特点。项目2023/3/28华为公司版权所有/华为机密10项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性临时性唯一性2023/3/28华为公司版权所有/华为机密11项目vs.操作项目临时性和唯一性达成目标并关闭操作连续性和重复性持续保持业务运作2023/3/28华为公司版权所有/华为机密12项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。2023/3/28华为公司版权所有/华为机密13项目管理三要素项目管理的三要素按工期（限定的时间）按成本（限定的预算）按质量（限定的质量标准）成本2023/3/28华为公司版权所有/华为机密14PMI与PMPProjectManagementInstitute.(PMI)项目管理协会/目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。ProjectManagementProfessional.项目管理专业人员始于八十年代初,由PMI组织认证有10万会员，5万名通过PMP认证2023/3/28华为公司版权所有/华为机密15什么是PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)PMBOK是项目管理知识体系PMBOK是项目管理专业知识的总论《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性读物由PMI初版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版5组流程，9大知识领域2023/3/28华为公司版权所有/华为机密16项目管理5大流程启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程项目管理9大知识领域

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理2023/3/28华为公司版权所有/华为机密18项目管理的知识体系项目管理流程五大流程组2023/3/28华为公司版权所有/华为机密20项目管理流程启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密21启动流程识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密22项目任务书明确项目经理项目的目标确认需要交付的产品或服务由管理层、项目发起人和用户签署2023/3/28华为公司版权所有/华为机密232023/3/28华为公司版权所有/华为机密24计划流程在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密25计划流程沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理2023/3/28华为公司版权所有/华为机密26计划的5W2H要素2023/3/28华为公司版权所有/华为机密27实施流程保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密28实施流程项目计划实施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密29控制流程识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密30控制流程执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密31收尾流程承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密32收尾流程合同终止管理收尾2023/3/28华为公司版权所有/华为机密33Q3:5大流程在项目的生命周期里的投入水平如何？5大流程之间的互动关系。项目管理流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密34鱼群模型结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程2023/3/28华为公司版权所有/华为机密35项目管理流程关注什么？下面两张图的体会。项目管理知识领域

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理2023/3/28华为公司版权所有/华为机密371项目综合管理项目综合管理，是保证项目各要素相互协调所需要的过程，它不是各种不同组成部分的简单相加或总结，而是在互相矛盾的项目目标间进行权衡以选择最能满足利益关系人需求和期望的方案，项目经理是项目综合管理的主要责任人项目综合管理2023/3/28华为公司版权所有/华为机密38项目综合管理项目综合管理项目计划开发项目计划执行综合变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密392项目范围管理项目范围管理2023/3/28华为公司版权所有/华为机密40项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。

项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密41案例

没有有效的范围管理可能产生的结果2023/3/28华为公司版权所有/华为机密42项目范围vs.产品范围项目范围说明交付产品所必需的工作按项目计划衡量范围就是一个项目所将提供的产品或服务的总和产品范围说明要交付的产品按需求衡量2023/3/28华为公司版权所有/华为机密43范围计划产品描述项目任务书约束条件假定输入产品分析收益/成本分析替换方案确定专家评定工具和技术范围描述详细支持范围管理计划输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密44

范围描述是项目干系人对项目范围的基本认知项目未来决策的成文的基准，用于判断项目或阶段是否成功完成随着项目进展，项目范围陈述可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围描述一般包括：项目目标：确定项目成功完成所必需满足的定量标准。必须（至少）包含成本、进度和质量的衡量标准不量化的标准（如“客户满意度”）有较高的风险。项目产品项目论证项目交付件2023/3/28华为公司版权所有/华为机密45范围定义是将主要项目交付件分解为更小、更易于管理的组件，以便提高成本、项目周期和资源估计的准确程度，定义绩效衡量和控制的基线，有利于定义清晰的职责分配。范围陈述约束条件假定其他计划的输出历史信息输入工作分解结构模版

分解工具和技术工作分解结构更新的范围描述输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密46工作分解结构（workbreakdownstructure）在工作分解结构最底层的项经常被称为工作包这些工作包也可以再分解。活动定义工作分解结构词典工作包描述计划日期成本预算人员安排2023/3/28华为公司版权所有/华为机密47案例学习案例：开发项目管理培训教材的WBS1.项目管理教材开发1.1启动1.2开发1.3统校1.4交付1.2.1任务布置1.2.2模板开发1.2.3分模块开发1.2.4交流1.4.1交付产品1.4.2交付PMI前言术语5个过程综合管理范围管理时间管理。。。2023/3/28华为公司版权所有/华为机密48状态/完成是可衡量的明确定义了开始/结束标志活动对应交付件时间/费用容易估算完成任务的时间在可接受的期限内工作可以分别安排没有固定的和快速生成WBS的方法，良好的判断是唯一标准。确保完全WBS分解的6个标准

大多数项目之间有相似性，以前项目的WBS经常可被新项目“重复使用”许多应用领域或机构有标准或半标准的WBS模板2023/3/28华为公司版权所有/华为机密49范围确认工作结果产品文档工作分解结构范围描述项目计划输入检查工具和技术正式验收输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密50范围变更控制工作分解结构（基线）执行情况报告变更申请范围管理计划输入范围变更控制绩效度量其他计划

工具和技术范围变更纠正措施经验教训调整后的基线输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密51范围变更控制一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。变更控制委员会紧急情况2023/3/28华为公司版权所有/华为机密52医生的绝招2023/3/28华为公司版权所有/华为机密53项目时间管理项目时间管理活动定义活动排序活动持续时间估算进度表开发进度控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密54活动定义：活动定义就是确定为完成在工作分解结构中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）工作分解结构范围说明历史信息约束条件假定专家判断输入分解模板工具和技术活动清单详细依据工作分解结构更新输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密55活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。里程碑活动清单产品说明强制性依赖关系可自由决定的依赖关系外部依赖关系输入PDM优先图法ADM箭线图法CDM条件图法网络模版工具和技术项目网络图活动清单更新输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密562023/3/28华为公司版权所有/华为机密572023/3/28华为公司版权所有/华为机密58进度开发工具：MSProject2023/3/28华为公司版权所有/华为机密59依赖关系强制性依赖关系所做工作中固有的依赖关系硬逻辑关系可自由决定的依赖关系由项目管理队伍确定，基于“最佳实践”首选的逻辑关系优先的逻辑关系软逻辑关系2023/3/28华为公司版权所有/华为机密60活动持续时间估算活动清单限制和假设资源需求资源的能力历史资料已识别的风险输入专家评定类比估算法基于定量的时段预留时间(应急)工具和技术活动历时估算估算的基础活动清单更新输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密61估算技术类比估算法自上而下的估算用以前类似项目的实际历时为依据估算当前项目的历时。经常在项目详细信息有限的情况下使用（如在项目的早期阶段）。它是一种专家评定的形式。基于定量的时段对每类工作的度量（如图纸数量、电缆米数），可以通过工程/设计的办法来定义，再乘上生产率（如每张图纸所需的小时数、每小时的电缆米数），可以用以估计活动时段。2023/3/28华为公司版权所有/华为机密62进度表开发项目网络图活动历时估算资源需求资源池说明日历约束条件假定提前和滞后期风险管理计划活动属性输入数学分析历时压缩模拟资源平衡方法项目管理软件编码体系工具和技术项目进度计划详细依据进度管理计划资源需求更新输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密63主要的调整办法赶工成本和进度的权衡成本增加快速跟进平行工作返工，风险增加

资源平衡导向器：原因：资源约束方法：将稀缺资源首先投入到关键路径上的活动风险：项目历时变长2023/3/28华为公司版权所有/华为机密64进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。项目进度表执行情况报告变更请求进度管理计划输入进度变更控制系统执行情况衡量补充计划编制项目管理软件差异分析工具和技术进度表更新纠正措施经验教训输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密65数据就象比基尼，暴露出的那部分固然重要，但没暴露的那部分才更是要命。2023/3/28华为公司版权所有/华为机密66项目成本管理项目成本管理资源计划成本估计成本预算成本控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密67资源计划WBS历史数据范围描述资源池描述组织政策输入专家判断法选择签定法工具和技术资源需求输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密68成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等。WBS资源需求资源等级活动历时估算历史数据帐目表风险输入类比估算法参数模型法自下而上法计算机辅助工具工具和技术成本估算详细依据成本管理计划输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密69主要的估计方法类比估算法由上而下的估算采用以前同类项目的实际成本数据作为目前项目成本估算的基础数据当项目的信息有限时采用的一种成本估算方法是专家判断法的一种形式成本较低，准确性较低自下而上估算法估算每项单独工作任务的成本，然后进行汇总以得到项目的总成本细分工作项目会增加成本，提高精确度衡量增加的准确性和由此带来的成本的比值2023/3/28华为公司版权所有/华为机密70CostEstimates成本估算三种不同精度的成本估算：Order-of-magnitudeestimate量级估算没有详细数据时的一种最粗略的估算，估算精度大约在-25%到+75%之间Budgetestimate预算估算用于获得项目投资和批准项目的一种估算，估算精度大约在-10%到+25%之间Definitiveestimate确定性估算用于建议书、评标、合同变更的一种估算，有足够全面和详细的数据，估算精度大约在-5%到+10%之间2023/3/28华为公司版权所有/华为机密71成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线，方便今后进行项目绩效评估。

成本估算（概算）WBS项目进度表输入类比估算法参数模型法自下而上估算法计算机辅助工具工具和技术成本基线输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密72成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以S曲线表示。累积值时间2023/3/28华为公司版权所有/华为机密73成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变更。成本基线执行情况报告变更请求成本管理计划输入成本变更控制系统绩效测评附加计划编制计算机辅助工具

工具和技术修正的成本估算预算更新纠正措施竣工估算经验教训输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密74什么是挣值？

“挣值”是一个管理概念，基于详细的执行计划和实际的绩效测评。为什么使用挣值？促使项目一开始就有详细可行的计划提供准确的总资金需求量的预测及时提供纠正偏差的信号因为它是基于绩效数据的EVM2023/3/28华为公司版权所有/华为机密75Traditionalcostmanagement传统的成本管理

Budget=10（预算=10）

Actualcost=13（实际成本=13）

Variancefromplan=-3（与计划的偏差=-3）Earnedvaluecostmanagement挣值成本管理

Budget=10（预算=10）

Actualcost=13（实际成本=13）

Earnedvalue=8（挣值=8）

Costvariance=-5（成本偏差=-5）

Schedulevariance=-2（进度偏差=-2）EVM传统的成本管理与挣值分析的基本区别2023/3/28华为公司版权所有/华为机密76计划值PV（PlannedValue）：

BCWS（Budgetedcostofworkscheduled）计划工作的预算成本实际成本AC（ActualCost）：

ACWP（Actualcostofworkperformed）已完成工作的实际成本挣值EV（EarnedValue）：

BCWP（Budgetedcostofworkperformed）已完成工作的预算成本EVM挣值管理的几个术语2023/3/28华为公司版权所有/华为机密77BAC：Budgetedatcompletion结束时的预算EAC：Estimateatcompletion完工估算ETC：

Estimatetocompletion完工尚需估算挣值管理的几个术语（续）EVM2023/3/28华为公司版权所有/华为机密78原则：按合同书进行管理，项目预算基线不能够随意突破2023/3/28华为公司版权所有/华为机密791、Costvariance成本偏差CV=EV–ACCV<0表示实际成本超出预算CV＝0表示实际成本与预算相符CV>0表示实际成本在预算之内2、Schedulevariance进度偏差SV=EV–PVSV<0表示实际进度落后于计划进度SV＝0表示实际进度与计划进度相符SV>0表示实际进度超前于计划进度3、Costperformanceindex成本绩效指数CPI=EV/AC4、Scheduleperformanceindex进度绩效指数SPI=EV/PVEVM挣值管理的公式2023/3/28华为公司版权所有/华为机密80案例学习工作包完工日期预算费用计划完工比实际完工比实际成本挣值A1月31日41001005B2月28日61001008C3月31日101008012D6月30日3000E8月31日2600F10月31日2000G11月30日200H12月31日200AC（累计）PV（累计）EV（累计）完工预算4681001820252023/3/28华为公司版权所有/华为机密81条目符号计算公式数值成本偏差CVEV-AC-7进度偏差SVEV-PV-2成本绩效指数CPIEV/AC0.72进度绩效指数SPIEV/PV0.9综合绩效指数SCISCI=SPI*CPI0.648完工估算（方法一）EACBAC/CPI138.9完工估算（方法二）EACAC+（BAC-EV）107完工尚需估算ETCEAC-AC113.9完工偏差VACBAC-EAC-38.9完工百分比PCEV/BAC18%案例学习2023/3/28华为公司版权所有/华为机密82案例学习如果你是顾问公司，你是否愿意顾问这个项目？如果你是管理层，你是否继续这个项目？如果你是项目经理，你是否接手这个项目？2023/3/28华为公司版权所有/华为机密83项目质量管理项目质量管理质量计划质量保证质量控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密84四个质量管理系统ISO9000基本质量系统-应用于所有行业国际标准化组织制定的系列标准，规定了质量管理体系

ISO9000标准规定了质量体系框架，应用于组织整体而非单一产品

QS9000汽车业标准

ISO9000+汽车行业特别需求

AS9000航空业标准

ISO9000+航空行业特别需求

TL9000电信业标准

ISO9000+电信行业特别需求2023/3/28华为公司版权所有/华为机密85质量成本分析质量成本是指为了达到产品/服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三种：1)预防成本2)鉴定成本3)故障成本，又可以分解为内部成本和外部成本2023/3/28华为公司版权所有/华为机密86项目人力资源管理项目人力资源管理组织计划人员获取队伍建设启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密87项目组织2023/3/28华为公司版权所有/华为机密88责任分配矩阵人员阶段赵钱孙李王张...启动SRAPP计划SAPP实施SRAIP控制RSAPP收尾SPIAPP=participant参与者A=Accountable负责者R=Reviewrequired评审者

I=Inputrequired需要的输入 S=Sign-offrequired需要的签收2023/3/28华为公司版权所有/华为机密89团队开发指开发个人和团队的能力以提高项目绩效项目人员项目计划人员管理计划执行情况报告外部反馈输入团队建设活动一般管理技能奖励和认可系统集中培训工具和技术绩效改进输入到绩效评价系统输出2023/3/28华为公司版权所有/华为机密90团队开发的阶段冲突Storming执行Performing形成Forming规范Norming2023/3/28华为公司版权所有/华为机密91团队建设的主要障碍和有效工具有效团队建设的主要障碍：团队成员不同的地位、兴趣和判断角色冲突缺乏团队成员的承诺沟通问题项目成员地域分散等等团队建设的有效工具：团队建设活动、游戏冲突管理奖励和认可权力和影响集中办公培训2023/3/28华为公司版权所有/华为机密92SymptomofBadTeamwork

不良团队运作的征兆Frustration挫折Lackoftrustorconfidenceintheprojectmanager

对项目经理缺乏信任或信心Lackofsynergy缺乏协作Unhealthycompetitions

不健康的竞争Unproductivemeetings,etc.

没有结果的会议，等等2023/3/28华为公司版权所有/华为机密93LeadershipStyleandPossibleProblems领导风格和可能的问题发展型可能会过于随和授权型可能显现出逃避责任问题解决型可能越过利益关系人和项目经理命令型可能独裁专制领导风格主要有三种类型：Autocratic/官僚型Laissezfaire/放任型Democratic/民主型2023/3/28华为公司版权所有/华为机密94激励理论马斯洛的需求层次理论麦格雷戈的X和Y理论赫兹伯格的动机理论2023/3/28华为公司版权所有/华为机密95MotivationTheories激励理论Maslow’shierarchyofneeds 马斯洛的需要层次理论人的需求可以分为不同的层次激励来自没有满足的需求通常按层次向上实现满足高层次需求满足途径更宽广尊重需要自我实现生理需要安全需要社会需要2023/3/28华为公司版权所有/华为机密96MotivationTheories激励理论McGregor’sTheoryXandTheoryY麦格雷戈的X理论和Y理论X理论假定人们不喜欢工作，缺乏主动的Y理论认为人是自我约束，勇于承担责任的Herzberg’sTheoryofmotivation赫兹伯格的动机理论HygieneFactors/卫生因素包括工作环境、薪金、工作关系、安全等这些因素的改善不一定有激励作用MotivatingAgents/激励动因包括工作本身、责任、晋升、发展、认可等2023/3/28华为公司版权所有/华为机密972023/3/28华为公司版权所有/华为机密98项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行情况报告管理收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密99项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2023/3/28华为公司版权所有/华为机密100风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。项目任务书组织的风险管理策略定义的角色和职责项目干系人的风险承受度WBS输入计划会议工具和技术风险管