谭小芳：中层领导管理内训

谭小芳：中层领导管理内训文/交广企业管理咨询公司首席讲师谭小芳内训时间：客户自定内训地点：客户自定内训目标：1、明确公司的经营目标和经营方针。2、培养相应的领导能力和管理才能。3、使其具有良好的协调、沟通能力中层领导管理内训对象：◆营销人员队伍的企业中层管理者◆企业中、高层经理、部门主管、以及其他有志于自我提升的人员。◆中高管理者中层领导管理内训目的：了解：企业中层管理的基本概念理解：企业中层管理的主要任务理解：中层领导的角色扮演掌握：企业中层管理的关键技巧中层领导管理内训前言：有人这样评价中层领导；“企业中中层领导有三类：一流的中层领导，把自己当做栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层领导，把自己当做夹心饼，被动地完成任务；三流的中层领导，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。”谭老师认为，中层领导是企业组织机构的中坚力量，兼有管理者和被管理者的双重身份。一方面，作为下属，在组织上完成上级交付的各项任务的同时，也在做着管理下属的工作；另一方面，作为管理者，在帮助下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的管理。中层领导这种双重身份使得中层领导处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地进行工作，把自己打造成一流的中层领导呢？中层领导管理内训背景：出色的中层领导可以把100分的决策执行到120分；平庸的中层领导能执行到60分；无能的中层领导则只能执行到0分，甚至是负分。谭小芳老师的团队内训课程是为帮助那些非管理科班出身但又有上进心，关注自己的职业素质和管理水平，渴望能够通过学习和实践来提升自己，期望更有能力承担起组织赋予的重任，同时也使得自己的职业道路更加顺畅的中层领导设置的。欢迎进入谭小芳老师《中层领导管理内训》课程！中层领导管理内训现状：企业中层管理（整合经营型领导者、结构型管理者）不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。因而，杰出经理人的科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，成为一个民族最重要的工作。“整合经营型领导者”其使命在于“找寻方向（模式、远景与使命）、汇聚力量（资源与文化）、整合运营（组织与流程）；“结构型的管理者”他们的使命在于“组织优化、平台构建、高效运营”。两类经理人三大使命的达成，通用技能（如商务礼仪、公众表达、英语、电脑使用等）专业技能（如人力资源、研发、营销、财务等）是前提和基础，管理技能和领导技能是根本和保障。中层领导管理内训案例——曾经在互联网上看过这样一段录像：震耳欲聋的音乐声中，有一个高个子男人跳上舞台，一边声嘶力竭地大喊，一边跟着节奏强有力地扭动着肢体。不仅如此，他还不时仰天长啸。台下观众的掌声、叫喊声也响成一片。最后，他嘶哑着喉咙大喊：“我送大家四个字！”全场顿时一片肃静。“Ilovethiscompany！”他用了最后一丝力气喊道。顿时，“Ilovethiscompany”的喊声响彻全场。这个被网友们戏称为“猴人”的人，不是别人，正是大名鼎鼎的微软CEO史蒂夫·鲍尔默。当然，他也不是在表演爵士乐，而是在给微软的近万员工开动员大会。会后，微软的一位年轻员工感慨道：“我们的CEO把大家鼓动得热血沸腾，那时即使让我为公司去撞墙，我也会毫不犹豫。”在公司所有的CEO里面，鲍尔默无疑是极富个性的一位。而那极富激情的大嗓门，则成了他最醒目的“个人品牌”。鲍尔默1956年出生于底特律，18岁那年，他在哈佛大学结识了一位瘦瘦的红头发的同学。由于两人都对自然科学兴趣浓厚，很快就成为好朋友。第二年，这位同学从哈佛退学去创业，办了个名叫“微软”的小公司。这个人就是比尔·盖茨，而鲍尔默则加入微软，成了微软的第11名员工。其他的员工不理解：为什么老板比尔·盖茨给鲍尔默这么高的薪水，还有5％的股份？不久，鲍尔默就用事实证明了自己。他的激情、学识，对于微软的发展起到了巨大的推动作用。虽然为了让鲍尔默进入微软，比尔·盖茨很费了一番口舌，但鲍尔默一旦成为微软的一员，就把自己全部的热情奉献给了这家公司。2000年，被垄断案搞得身心疲惫的盖茨决定闭门搞研发，任命鲍尔默接替自己担任微软的CEO。鲍尔默这才正式从幕后走到了台前，他那招牌式的“大嗓门”从此更加为人所知。鲍尔默似乎天生就是个演说家，他一站上演讲台，就会进发出难以抑制的激情。因为整天用嗓过度，鲍尔默甚至不得不声带开刀，但这丝毫没能影响他的热情。今天，面对不少人关于他不够幽默甚至不够成熟的指责，鲍尔默也在努力改变自己，在严厉和幽默、外向与成熟之间寻找某种平衡，以适应这个充满变化的社会。可以肯定的一点是，他那招牌式的激情永远不会改变，因为他是独一无二的史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默招牌式的“大嗓门”，是为了激发下属的热情、忠诚和灵感，是为了让所有的员工分享他对微软的激情。你或许会对他的表达方式产生反感，但你很难保证自己不被他的热情所感染，进而对微软公司心生敬意。比尔·盖茨这样评价他：“让鲍尔默成为微软的一员，是我所作过的最杰出的商业决策之一。”鲍尔默的例子向我们揭示一个道理：要想成为一名不可替代的中层管理者，既要有杰出的工作能力，又要有醒目的“个人品牌”，两者互为表里，才能成为你事业发展的助推器，让你平步青云。一、什么是中层领导管理内训？MTP(ManagementTrainingforDevelopmentProgram)中层管理才能内训，是MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的案例，并撷取多位大师的精华，最新的管理理论，发展出现有的『MTP中层管理才能内训』。『MTP管理才能内训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，与行业的突出特征，最突出特点是完成了“知”、“行”合一的内训架构。二、中层领导管理内训的八大黄金能力——1.学习进取能力2.强效抗压能力3.独当一面能力4.识人用人能力5.沟通激励能力6.聚合调控能力7.处理问题能力8.团队协作能力三、中层领导管理内训的九大基本原则1.做好本职工作2.方法总比困难多3.责任胜于能力4.态度就是竞争力5.时刻准备着6.以快取胜7.变不可能为可能8.热忱是工作的灵魂9.在复命中走向完美四、为什么企业的中基层管理团队很难胜任相应的管理职责？各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者、实现者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中基层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，从业务骨干直接走上管理岗位，这些人靠摸索积累管理经验，但对管理缺乏系统的理解和掌握，由于缺乏系统的管理理论知识，导致管理水平受到局限，从而导致整个团队的成长遇到瓶颈，很难满足公司更大的发展需要，有时即便公司有很好的战略，也很难实现。面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。谭小芳老师调研过华为等优秀企业，认为：中基层管理人员在公司中起着承上启下的作用，他们需要承担公司的相关任务，需要和上下级，各部门协调沟通，需要调动员工，激发团队，提高团队的执行力，企业中层管理水平的高低，直接影响到企业战略的执行和目标的实现。所以，中基层管理人员的管理能力的提升越来越被重视，所以，《企业中层管理技能内训》已经成为这些优秀企业的重点内训项目，在这些企业中，称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。五、企业中层管理者八忌——1、企业中层管理者忌言而无信，言行相离企业中层管理者必须是以“信”为根本，有了信，处事便实实在在，同志之间才能高度信任和关心，企业中层管理者即使在协调工作中产生一些摩擦与误会，也能宽容对待，互相理解。相反当面说东．背后道西，言而无信，言行相离者，在同志之间则很难形成“信”的局面，失去了信任，也就失去了支持，协调工作自然也就陷入了困境。2、企业中层管理者忌装腔作势，官腔官调企业中层管理者工作都是围绕单位整体工作而开展的，在这个基础上，根据各自的任务和目标又区分为各自具体的工作职能，由于这些职能都具有一定的政策性和指导性，因而，企业中层管理者在发挥职能作用，搞好部门之间的综合协调工作中，树立正确的协调观念显得至关重要。实际工作中，有些企业中层管理者观念不正，总以为是“别人有求于我”，说话趾高气扬，动辄以“到我办公室来一下”、“这事等会儿再说”等等，让人感觉难以接近，更不用说解决实际问题了。如此言行，既破坏了自己的形象，也为协调工作带来困难。3、企业中层管理者忌拖拉推诿，互相扯皮我们自己的工作总是希望得到别人的支持和帮助，同样，别人的工作也需要我们主动去支持，况且，从部门工作的整体利益目标出发，都要求机关各部门之间能够相互合作，企业中层管理者主动去承担一些工作。但客观上由于企业中层管理之间职能有所重叠，有的的确需要多个部门之间通力合作才能解决好问题，此时，如果只站在自己“小集体”的利益上，不考虑整体效能，一味地拖拉推诿，互相扯皮，企业中层管理者的协调工作便无从谈起，最终也会因这种工作态度而“失道寡助”，造成严重的“自伤”，不利于自身工作的正常开展。4、企业中层管理者忌信口开河，简单从事企业中层管理者的协调工作一个很重要的方面就是讲求科学、规范、准确。特别是对一些复杂多变的工作或者是事关单位建设全局的重大工作等，在协调时就不能信口开河，方法草率，否则，作风轻浮，主观臆断，偏听偏信，势必将工作弄糟，甚至给工作带来全局性的失误和损失。解决这一问题的根本办法，就是企业中层管理者要以事实为依据，多深入基层开展调查研究，掌握第一手材料，做到“知实情，办实事，讲实话”，充分考虑工作的方方面面，尽可能把工作协调建立在事实基础上，从而减少协调工作中的盲目性和被动性。5、企业中层管理者忌低三下四，唯唯诺诺协调是以理顺工作关系，沟通工作思路为目的的工作方式和工作手段，无论是部门之间的横向联系，还是上下之间的纵向关系，协调工作的双方都是平等的，无需表现出低三下四的情绪，即便是同上级部门的协调工作，企业中层管理者也要堂堂正正。目前，有相当一部分企业中层管理者在协调工作中，往往因掺杂个人的利益，该提的问题不提，该表态的地方闭口不说，明知工作有矛盾，不主动提出问题的根结所在，好好是是，人云亦云，没有自己的看法和观点，协调工作缺少主动性。从工作作风的外在表现来说，唯唯诺诺，既是退缩、软弱、依赖、懈怠的象征，又是没有自信、没有魄力，缺乏勇气的一种表现，如此工作面貌，在协调工作中自然得不到协调对象的信任，更难以在关系磨合上，得到满意的效果。6、企业中层管理者忌故弄玄虚，夸大矛盾协调工作是一件细碎庞杂的工作，同时也是一件实实在在的工作，由于它所涉及到的工作都与整体工作效果有关，因而要求企业中层管理者要把协调工作做实，而不能只看重自身的位置，为了显示自己在工作中的价值，好大喜功，把问题搞复杂化。实践证明，故弄玄虚、夸大矛盾，只能增加协调工作的难度，破坏工作中的协调环境，让人对所协调的工作望而却步，从而扼杀主动协调的积极性。7、企业中层管理者忌打击报复，设置障碍协调工作是机关经常性的工作，头绪多、协调量大，涵盖面广，势必遇到众多的矛盾，而且这些矛盾解决起来难度大，特别是各部门职能有所区别，协调的工作不一定能够得到统一的认识和支持，这是协调工作中的正常现象。但是，有些企业中层管理者却受单位和个人的利益，趋动；把正常的职能区分与利益得失对立起来，在协调工作中生怕自己受到“伤害”，一旦协调没有满足个人要求，便“以牙还牙”，处处为他人设置障碍，最终弄个两败俱伤，使协调工作的良性循环由此遭到破坏。8、企业中层管理者忌固执己见，一意孤行协调工作是协调双方的共同行为，在众多的矛盾之中，企业中层管理者只有协调双方求大同存小异，自觉站在全局的位置上看问题，多作些换位思考，才有利于各种矛盾的顺利解决。六、不可忽视的企业中层管理危机：企业中层管理人中流砥柱，不仅是企业的中坚力量，在组织中起着承上启下的关键作用，还肩负着企业正常运行的重要责任。然而，大多数企业只重视企业中层管理，强调执行在中层，赢在中层，但却不愿意或忽视了对企业中层管理人的关注。上海市闵行区总工会曾就职工心理健康状况做过长达半年多的调查，主要针对辖区内的22家外商独资、私营企业、政府机关等单位的3460名职工进行了调查。调查显示，高层管理人员和一线职工的生活心理状态相对较稳定，但工作6-10年间的企业企业中层管理人员所承受的压力却特别明显。这些企业中层管理人员一方面要面对领导，一方面要面对属下职员，暴发心理疾病的可能最大。还有一份调查揭示，在公司的经理层中，男性为57.9%，女性为42.1%，基本平衡，但是在总经理的职位上，男性比例跃为83.4%，而女性则锐减为16.6%.与此同时，另一则调查说，有过1次至2次跳槽经历的女性比例为45%，比男性的比例高出14%.若是把这两个调查联系起来看，国内不少职业女性在进入中层一段时间之后，确实会发生心理上的危机——“中层危机”。七、如何调动企业中层管理的积极性？为了更好地调动企业中层管理的积极性，上下一致共同完成组织目标，有着重要意义。由于企业中层管理者所处环境的纷繁复杂，他们的需要心理亦呈现出多元化态势，既有不同层次上的不同需要，又有同一层次上的不同需要。作为企业，应该理解企业中层管理人的多元化需要心理，提出解决他们主导需要的对策，同时要求老板们注重引导他们进行正确的自我评价。据前美国通用汽车公司的一项调查结果表明，使用“职工帮助项目（EAP）”后，工时损失降低40%，疾病及意外事故的补助减少60%，员工申诉案件减少50%，职业灾害降低50%.尤其对企业企业中层管理人的帮助效果更为明显。除了企业应该关心和帮助企业中层管理人外，作为企业中层管理自己也要学会自我提升、自我管理。作为企业中层管理人，德鲁克认为，第一，有效的工作是每个组织的基本需求条件；第二，有效的工作是一种基本责任和从业素养。企业中层管理人员应坚持以下标准：1、是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会。2、是否适当地分派了工作，使下属有公平感。3、所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持。4、是否信守向下属许下的诺言。5、是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑。企业中层管理人员应具备以下的条件：1、具有相关工作的知识。2、掌握本公司的管理方法。3、熟练掌握教育内训技术。4、努力培养作为领导者应具备的人格。企业中层管理人员担任10种角色:一、领导者—管理事务二、执行者—贯彻指令三、联络者—上传下达四、倾听者—观察倾听五、信息员—筛选取舍六、教练员—辅导成长七、变革者—变化创新八、调解员—处理纠纷九、谈判者—讨价还价十、发言人—发布信息企业中层管理建议（7条28个字）：1、公开竞聘2、强化内训3、搭建平台4、廉洁自律5、交流轮岗6、绩效考核7、培养人才前言：为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木！为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！企业中层管理干部知道自己需要扮演好哪几个角色吗？企业中层管理干部知道自己的领导与沟通风格并如何建立个人领导魅力吗？企业中层管理干部在面对各种问题和人际压力，如何通过有效的沟通来解决呢？企业中层管理干部又是如何提高下属们的工作热情，造就自主、高效的执行团队？本课程是谭小芳老师专门为中国企业企业中层管理干部所开发的课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数百位经理人高度首肯。首先，谭小芳老师认为，企业中层管理三大中心问题如下：（1）自我角色认知：职责，权力与自我发展（2）“管”事：目标设定、解决问题、绩效管理（3）“理”人：创建团队、激励、培养下属、授权、教练、领导和影响力提升作为一个企业中层管理，您是否会常常感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么……今天的企业中层管理，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办？很多人都发现，目前的内训市场中，中层的内训日益多了起来，谭小芳老师认为，一方面是因为中层涵盖的面太广，一方面是中层确实不好做。其实市场上许多书中层也都可以拿来看，只是许多时候要灵活运用，而不能照搬过来。内训课程也是如此，要根据客户需要量身定做，要让客户以内训的费用享受咨询的服务。无论是渴望突破的中层，还是期待中层提升的高层，甚至是希望被提拔的基层，都会在谭小芳老师的《中层提升内训》中找到自己所需要的智慧。对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！恰恰就是这一点，是目前很多中国企业的缺陷和不足。谭小芳老师常常听到高层经常诉苦：自己的决策中层不能领会，执行管理混乱，真是一将难求；基层也常常抱怨，部门经理老害自己被老总批评，将相无能，累死三军啊！一家公司，要想“决胜未来”，就要“赢在中层”。而你，企业中层管理，就承担着公司的希望和未来！对个人来说。现在许多中层要太中庸，被高层和底下的员工夹在中间乐活，不求升职也不望加薪，满足于目前的状况，觉得这样也挺好。因为他们爱面子，怕一旦升职不成再原地踏步的话就是件很丢人的事。是啊，做个中层就蛮不错了，干嘛还要削尖了脑袋往高层钻呢。高处不胜寒啊！许多人就是这样想得。但这只是一种自我安慰，大家都还是希望自己口袋里多些银子的，于是就见缝插针，总想升职，岂不知这种急功近利的心理使老板讨厌，动不动就有人跟自己要钱，你说哪个老板乐意？其实说到底，中层活得怎样，是老板的问题。你就算是个千里马，老板不常识你，也没用，你再有才华，也只能一辈子在一个小职位上坐着。所以跟老板一定要搞好关系，这里说的搞关系可不是要你送礼啊，摸清脾气，对症下药，一切以公司利益为前，站在老板角度上想事情，看事情，准没错！下属也不要忽视了，对他们来说你就是领导，如果你不能带兵，那老板只好还把你打到小兵的位置，让更有能力的人来坐这个位置。谭小芳老师（预定谭老师中层内训，请联认为，中层就是两个字：沟通。上面的东西不消化，搞不好就成了肠梗阻，不可大意啊！中层做好了，是最牛的层，中层架起了整个企业，所以，如果你是个中层，不要灰心不要丧气，把本职工作做好了，你就是最优秀的！很多企业咨询我：谭老师，企业中层管理人员的内训如何搞才好？我一般答道：企业中层管理人员的内训要比管理层的要多，其总体花费可能会超过管理层。所以，对于此类内训应当重点关注。需要在平时就做好此部分人员的管理技能水平分析。可以将此类人员的管理技能分解成若干项，通过对企业中层管理人员每一项技能的评估，了解公司整体企业中层管理人员的管理技能状况。有针对性的就前若干项进行集中内训。实现技能提升的循序渐进，做到有的放矢。中层领导管理内训大纲：第一部分、中层领导决策能力第一、日常决策能力一、决策基本要求二、决策时的步骤第二、应急决策能力一、应急原则二、应急准备三、应急对策第三、现场决策能力一、现场决策适用范围二、现场决策缺陷三、现场决策艺术相关链接中层领导要作出有效决策第二部分、中层领导选才能力第一、了解选才要求一、扬长避短识人才二、以内在潜能辨才三、识人选才的方法第二、确定选才标准一、挑选人才标准二、挑选人才原则三、挑选人才条件第三、掌握选才步骤一、选才前的准备工作二、选择选拔渠道和方法三、进行简历筛选四、进行面谈准备五、面试中注意要点六、作出初步录用决定相关链接中层领导选人识人“四忌”第三部分、中层领导用人能力第一、因事用人能力一、能职匹配，才尽其用二、人事相符，因事设人三、综合互补，倍出效益四、金鞍宝马，始得其所第二、因才用人能力一、因才用人的原则二、因才用人的注意事项三、因才用人的艺术第三、搭配用人能力一、搭配用人的意义二、搭配用人的方法相关链接中层领导应具备的用人观第四部分、中层领导管人能力第一、有效内训下属一、通过岗前内训二、通过在职内训第二、常用管人技巧一、不要用命令“镇压”下属二、该宽就要宽，该严就要严三、不要频繁地纠正下属的错误四、批评下属注意事项五、让顽固的下属不再顽固六、不让帮派势力牵制七、解聘时的技巧相关链接中层领导管理下属的艺术第五部分、中层领导授权能力第一、进行授权准备一、授权的人选准备二、授