海尔集团绩效管理手册负责人版

海尔集团

绩效管理手册负责人版导言汉王符《潜夫论考绩》：“剑不试则利钝暗，弓不试则劲挠诬，鹰不试则巧拙惑，马不试则良驽疑。”剑不试就不知道它是锋利还是粗钝，弓不试就不知道它是强还是弱，鹰不试就不知道它是灵巧还是笨拙，马不试就不知道它是好马还是庸马。同样，人才不试就不知道是真才还是庸才。绩效管理是将企业战略目标和员工个人目标相结合，通过挖掘员工潜力、提高员工业绩，来实现企业发展目标的一个循环往复的过程。它能够起到实现企业战略、加强企业管理及提升员工发展的目的。作为员工负责人，您是绩效管理的实施主体，您对绩效管理的成败和绩效结果的达成起着关键性的作用。本手册配合《海尔集团绩效管理制度》而制定，旨在向海尔集团的员工负责人提供绩效管理各环节的实施指导，帮助负责人们掌握并有效运用PBC，以促进员工绩效的提高。目标设定

1、为什么要进行目标设定员工设定支持战略的目标是取得成功的起点。PBC提供了一个评估框架，表彰最高的贡献者，激励业绩优秀的、可靠的贡献者，指出贡献最低、需要提高某些成果的人。对于那些贡献高的员工，集团会给予奖励；而对于那些贡献低的员工，员工负责人要帮助他们提高，或者予以优化。2、PBC签订对象有哪些PBC的签订对象为集团除工人、直销员之外的正式员工。所有新员工（包括外1）试用期满，自上岗之日起30天内都须签订PBC；换岗或晋升的员工，新任员工负责人应在员工到新岗位工作30天内，与员工重新确认工作目标，签订PBC；员工因故（病假、事假、产假、长休、工伤等）无法在岗位执行工作超过30天，直线负责人应在员工重回岗位30天内，与员工重新确认工作目标，签订PBC。3、目标设定流程4、如何进行目标设定目标设定以PBC为载体，包含业务目标、员工管理目标和个人发展目标三部分内容。负责人：设定业务目标、员工管理目标和个人发展目标；员工：设定业务目标和个人发展目标。所有员工的PBC目标都要支持其员工负责人的PBC目标，员工应该：了解并承接集团及所在单位的战略；确认个人目标能支持所在部门的目标；确认个人目标与所在岗位职责相匹配。作为负责人，您不仅仅需要完成个人目标的设定，还应该指导您的下属，设定适合他们岗位职责和层级的目标。4.1如何设定业务目标业务目标的设定，可利用的信息包括：集团战略目标；年度方针目标与关键任务；部门、团队或者项目的目标与使命；组织架构与岗位职责；相关工作流程。业务目标的设定，应遵循：SMART原则:S–Specific具体化的，M–Measurable可衡量的，A–Attainable可实现的，R–Relevant战略承接的，T-Time-related时效性的；指标总数不超过7个，5个左右为宜；根据各项指标的重要性分配权重，单项权重大于5%；指标尽可能量化，通常定量指标占比在1/2-2/3左右；把指标转化成可执行的关键任务。4.1如何设定业务目标关键任务的设定，应遵循：与业务指标相对应，能够支持业务目标的完成；能够看到下一步的行动计划；员工的关键任务必须能够支持其负责人的业务目标与关键任务的完成。业务目标的设定，可以遵循以下步骤：员工负责人告知下属本部门的目标；双方协商确定员工应达到的业务目标；确定相应的考核指标及各项指标的权重、目标值；设定相应的衡量标准、取数源、计算公式；确定可执行的关键任务。4.2如何设定员工管理目标有效的员工管理对于集团取得成功，吸引和保留高绩效的员工起着至关重要的作用。每个有员工管理职责的负责人，都须设定2-3项员工管理目标。员工管理目标的设定，可利用的信息包括：部门目标对组织建设和员工管理的要求；领导力模型；负责人岗位的工作职责；在一年内本部门组织管理的重点和难点。您可以根据集团或BU/FU的要求适当调整员工管理目标，可参考的指标有：人均效率、人工成本投入产出、长板凳建设、PBC的实现、双D淘汰执行、下属员工的IDP执行等。4.3如何设定个人发展目标为确保职业发展和目标设定相联系，您应根据员工的经验与能力，协助员工设定1-2项个人发展目标，以提升员工完成业务目标的能力。设定个人发展目标要考虑的因素包括：扩展知识面或者加深对某方面知识的理解；根据工作需求，提升某项具体工作的能力；获取或提升专业技能，增加经验值。5、提示尽早开始目标设定的工作，并且与辅导谈话和绩效评价的标准相结合；与员工分享您自己的业务目标；和每个员工约定时间讨论他们的目标，确保所在部门的目标在员工的PBC中体现出来；在与员工讨论时给员工足够的反馈机会，听取员工意见，安排足够的时间以便谈话不会中途被打断；用心聆听，试图从员工的角度去理解他们设定的目标；讨论团队合作的重要性。6、工具

PBC目标设定检查YesNo目标是否反映了该岗位大多数需要完成的工作内容？汇总所有员工的目标后是否能支持组织目标的达成？目标是否与员工的岗位职责和能力等级相匹配？目标设定的难度水平是否合适？同职级员工的难度水平是否合理？目标是否明确、具体、有竞争力？目标是否可衡量和可实现？目标是否包含时间因素？员工负责人是否与员工讨论目标，并达成共识？7、FAQ1、

Q:作为员工负责人，我是否应该等待我的直线负责人完成目标分解之后，再设定我的部门目标？A：最好如此，您最好根据您的负责人的目标分解来制定您的部门目标。但是在正式设定目标之前，您可以先思考为支持BU/FU和部门目标、胜任岗位要求所必须的重点任务是什么，然后根据这些要求为目标设定做好准备。2、Q:如果员工负责人与员工目标不能达成一致，该怎么办？A:首先直线负责人应告知员工本部门的目标，员工根据直线负责人的目标提出自己的目标，这些目标应支持直线负责人的目标实现并能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。直线负责人与员工就目标不能达成一致的，直线负责人应和员工讨论这些目标，就不一致的问题达成共识。如果在目标调整之后仍不能达成一致，直线负责人可将具体情况向上层负责人汇报，上层负责人做出最终决定。若上层负责人不认可员工设定的目标，上层负责人应与直线负责人协商，就不一致的问题达成共识，然后由直线负责人与员工进行沟通。7、FAQ3、Q:岗位相同的员工设定相同的目标是否合适？A:设定PBC目标的初衷是明确个人绩效承诺，所以通常情况下岗位相同的员工设定的目标不会相同；即使指标相同，所设定的权重、目标值与关键任务也会有所区别。在特殊情况下，岗位相同的员工才可能用到相同的目标。例如，从事相同简单工作的员工，设置统一目标可能有助于促进公平性。在这种情况下，您需要与员工明确具体行动计划，实现员工的个人承诺。绩效辅导

1、为什么要进行绩效辅导员工负责人与员工通过持续不断的绩效辅导，可以：帮助员工发现问题；协助员工克服障碍，解决问题，达到或超越绩效目标；鼓励员工不断学习，充分发挥潜力，提高工作效率；让员工准备承担新的责任。作为一个员工负责人，您应该积极提倡将提高绩效作为准则的文化。2、什么时候进行绩效辅导绩效辅导与目标设定和绩效评估不同，后两者是定期进行的，而辅导是只要有需求和机会，可在任何时候进行：根据需要随时进行；当员工寻求帮助或建议时；观察到员工的特定行为或收到特殊反馈时。根据员工经验与能力的不同，您应该选取不同的辅导周期和辅导方式，对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工，每月至少进行一次辅导面谈。辅导的方式可选择一对一面谈、书面报告、例会，更多的时候是您同员工进行的非正式交流。3、绩效辅导流程4.1绩效辅导准备选择合适的绩效辅导方式、时间、地点，通知被辅导者，确定被辅导者愿意接受辅导；收集相关信息，准备辅导内容，明确辅导期望，预测可能出现的问题及相应的处理方法，保持良好心态。4.2绩效辅导沟通沟通步骤沟通要点好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述具体的行为，紧扣事实，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈真诚和具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识、技能和经验，确认需给予的支持和资源帮助；与员工达成共识。以鼓励结束谈话以鼓励的话语结束谈话。形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。4.3绩效辅导跟踪关注辅导后的执行情况；提供支持和资源；提供员工所需要的培训。5、提示在日常工作中根据需要及时提供绩效辅导，不要等到评估时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；随时记录员工的表现并将相关资料存档，这样您可以在辅导时举出具体的例子；必要时，向HR或您的上级寻求帮助，以进行充分的辅导准备；辅导过程中，不要以集团政策为由，不要对员工的情绪表达予以不恰当的处理；辅导结束后，与员工一起制定后续措施，对员工绩效目标的达成情况进行及时跟踪。6、工具具G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式GROW模式是指辅导者用令人鼓舞的目标（Goal）激励被辅导者，并以其对现实（Reality）情况的了解，考虑所有可能选择的方案（Option），协助被辅导者将精力集中在愿意（Will）执行的方案上。首先，您需要帮助员工明确应达成的目标（Goal）。确保双方对于绩效辅导的目的有共同的认识；表达真诚帮助对方的意愿；确保员工将制定行动计划，并约定时间进行讨论；行动计划中应该包含具体的时间表和成功的衡量标准；确保行动计划是可行的。现实（Reality）阶段，您和员工要调查当前情况，发掘所有的相关信息。首先询问员工的观点，积极地聆听；对工作的情况和做法交换观点，提出具体观察到的事实；对事不对人；保持耐心和友善，反应不要过于强烈。6、工具选择（Option）阶段，您和员工要制定一张可供选择的行动列表。在此之前，务必确保双方对现实情况的了解程度是一致的，通过提问帮助员工思考完成目标的方法。保持积极的语调，强调员工个人发展的机会；分享您自己的观点和经验；讨论利弊，对下一步的行动方案达成共识；使用开放式提问。意愿(Will)阶段是将讨论转变为决定。在考虑所有选择后，员工必须决定采取什么行动。您在这个过程中起的是协助作用，而不是将自己的意志强加于人。只有员工自愿承诺执行的行动计划，才最有可能成功。帮助员工区分工作的轻重缓急；指出可能的障碍，并和员工共同讨论解决方案；确定所需要获得的支持和资源；最终获得员工的承诺。

7、FAQ1、Q：每次做绩效辅导都需要和员工单独面谈吗？A：绩效辅导可以通过正式和非正式两种渠道进行。正式渠道包括书面报告、会议、一对一面谈；非正式渠道包括电话、邮件以及各种交流活动。一对一面谈是绩效辅导中比较常用的一种沟通方式。面谈可以使您和员工进行比较深入的沟通；面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公开的观点；面谈会给员工一种受到尊重和重视的感觉，有助于建立您与员工之间的融洽关系；您在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜的给予帮助。因此，一对一面谈是必不可少的绩效辅导方式，同时再辅以其它方式，效果更佳。2、Q：怎样解决绩效辅导过程中员工的异议？A：绩效辅导时遇到员工的异议并不是很罕见的事情。当感到遇到异议时，非常重要的一点是聆听员工提出的问题，并确定这些问题是否是有根据的。如果它们是有根据的，则帮助员工解决这些问题。如果他们没有根据，您可以采取以下行动：7、FAQ异议类型可采取的行动转移如“我做这个的原因是……”倾听和考虑他们的观点；如果原因是合理的，加以思考；如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈；保持关注需要的行为改变和改变的理由。谴责其他人如“但是其他的团队不买账”、“小焦需要先干他那块”倾听和考虑他们的观点；如果原因是合理的，加以思考；如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈；不要谈论其他员工；保持关注需要的行为改变和改变的理由。个人情况倾听和领会；如果有需要请提供援助；如果需要可以从上层负责人或HR处得到建议；保持关注需要的行为改变和改变的理由；保持参与和监控这一情况。情绪反应-愤怒-哭泣-沉默预料到这些，写下反馈要点使得不会把关注点漏掉；如果有人愤怒——给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化；如果有人哭泣——使会谈的步调慢下来，给这个人机会去恢复情绪；如果有人沉默——提问开放式的问题使员工参与对话。绩效评估

1、为什么要进行绩效评估绩效评估是员工负责人与员工在对绩效目标达成共识的基础上，对员工的实际完成情况进行正式的审视，以评定员工的贡献度，通过关闭业绩差异，提升员工绩效。绩效评估的意义在于改善绩效，而不是考核。2、绩效评估流程3.1绩效评估资料准备绩效评估表格；岗位说明书；员工的绩效目标及自评报告；您对员工目标达成的期望标准；员工绩效表现备忘录：员工的工作表现记录，包括工作技巧、接受过的培训和工作绩效您的绩效观察记录及相关证明文件用户和同事的反馈员工发展计划：职业生涯规划及发展进度3.2员工完成率评价从质量、数量、成本、完成时间等多个方面，员工真实地对每个指标的达成程度进行审视；收集数据，您须根据数据对员工各项指标的完成情况加以评估，计算出总的完成率；与员工的自评结果进行对比，如果您的评估与员工的自评存在较大差异，您需要与员工面谈了解真实情况，然后再做出评价。3.3员工绩效等级分配根据岗位层级的不同，您需要按照完成率进行员工排序；根据强制分布比例进行绩效等级分配；当得分对应等级与等级分布比例不一致时，以等级分布比例为主。强制分布的目的不是为了惩罚员工，而是为了体现公平、激励先进。3.4与上级讨论绩效结果在评估过程中，您需要与您的上级沟通员工的绩效结果，特别是预评为A和D类的员工，其所做出的评级打分必须获得上级的批准。作为上层负责人，要确保评级打分是公平和公正的。当直线负责人的评估不公正时，上层负责人有权驳回，要求直线负责人重新做出评估。3.5与员工沟通绩效结果评估完成后，针对员工的绩效结果，您需要和员工进行面谈。遵循下面的指导将有助于沟通的顺利进行：准备工作：与员工约定时间沟通绩效结果，注意安排足够的时间以便谈话不会中途被打断；审核记录的信息以及PBC最终评估的依据；找出您与员工可能产生分歧的地方，想办法解决这些矛盾；必要时，与HR或上级负责人进行角色扮演。与员工沟通绩效结果：建立良好谈话氛围，采取共同参与的态度，试图了解员工观点，争取员工回应。研讨工作绩效，必要时解释评估结果的理由：考虑员工的全部工作职责；认可员工的积极行为，承认其优点；分析员工在绩效目标和实际成果间的差距，用具体事例解释其不足之处；记录面谈要点，总结绩效评估的内容：含日期、参与人员、提问重点、员工陈述、共识的结论、意见不同点等。3.5与员工沟通绩效结果我的评估过程是否考虑了员工整个评估期的绩效表现？我是否综合考虑了各方面的信息，反映出每位员工的优点和缺点？我的评级打分是否都基于事实（可以量化的、观察的和证实的结果和行为）？在员工评级中是不是没有考虑与实际表现无关的因素，例如：工作的时间长短、教育背景、性别等？我的评级打分是否考虑了实际情况和相对贡献？我是不是没有对某个偶然事件或成绩给予了过多的关注？4、绩效评估后续工作与员工约定后续面谈时间，拟定发展计划，可能需要一次或多次面谈，具体研讨内容含目标、时间期限、行动步骤、所需培训等；定期检查员工是否按照计划实施并进行指导，考虑员工不清楚的期待或指示、缺乏的资源与支持、员工缺乏的工作技巧与经验、员工的动力与自信心等。5、提示尽早开始进行评估，以避免后期任务过多而延迟；记录员工的工作表现，这样您可以在绩效沟通时举出具体的例子，员工更愿意在真实的情景下讨论他们的表现；正式评估前可先进行试评，几天后重新审视绩效结果，进行确认或调整；评估应尽量避免晕轮偏差、类己效应、趋中效应、近因效应等主观性现象；避免在没有事先和上级沟通就直接提交评估结果；要求员工在参加绩效结果沟通前做好准备，根据目标谈论他们的工作成果；绩效结果沟通要在私人的环境下进行，最好是面对面的谈话，如果采用电话的方式，在事后要给员工发一份书面的总结；给谈话留出足够的时间，避免一切干扰因素，不能没有交流地直接把评估结果交给员工。6、工具我的评估过程是否考虑了员工整个评估期的绩效表现？我是否综合考虑了各方面的信息，反映出每位员工的优点和缺点？我的评级打分是否都基于事实（可以量化的、观察的和证实的结果和行为）？在员工评级中是不是没有考虑与实际表现无关的因素，例如：工作的时间长短、教育背景、性别等？我的评级打分是否考虑了实际情况和相对贡献？我是不是没有对某个偶然事件或成绩给予了过多的关注？7、FAQ1、Q：即将离职的员工是否需要进行PBC评估？A：对于离岗的员工，直线负责人应在其离岗之前完成PBC评估，评估周期截止至其离岗日期。进行绩效评估时，对于已离职但整个季度都在岗的员工需要进行绩效评估，其他情况的离职人员不需要进行评估。2、Q：换岗/晋升的员工如何进行PBC评估？A：对于换岗或晋升的员工，前任负责人记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出PBC打分，与员工进行绩效沟通后将记录的信息发给现任负责人和员工本人，员工的书面绩效档案一起移交给现任负责人。在当季及年终评估时，现任负责人要考虑员工全季/全年的表现，按照员工所在岗位的工作时间分段折算，给出综合评分。7、FAQ3、Q：如何处理新员工的PBC考评？A：所有新员工（包括外1）试用期满，自上岗之日起30天内都须签订PBC。对于相同的指标，新员工的评估标准与老员工没有差异，但是员工负责人应该特别关注新员工的行为和技能展现。在毕业生参加工作的第一年内，您不要将他们与更有经验的同事进行比较，应该根据他们的学习曲线对其进行考评。4、Q：人数少的部门如何进行强制分布？A：部门人数少（如少于5人）时，一般可采取总量控制法进行强制分布。可以将其同相似或相近的部门合并进行强制分布，或作为特例进行个别处理。上层负责人根据大部门比例统筹分配，单位负责人控制本单位总体等级分布比例。结果应用

结果应用1、岗位变更根据公司发展的要求和员工绩效评估结果，结合岗位对能力素质的要求，对优秀员工进行岗位升迁或轮岗，详见《集团岗位管理制度》。2、培养发展根据公司发展的要求、员工绩效评估结果和个人能力优缺点，HR将协同员工负责人制定相关的培养发展计划。3、薪酬调整员工绩效评估结果决定其薪酬调整幅度，详见《集团薪酬管理制度》。4、奖金发放员工绩效评估结果与其奖金相挂钩，详见《集团薪酬管理制度》。高/低绩效员工管理1.1什么是高绩效员工高绩效员工是指PBC考评为B+及以上的人员，特别是长期考评结果为B+以上的员工。通过对高绩效员工的管理，可以对他们表示认可、嘉奖、培育，以进一步提高绩效。1.2如何进行高绩效员工管理1.2.1指导与规划选择合适的时机与员工面谈，对员工的贡献表示认可；提供更多的工作、项目、跨部门任务的机会，适时给予正面鼓励；给予更多的授权，承担适当风险；增加与上级联系的机会，适时公开肯定其成就；协助员工规划职业发展路线；安排适宜的培训课程/活动，提供必要的资源支持。1.2.2奖励与晋升给予员工适当的奖金激励；建议调薪；列入后备人才计划或转岗计划；提供晋升机会。2、低绩效员工管理2.1什么是低绩效员工低绩效员工是指PBC考评为C及以下或员工负责人感到业绩长时间不令人满意的人员。低绩效员工一般具有以下特征：各项工作成果经常在最低标准上下游动，综合成果低于公司最低要求；主要工作项目成果低于最低要求标准；业绩持续下滑。2.2如何进行低绩效员工管理2.2.1回顾与展望依据绩效辅导记录，回顾员工表现，明确问题所在，描述不满意点；选择合适的时机与员工面谈，沟通员工产生低绩效的原因，确保员工清楚自己的业绩差距；和员工一起制定绩效改善计划，明确改善期限、预期改善目标及改善失败的后果，填写绩效改进计划书（PIP）；提供必要的资源支持和协助；2、低绩效员工管理2.2.2阶段性审查增加阶段性的审核与回顾；提供更多的咨询与教导；注意员工的行为，适时教导以协助改正；对于绩效无明显改善或不太可能改善的员工，需给予最后的书面警告；定期与上级沟通，报告进度和行动计划。2.2.3决定与回应绩效改善期结束，绩效改进计划结束：员工达到预期改善目标，保持原岗位不变；员工未达成预期改善目标，相关处理详见《集团人员优化管理制度》。3、提示勿轻信：员工会自觉改善绩效或员工会识趣而自行离职；适时提供反馈与辅导，经常性的绩效反馈和辅导是防止绩效下滑的最佳方法；找出导致员工低绩效的根源，并协助改善；保留重要的事实记录；对绩效进行客观评估，避免主观意识过重；注意倾听，谈话用词、语气要恰当，避免情绪化；改善计划、衡量标准需量化、合理，并让员工清楚改善失败的后果；提醒员工负责人站在员工立场进行考虑。海尔集团绩效评估案例分享在绩效评估实际工作中，您是否遇到过以下情况：对下属的评估中，是否出现过员工对绩效结果不认可？进行绩效强制分布时，是否出现过员工对强制分布不认可？进行绩效沟通时，是否出现过评估结果与实际表现不一致？绩效管理是一个自上而下的过程，您的下属业绩提升和改善需要您的帮助和指导，而绩效评估是发现问题的一个重要环节。那么，经理应当如何准备一次绩效评估呢？让我们来看一下Tack是怎么做的吧。一季度评估马上开始了，Tack要对他的五名下属进行评估。Tack在收到人力资源信息网绩效系统发送的提醒邮件后，预算了一下时间。要求的评估节点是员工将在10号完成自评，经理人在15号完成审批。今天是4月5号，Tack翻了一下日历，在电脑备忘录上记录下如下文字（绩效评估准备计划）：4月7号，完成对下属5名员工的初评。4月9号，确认自己的初评是否存在失误，做细微调整。4月10号，在系统中核对下属提交的PBC与自己的期望值是否存在差异，与直线经理Grace初步研商。4月12号，回顾工作记录，在系统中提交下属的自评，然后与直线经理Grace讨论最终确定下属五名员工的绩效，协助Grace完成本部门的绩效分布。4月15号，在Grace最终确定了下属绩效等级后，审视员工潜力与排名次序，准备培训计划。那Tack是如何执行他的计划的呢？1、绩效评估系统中年初下属填写的各项指标。2、岗位说明书（Tack对员工的岗位职责已经很了解了，但是他的部门有一个新员工Lion，因此他在系统中重新审视了Lion年初设定的目标，与岗位职责对应，审视是否有不合理之处。）3、自己的工作笔记，整理内容如下：1）准备了一个简单的评估表格，将五人的基本情况进行了填写2）年初对五人设置的个人的绩效目标以及期望标准3）Tack根据他们的能力对PBC目标设下的期望标准4）Tack对下属的工作纪录，包括过去对员工的几次辅导，员工技巧的改善及工作绩效中优异表现及不足。5）Tack的绩效观察纪录以及收集的财务数据等。（他注意到，下属Jack在很多工作任务都是同事帮助他完成的，还有部分工作是由Tack亲自出面才解决的，Tack在Jack的评估后面注明）6）顾客和同事的直接反应回馈（他注意到，下属Lion因为上次主动帮助客户完成货物配送得到客户的表扬信）7）员工发展计划：1、过去发展的进度2、草案整理经过3天的整理，Tack准备好资料与直线经理Grace开展了讨论，但是Grace不同意对Jay的评级，实际情况是这样的：Tack去年给Jay的评级结果是“B”，而今年他的成果较去年有进步，Grace也认可这一点，因此Tack给出的评价是“B+”，但Grace却认为评级应该是“C”，Tack认为这样不公平，于是Grace给出了如下解释：数据因此Jay的成就低于了组织的平均值，评级为C。Tack在面谈时得到Grace的称赞，说他员工管理做的很棒；Tack分享了自己的工作心得，Grace将Tack工作的要点在部门里进行了宣传：＆主管在员工成果上提供指导及支持程度＆员工对部门任务的了解及贡献＆员工对困难任务的领悟与改善能力，是否经常有重复错误＆员工执行工作是否马虎，有无事先规划＆对同事的支持要求有无响应及提供＆与同事是否合作＆对意外事故能否冷静思考，计划与及时处理＆对问题探讨是否深入＆分析与判断能力是否敏捷准确＆对变动事项的反映及容忍度＆对风险的分析与执行＆是否有效使用支持人力＆员工同时处理多项任务能力这些Tack都收录在他的一个重要的工具中：工作日志。一季度评估结束了，Tack与每位员工沟通后，根据每位下属的绩效帮助他们制定了绩效改善计划，投入到新一轮的工作中。有了一季度评估的绩效总结，他对团队的管理和部门效率的提升充满了信心。PIP（PerformanceImprovementPlan）－绩效改进计划一、PIP是什么？PIP(PerformanceImprovementPlan)，又称为绩效改进计划，它是绩效管理循环的后续应用阶段，绩效改进贯穿绩效管理的整个过程，但针对绩效差距较大的员工要通过PIP进行重点辅导改进；同时也为员工提供一个机会，旨在帮助员工提高不佳绩效表现（如下图――人员优化管理体系）