第六章薪酬福利管理

第六章薪酬福利管理第一页，共一百零六页，2022年，8月28日第六章薪酬福利管理

Ⅰ.薪酬福利管理概述Ⅱ.基本薪酬设计

Ⅲ.激励薪酬设计Ⅳ.企业福利制度

Ⅴ.薪酬制度的完善与创新

主要内容

第二页，共一百零六页，2022年，8月28日

基本要求●了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念●了解薪酬结构设计的主要影响●掌握针对个体、团体的激励薪酬方案●掌握针对特定人员的激励薪酬方案●掌握组织诊断和干预的技术●熟悉弹性福利设计制度第三页，共一百零六页，2022年，8月28日第一节薪酬管理概述◆薪酬系统的概述◆薪酬理论◆确定薪酬策略的流程◆薪酬设计的影响因素第四页，共一百零六页，2022年，8月28日

薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。第五页，共一百零六页，2022年，8月28日薪酬系统外部回报内部回报直接薪酬间接薪酬（福利）薪酬系统结构图第六页，共一百零六页，2022年，8月28日薪酬理论（一）市场条件下的工资确定理论（二）工资效益理论（三）激励理论（四）分享理论第七页，共一百零六页，2022年，8月28日

市场条件下的工资确定理论

市场工资确定论边际生产力工资理论集体谈判工资理论均衡价格工资理论人力资本理论第八页，共一百零六页，2022年，8月28日边际生产力曲线图产量12108642012345678910

员工人数AW第九页，共一百零六页，2022年，8月28日劳动力的供给与需求E劳动力需求曲线劳动力供给曲线QOP工资水平第十页，共一百零六页，2022年，8月28日集体谈判的希克斯模式O预期罢工或关厂停产持续时间PP1雇主让步曲线工会抵制曲线第十一页，共一百零六页，2022年，8月28日两种不同人力资本投资而形成的工资差别工资（元）员工年龄成本（元）教育费用机会成本总收益收入曲线A收入曲线B第十二页，共一百零六页，2022年，8月28日工资效益理论工资效益＝产出工资＝劳动工资＝总产值×物耗价值劳动指工资投入所产生的直接经济效益第十三页，共一百零六页，2022年，8月28日激励理论1、需求层次论人类的并需要不是相等的，人的需要由底到高分为五种类型。自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要马斯洛动机塔第十四页，共一百零六页，2022年，8月28日一二三四五激励因子保健因子赫兹伯格：满足比较高级层次需要的因素是激励因子。2、双因素理论第十五页，共一百零六页，2022年，8月28日3、需求类别理论亲和需求成就需求权利需求麦克莱兰和亚特金森：每个人都有这三种需求，只是比例不同。第十六页，共一百零六页，2022年，8月28日弗罗姆：人的动机取决于效价、期望和工具。最强的动机来自最强的效价、最强的期望、最强的工具。4、期望理论动机＝效价×期望×工具第十七页，共一百零六页，2022年，8月28日分

享

理

论利润分享形式：1、无保障工资的纯利润分享2、有保障工资的部分利润分享3、按利润的一定比重分享4、年终或年中一次性分红利润分享：它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与税后利润分配的一种形式。第十八页，共一百零六页，2022年，8月28日确定薪酬策略的流程1、掌握薪酬调查分析的结果5、了解员工的需求2、理解企业文化和企业员工薪酬观念6、了解企业人力资源规划和财力状况3、理解企业战略7、制定薪酬策略4、掌握相关政策第十九页，共一百零六页，2022年，8月28日

薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理知识技能与日俱增组织支付能力足够达成组织整体目标企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才稳定劳资关系消除员工不满意第二十页，共一百零六页，2022年，8月28日薪酬策略要点薪酬分配的原则内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位高于∕低于∕等于薪酬的主要决定因素绩效∕岗位∕能力∕以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬、短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人第二十一页，共一百零六页，2022年，8月28日薪酬设计影响因素影响因素个人因素职位因素企业因素社会因素第二十二页，共一百零六页，2022年，8月28日第二节基本薪酬设计◆基本程序◆一般程序◆职位评价方法◆市场调查◆基本薪酬结构的确定和完善第二十三页，共一百零六页，2022年，8月28日基本薪酬设计的概念基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水平以及所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作复杂程度、主要责任等来确定的。它是员工薪酬系统构成的主体。基本薪酬设计的最常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。第二十四页，共一百零六页，2022年，8月28日基于工作的薪酬方案设计程序1、通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；6、确定各薪酬等级的薪酬差距；2、通过对所有职位定级定等，将其类似职位归入同一薪酬等级；7、确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小；3、市场调查和结果分析；8、确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；4、了解公司薪酬策略和财务支付能力；9、确定具体计算办法。5、确定每个薪酬的中点薪酬标准；第二十五页，共一百零六页，2022年，8月28日薪酬方案设计的公平原则体现外部公平内部公平个人公平薪酬调查（市场、满意度）职位（岗位）评价绩效考评（再加上经验、资历）第二十六页，共一百零六页，2022年，8月28日职位评价注意事项：1、评价对象是职位而不是任职者；2、让员工参加，使其认同评价结果；3、评价结果应该公开；4、根据企业发展对评价结果进行调整。

职位评价，即对每一职位的薪酬因子进行比较，确定每一职位相对于其他职位的价值，并最终确定每一职务的薪酬等级。第二十七页，共一百零六页，2022年，8月28日

职位评价方法1、职位排序法4、因子记分法2、职位归类法5、岗位薪酬因子评价量表3、因子比较法第二十八页，共一百零六页，2022年，8月28日

职位排序法排序法：也称排列法，是职位评价中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据职位贡献大小进行比较，按照顺序依次排列，其次序数，作为职位评价的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了评价结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能量化，不够准确。第二十九页，共一百零六页，2022年，8月28日

职位排序法举例例如，某公司共有6种职位，分别是设计师、技师、高级设计师、高级技师、以及总裁和办公室杂务。公司规模较小，职位不多，为了简便起见，决定采用排列法对于上述6种职位进行评价。

（1）根据职位贡献大小进行比较，按照顺序依次排列。低高办公室杂务技师高级技师设计师高级设计师总裁123456第三十页，共一百零六页，2022年，8月28日（2）确定每一职务的薪酬等级。薪酬等级岗位等级办公室杂务技师高级技师设计师高级设计师总裁1234562000400080006000第三十一页，共一百零六页，2022年，8月28日

职务归类法

将职位进行分类分级，把职位与已经定义好的等级比较，归并到相应的等级，最后确定每一职位的薪酬等级。第三十二页，共一百零六页，2022年，8月28日工作岗位分类基本概念之间的联系职门（教育）职组（教师）职组（其他）职系（中学教师）职系（小学教师）职系（大学教师）岗位（数学）岗位（语文）岗位（体育）岗位（美育）第三十三页，共一百零六页，2022年，8月28日工作岗位分类（一）横向分类总经理技术管理专业职员其他部门经理副总经理总工程师总会计师3级2级1级1级2级2级1级3级3级办公室杂务某企业总公司岗位分类分级情况纵向分级（划分岗级）第三十四页，共一百零六页，2022年，8月28日工作岗位分类（二）总经理副总经理、总工程师、总会计师部门经理、专业3级专业2级、技术3级专业1级、技术2级、职员3级技术1级、职员2级职员1级办公室杂务分类归并12348756某企业总公司统一岗等情况第三十五页，共一百零六页，2022年，8月28日工作岗位分类(三)薪酬45004000350030002500200015001000

岗等

岗位和薪酬对应关系第三十六页，共一百零六页，2022年，8月28日

CRG系统薪酬因子评价因子比较法

分类

因子细分职责规模1、对企业的影响2、监督管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决问题能力7、环境条件从若干个要素（薪酬因子）的角度来对每一标杆职位进行定量评价。第三十七页，共一百零六页，2022年，8月28日HayGroup公司的职位评价因子结构分类专门技能问题解决应负责任各个因子内涵●知识●管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力●激励他人的能力●独立思考的程度●复杂性、抽象性和原创性●工作的自由度●控制或影响的资金量●影响程度第三十八页，共一百零六页，2022年，8月28日因子比较法举例

用因子比较法评价炎黄通讯公司的几个标杆职位（1）按不同薪酬因子对标竿岗位进行排序心理身体技术责任工作条件工作甲ACABC工作乙BACAB工作丙CBBCA其中A、B、C代表：高分→低分岗位名称薪酬因子第三十九页，共一百零六页，2022年，8月28日（2）薪酬因子对应的工资水平（单位：元）心理

A：1200B：800C：400身体

A：600B：400C：300技术

A：1000B：700C：400责任

A：800B：400C：200工作条件

A：400B：300C：200第四十页，共一百零六页，2022年，8月28日（3）计算各标杆岗位工资额及其总额工作甲：1200+300+1000+400+200=3100元工作乙：800+600+400+800+300=2900元工作丙：400+400+700+200+400+=2100元工资总额：3100+2900+2100=8100元第四十一页，共一百零六页，2022年，8月28日因子计分法优点：比较精确、易于解释；评价系统长期使用，较为方便。缺点：建立一套因子记分系统比较困难，需要很长的时间，对人员要求也比较高。将每一因子赋于分值，得出每一岗位总分值。是一种更为严密的将职位与所编制的等级量表相比较的职位评价方法。应用最为广泛。第四十二页，共一百零六页，2022年，8月28日

因子评价量表岗位薪酬因子评价量表1、职位评价的准备要求（1）领导层的支持和重视（2）搞好评价人员的培训（3）掌握基本的记分方法2、量表结构和评分方法（1）量表结构（2）评分方法（3）薪酬等级的计算方法第四十三页，共一百零六页，2022年，8月28日因子评价量表举例基本步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3、对各评价要素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4、将全部评价项目合成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（fi）。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。第四十四页，共一百零六页，2022年，8月28日计算岗位A、B、C、D的岗位评价结果

某企业岗位评价表单位：%薪酬要素（因子）权重等级一二三四五1、知识经验102468102、对决策的影响1525811153、解决问题的能力15261015一4、职责1536912155、沟通102610一一6、监督管理20261116207、工作环境154815一一合计100一一一一一第四十五页，共一百零六页，2022年，8月28日情况说明：（1）岗位评价总点值为800分，以上列表中的权重是指薪酬要素占总点值（由设计者根据具体情况确定）的权重；（2）岗位A经过评价，结果为：知识经验3等，对决策的影响2等，解决问题的能力4等，职责2等，沟通1等，监督管理3等，工作环境2等；（3）岗位B经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，解决问题的能力2等，职责1等，沟通2等，监督管理4等，工作环境1等；（4）岗位C经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，解决问题的能力2等，职责2等，沟通1等，监督管理2等，工作环境2等；

第四十六页，共一百零六页，2022年，8月28日（5）岗位D经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，解决问题的能力1等，职责3等，沟通2等，监督管理2等，工作环境3等；（6）把1—800分，按每100分为一个等级，共八个等级。照该单位制度设计，基础等级（一级）薪酬为800元，以此为基础，每增加一个考评等级，该等级员工的工资就应该在前一个等级的基础上增加40%。

要求计算：〈1〉根据以上信息，计算岗位A、B、C、D的评价结果；〈2〉计算A、B、C、D岗位相对应的薪酬。解〈1〉岗位评价结果（将各要素所占百分比相加，再乘总点数）：岗位A：800×（6%+5%+15%+6%+2%+11%+8%）=424分岗位B：800×（8%+8%+6%+3%+6%+16%+4%）

=408分第四十七页，共一百零六页，2022年，8月28日岗位C：800（4%+2%+6%+6%+2%+6%+8%）=272分岗位D：800×（4%+2%+2%+9%+6%+6%+15%）=352分

〈2〉等级薪酬情况。岗位A、B、C、D分别为五、五、三、四级别，薪酬为：岗位A：800×（1+40%）4=3073.28（元）岗位B：与岗位A相同，3073.28（元）岗位C：800×（1+40%）2=1568（元）岗位D：800×（1+40%）3=2195.2(元)第四十八页，共一百零六页，2022年，8月28日薪酬市场调查的基本过程（程序）调查策划阶段1、调查目的2、调查的职位3、调查的地区、行业和公司4、调查的具体内容5、调查方法6、调查工具（采用问卷法、访谈法等）。调查实施阶段与被调查公司沟通，争取等到较为全面、准确的信息。结果处理阶段对所得数据进行处理，绘成市场工资曲线。市场调查第四十九页，共一百零六页，2022年，8月28日75P公司目前工资曲线50P25P工资等级职位等级工资曲线示意图第五十页，共一百零六页，2022年，8月28日

获取薪酬调查数据的注意事项1、对职务的描述是否清楚2、调查数据是否在有效期内（不超过半年）3、选择的劳动力市场是否合适4、哪些公司提供了薪酬调查数据5、是否报告了数据采集方法6、是否报告了数据处理方法7、平均数、中位数（50P）、25P和75P之间的关系如何8、每年参加调查的对象是否一致第五十一页，共一百零六页，2022年，8月28日

会计岗位工资调查数据（用数据排列法处理）企业名称平均月工资（元）

排列和统计ABCDEFGHIJKLMNO2500220022001900170016501650165016001600155015001500150013001290%处=22003475%处=19005678中点或50%=1650910111225%处=1500131415第五十二页，共一百零六页，2022年，8月28日企业岗位薪酬水平的确定

（企业战略与薪酬策略）高发展阶段(扩大规模)高于市场平均薪酬75P、90P平稳增长阶段（维持现状）市场平均薪酬5OP衰退阶段（缩小规模）低于市场平均薪酬25P第五十三页，共一百零六页，2022年，8月28日

基本薪酬设计应考虑的因素考虑因素薪酬水平薪酬级差薪酬等级薪酬幅度薪酬重叠第五十四页，共一百零六页，2022年，8月28日

薪酬水平薪酬水平12345678岗位等级A市场薪酬趋势线B企业薪酬趋势线C企业薪酬趋势线ABC第五十五页，共一百零六页，2022年，8月28日某企业薪酬与市场薪酬比较第五十六页，共一百零六页，2022年，8月28日

薪酬等级、级差、幅度、重叠123456工资标准工资等级第五十七页，共一百零六页，2022年，8月28日岗位等级与档次薪酬水平岗位等级12345档次第五十八页，共一百零六页，2022年，8月28日传统金字塔式薪酬结构薪酬水平岗位等级12345678第五十九页，共一百零六页，2022年，8月28日宽带式工资结构123薪酬水平岗位等级第六十页，共一百零六页，2022年，8月28日

薪酬标准表（一）岗位（职务）等级表等级岗位∕职务8总经理7副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理6部门经理、高级工程师、高级会计师、分公司总经理5部门副经理、分公司总经理4项目经理、业务主管、工程师、会计师3会计、高级业务员2出纳、业务员1办公室杂务第六十一页，共一百零六页，2022年，8月28日

薪酬标准表（二）岗位工资标准表

一

二

三

四

五

六8500065008000738004800580062800330038004300521002500290033003700416001900220025002800310031200140016001800200022002100011001200130014001500180085090095010001200档次等级第六十二页，共一百零六页，2022年，8月28日工资曲线图——正确模式12345678薪酬水平岗位等级第六十三页，共一百零六页，2022年，8月28日工资曲线图——错误模式薪酬水平岗位等级第六十四页，共一百零六页，2022年，8月28日第六十五页，共一百零六页，2022年，8月28日

综合分析某公司薪酬状况（一）54321薪酬等级薪酬水平高低高A市场薪酬曲线B该公司各等级平均薪酬曲线A曲线B曲线第六十六页，共一百零六页，2022年，8月28日综合分析某公司薪酬状况（二）上图是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？

第六十七页，共一百零六页，2022年，8月28日综合分析某公司薪酬状况（三）1、评分标准：（1）特点及后果：（本题共8分）①该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。（2分）②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。（2分）③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（2分）④不利于激发高层人才的工作积极性。（2分）（2）薪酬水平：该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。（2分）第六十八页，共一百零六页，2022年，8月28日综合分析某公司薪酬状况（四）（3）如何调整：（本题共10分）①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本。（2分）②缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性。（2分）③低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些。（2分）④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。（2分）第六十九页，共一百零六页，2022年，8月28日

薪酬管理思想活的灵魂一个中心两个基本点为了实现企业经营发展战略目标坚持薪酬调查坚持五项原则坚持薪酬外部市场调查坚持薪酬内部满意度调查对外具有竞争性对内具有公正性对员工具有激励性对成本具有可控性对法规具有合法性第七十页，共一百零六页，2022年，8月28日第三节激励薪酬设计◆激励薪酬的基本假设◆激励薪酬方案的类型◆特定人员的激励薪酬方案第七十一页，共一百零六页，2022年，8月28日激励薪酬的基本假设对组织贡献的大小不仅体现在员工或团队在做什么，也表现在做得有多好整体绩效取决于公司内部每一个员工个体和团队的绩效为了吸引和留住人才，保证公平性，奖酬必须依据绩效第七十二页，共一百零六页，2022年，8月28日绩效工资的概念和参照标准绩效工资，是根据员工在一定工作时期的绩效评价结果而增发的奖励性工资。非常优秀9%优秀8%满意7%需要提高2%不满意0第七十三页，共一百零六页，2022年，8月28日

激励薪酬方案的类型微观层面宏观层面基于个人基于工作团队基于部门范围基于公司范围绩效工资延续性绩效加薪一次性累积奖个人奖励计划计件制标准工时制佣金制团队奖金团队奖赏收益共享计划部门奖金部门奖赏利润分享计划员工持股计划第七十四页，共一百零六页，2022年，8月28日

基于个人奖励方案整体优劣分析优点缺点适应范围1.被奖励的个体绩效行为更可能被重复；2.促进个体行为和组织目标保持一致性；3.保证个体公平；4.特别适宜于崇尚个体主意的文化。1.容易造成同事之间的不良竞争，破坏团结；2.很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；3.很有可能造成阻碍工作质量的提高；4.使某些企业失去灵活性。1.员工个体的绩效能够被准确地区分出来；2.工作的独立性很高；3.合作对工作成功并非关键因素，而竞争特别受鼓励。第七十五页，共一百零六页，2022年，8月28日

基于团队的奖励方案整体优劣分析优点缺点适应范围1.有利于培养团队凝聚力；2.对团队的绩效评估比个体更准确。1.与个体文化价值观不吻合；2.容易出现“骑墙”（或责任分散）现象；3.从众压力、群体思维等可能限制绩效的提高；4.有时要明确区分出有意义的工作团队很困难；5.群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。1.工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了什么；2.组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级主管；3.有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立的群体；4.员工认可其工作，并习惯于内部激励；5.组织需要坚持群体目标；6.目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。第七十六页，共一百零六页，2022年，8月28日

基于部门范围激励薪酬方案整体优劣分析优点缺点适应范围1.有利于激发员工参与公司的管理工作；2.有利于激发员工参与工作程序的改进；3.有利于促进员工的合作水平；4.相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。1.庇护低绩效者；2.员工参与使管理者产生权利旁落的威胁感；3.奖励的关键指标和标准较难确定。1.部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显；2.有令人信服的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；3.产品或服务市场相对稳定。第七十七页，共一百零六页，2022年，8月28日

基于公司激励薪酬方案整体优劣分析优点缺点适应范围1.有利于保持公司的财务灵活性；2.有利于提高员工对公司的认可度；3.有利于享受特殊税收优待；1.员工感觉自己无法控制收入；2.激励性不够，对生产效率的影响有限；3.可能给企业长期经营带来财务困难。1.公司规模大；2.公司面临的环境具有高不稳定性；3.有能够与其有效配套使用的其他奖励方法。第七十八页，共一百零六页，2022年，8月28日特定人员的激励方案研发人员的薪酬销售人员的薪酬中高级主管的薪酬第七十九页，共一百零六页，2022年，8月28日对研发人员的薪酬激励政策☆着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情况；☆市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高；☆产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。第八十页，共一百零六页，2022年，8月28日对中高级主管的薪酬激励政策☆让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标；☆薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展做贡献；☆实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟股票计划等）相结合；☆在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组织绩效来进行调整；☆对高级主管还要注意：（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；（2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；（3）高管大都享有特别的绩效奖金，享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性补偿。第八十一页，共一百零六页，2022年，8月28日对销售人员的薪酬激励政策☆实行销售年薪制、销售提成制或“底薪＋提成”方式；☆薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享；☆由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要高；☆对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值。第八十二页，共一百零六页，2022年，8月28日第四节企业福利制度◆福利的基本概念◆福利方案的设计第八十三页，共一百零六页，2022年，8月28日

福利的基本概念定义特点福利的作用企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。1、稳定性2、潜在性3、延迟性1、满足员工的一些需要，解决员工后顾之忧，创造一个安全、稳定和舒适的环境。2、增加员工对公司的认同感，提高对组织的忠诚度，激励员工发挥潜能，为企业发展做贡献。3、可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。第八十四页，共一百零六页，2022年，8月28日

福利方案的设计总的薪酬战略福利总量的选择福利构成的确定灵活性福利制度组织目标员工队伍特点第八十五页，共一百零六页，2022年，8月28日案例：灵活性的福利制度

下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调整结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：A、每周工作时间从40小时缩短到37.5小时而不减少报酬；B、每月增加100元用于员工的退休基金；C、为员工及其家属提供相应的医疗保险；D、每年员工工资的增幅不低于5%。第八十六页，共一百零六页，2022年，8月28日某公司福利方案示意图第八十七页，共一百零六页，2022年，8月28日要求：（1）请对该图的调查结果进行分析。

（2）此调查结果对企业薪酬福利设计有何启事？

评分标准：（1）分析：①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。（2分）②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。（2分）第八十八页，共一百零六页，2022年，8月28日③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2分）（2）启示：①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。（2分）②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。（2分）③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。（2分）第八十九页，共一百零六页，2022年，8月28日

第五节薪酬制度的完善与创新在市场竞争中的企业都有不同的性质和个性，各行各业千差万别，而同一企业内部又有许多形态各异的岗位，因此，企业使用的薪酬制度也不完全相同，需要不断完善，创新薪酬制度，适应市场需要。第九十页，共一百零六页，2022年，8月28日

完善、创新企业薪酬制度的

工作程序（步骤）和基本内容1、建立以岗位工资为主的基本工资制度2、实行灵活多样的工资支付形式3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法4、对科技人员实行收入激励政策5、探索进行企业内部员工持股试点6、探索技术要素参与收益分配办法7、试行劳动分红办法8、加强企业内部分配基础管理9、实行人工成本的合理约束10、员工民主参与决策和监督第九十一页，共一百零六页，2022年，8月28日

案例：薪酬完善与创新(1)佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。第九十二页，共一百零六页，2022年，8月28日图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？⑵针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？第九十三页，共一百零六页，2022年，8月28日图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图

图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图第九十四页，共一百零六页，2022年，8月28日评分标准：⑴问题分析：根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。第九十五页，共一百零六页，2022年，8月28日⑵调整建议：①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。第九十六页，共一百零六页，2022年，8月28日案例：薪酬完善与创新(2)长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部