企业组织理论与组织设计

企业组织理论与设计3/29/20231第一讲为什麽要重视组织设计到实践中找答案,再拿到实践中去验证企业管理学科科学体系的基本组成部分从管理科学体系来看，组织是实现企业战略的基本保证，是企业管理的一项基本职能。企业管理职能法约尔：计划组织指挥协调控制孔茨：计划组织人员配备领导控制罗宾斯：计划组织领导控制

3/29/20232精干高效的管理组织是实现管理现代化的核心与保证

80年代中期现代化管理方法与手段其后“五化”并举：

管理思想现代化管理组织现代化管理方法现代化管理手段现代化管理人才现代化“五化”之间是什么关系？起初是保证其后是核心与保证第一讲为什麽要重视组织设计3/29/20233第二讲组织设计所要解决的核心问题是什么3/29/20234案例分析惠普（中国）有限公司信息产品事业部的市场营销组织

事业部信息产品事业部事业部惠普（中国）有限公司经销商大学（惠普信息产品培训中心）产品经理销售经理若干维修管理中心产品经理产品经理产品培训技术培训经营管理培训面向经销商成都上海西安沈阳广州分公司各二级经销商销售代表管理管理各维修中心（网点）3/29/20235结论及引出的问题

企业组织结构及其运行的设计原理与方法1、以组织结构为核心内容2、包括结构与运行在内的动态的组织设计3、主要研究管理组织一、企业组织结构的概念与内容

1、组织结构的本质2、设计组织结构的目的3、组织结构的内涵职能结构\层次结构\部门结构\职权结构二、企业组织结构的特征因素含义：描述某个组织结构各方面特征的标志或参数作用：①了解企业组织结构基本情况的线索②对企业组织结构进行比较、评价的基础③进行组织设计与咨询的基础

3/29/20236企业组织结构的10个特征因素1、地区分布2、管理层次与幅度3、专业化程度4、分工形式5、关键职能部门6、集分权程度7、规范化（标准化）程度8、制度化（正规化）程度9、职业化程度10、人员结构关于特征因素的其他认识1、组织结构的三种成分⑴复杂性⑵正规化⑶集权化和分权化2、借用物理学语言来描述组织结构特征刚性柔性3/29/20237三、影响企业组织结构的权变因素1、企业环境4、人员状况2、企业战略5、企业规模3、企业技术6、企业寿命周期环境战略技术人员规模周期职权信息体制本课∨∨∨∨∨∨孔茨∨∨∨∨罗宾斯∨∨∨∨统编∨∨∨∨∨∨3/29/20238权变理论——组织设计的基本原理之一

权变理论是现代组织理论的精髓，是指导组织设计的基本原理。权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构

3/29/20239回顾第二讲的内容企业组织设计所要解决的核心问题是什么？一、企业组织结构的概念与内容职能结构、层次结构、部门结构、职权结构二、企业组织结构的特征因素十大特征因素关于特征因素的其它认识三种成分刚性与柔性三、影响企业组织结构的权变因素六个权变因素：环境、战略、技术、人员、规模、阶段。

文化？权变理论——组织设计的基本原理之一3/29/202310第三讲组织设计的第一步及其完整程序3/29/202311第三讲组织设计第一步及其完整程序1△中心问题：组织设计应从哪里入手，即第一步工作应是什麽？应该按照怎样的程序，一步一步完成组织设计的各项工作，最后形成一个科学、周密、完整的组织设计方案？△实际工作常常是怎样做的？

从机构入手:撤销\合并\新设△组织理论的不同学派是怎样主张的？孔茨:目标\业务活动\归类\职权\一体化德鲁克《管理——任务、责任、实践》

设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定一个组织结构的基本构造单位。基本构造单位由战略决定。然后再把基本构造单位以不同方式装配起来。3/29/202312第三讲组织设计第一步及其完整程序一、职能的概念

企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。回答：企业干什麽管理组织干什麽

3/29/202313关于企业干什麽新疆联合机械集团“哑铃型”经营模式虚拟经济产品开发市场开发北京大安山煤矿“橄榄型”经营模式

开发生产营销

武汉百威啤酒生产营销

3/29/202314关于企业干什麽

大部分国企开发生产营销关于管理组织干什麽

沈阳电缆厂瓦房店轴承厂3/29/202315沈阳电缆厂●在旧体制下，一靠政府，二靠计划，三靠单纯生产。过着“太平”日子。80、90年代初，国家计划任务下降到20％，企业出现建厂以来第一次亏损。只能扔掉“拐棍”，进入市场。●等他们醒来的时候，面对着的是仅市内电线生产厂家就发展到百余家，各种电线产品犹如潮水一样涌向市场的激烈竞争局面。●首先是拓宽经营管理“瓶颈”——销售。原来只有十几个人，力量单薄。厂领导决定调动千军万马开拓市场：从全厂选调500精兵强将，1个销售科扩充为8个销售处，相继在市内开办了113个销售门市部，形成了远近闻名的电线电缆销售一条街，在外地建立起100多个销售网点。一支庞大的编外推销员队伍也迅速形成。●销售收入平均每年增长30％3/29/202316瓦房店轴承厂●一个企业生产经营指挥系统，谁的权最大？●从表面看，当然是厂长、经理。但是，从实质上看，企业进入市场，厂长、经理说到底，他得跟着销售的指挥棒转，其实是销售说了算。销售部门就是全长的“交通警察”,哪种产品下，哪种产品上，什么时间上，上多少，都得听销售的。●过去，企业的生产部门是老大哥，生产一跺脚，全厂都颤悠。市场经济一搞，事情就倒过来了，销售走到前面。在市场竞争中，销售部门操着全厂的命运。在我们厂里，如果销售部门和生产部门发生磨擦，官司打到厂长那里，结果总是一个，生产部门“坐地输”，销售部门永远正确，因为大家都得服从市场。●我们把这个关系看明白了，专门成立了一个360多人组成的销售公司，四面撒下人马，东奔西走，扑捉信息，开拓市场。销售部门在企业权力大，功劳也大。3/29/202317二、职能设计的作用

承上启下的作用上——企业战略任务与目标下——企业组织结构的框架（层次、部门、岗位）

1、战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体联系

2、企业组织的框架结构要与职能结构相适应

战略→职能←机构3/29/202318三、组织设计的程序与内容1、确定组织设计的基本方针和原则2、进行职能分析和职能设计3、设计组织结构的框架：（层次、部门、岗位、权责）自上而下层次——部门——岗位

自下而上岗位——部门——层次4、联系方式的设计协调与控制一体化5、管理规范的设计6、人员配备与训练管理7、组织运行机制的设计8、反馈与修正3/29/202319企业组织设计的程序与内容

权变因素与设计方针、原则

组织结构的框架设计

纵向结构

职能设计横向结构自上而下、自下而上相结合反管理幅度与层次设计部门设计结构馈集分权设计岗位（职务）设计设计与横向协调设计修高层与基层等特殊部分设计

正管理规范设计运行 人员配备与训练设计绩效评价、考核奖惩等运行机制设计3/29/202320四、关于组织设计的进一步说明企业组织结构及其运行6个方面:1、职能结构2、管理体制3、机构设置⑴系统配套4、横向协调⑵选准切入点5、管理流程6、运行机制

三种组织设计方法：

1、从职能分析入手2、从流程再造入手3、从提高组织学习能力入手

其它条件

1、人员招聘与培训2、现代化管理技术3、企业文化改革与建设

3/29/202321人员职能体制机构协调流程机制文化技术组织设计的主要内容与配套条件3/29/202322第四讲怎样使企业的职能结构 科学合理3/29/202323第四讲怎样使企业职能科学合理1中心问题：建立健全企业的职能结构①必须健全哪些职能？②怎样处理这些职能之间的关系？系统理论：

△同权变理论一样，系统理论也是指导组织设计的一个基本理论，贯串组织设计课程的始终。△系统——由若干相互联系、相互依赖的不同组成部分（要素）构成的有机整体。任何一个系统都是从所属于比它更大的一个系统的子系统。3/29/202324系统理论2△系统的特征：

整体性、相关性、环境适应性、目的性（人造系统）

△系统优化（整体优化）的要求

①健全构成系统必不可少的各个要素；②正确处理这些要素之间的相互关系。△研究组织问题，包括整个组织系统以及它的每一个组成部分（子系统），都要注意搞清楚两个问题:

1、它由哪些要素组成？2、怎样处理它们之间的关系？

3/29/202325第四讲怎样使企业职能科学合理一、职能分类的基本知识

分类标志职能种类1管理范围和权限对外的经营职能对内的生产管理职能2管理层次高层、中层、基层管理职能3管理工作过程决策、计划、指挥、协调、控制、反馈4管理专业分工营销、生产、技术、采控、HR、财务5业务工作的性质专业性、综合性、服务性职能6实现战略的重要性关键职能\次要职能7经营决策的不同作用决策性、执行性、监督保证性职能8对下有无直接指挥关系直线职能、参谋职能9职能的归属关系基本职能、派生职能3/29/202326职能分类的基本知识6、按照实现战略的重要性分类：关键职能和非关键职能

关键职能：对实现战略目标起着关键作用的职能。

非关键职能：虽重要性不如关键职能，但依然是不可缺少的。

用处：正确处理职能间相互关系，真正体现企业战略要求，成为实现战略的保证。

9、按照职能的归属关系划分：基本职能和派生职能

基本职能：以生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素如人、财、物）为对象，能够相对独立、自成系统的职能，为一级职能。

派生职能：从基本职能中分离出来，并从属于一种职能，为二级职能。

用处：指导职能设计有步骤地进行，使职能由大到小、从上到下逐步细化，避免遗漏或重复。3/29/202327二、职能设计的内容1、基本职能设计根据影响企业组织结构的权变因素——环境、战略、技术、规模等诸方面的特点，参照国内外同类先进经验，确定本企业应具备哪些基本职能。2、关键职能设计在各项基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，在组织结构设计中，将关键职能配置在中心地位，突出关键职能的作用，促进和保证企业战略的顺利实施。

3/29/202328职能设计的内容

3、职能分解把各项基本职能和关键职能分解为具体的、可以操作的管理活动，细化为二级、三级职能。使全部职能最终转化为具体工作内容，战略最终得以落实。把相关业务活动归类，设计各岗位、职务、部门、层次等等。4、职能调整——针对老企业对企业实际执行的管理职能进行调查、描述和分析，针对存在的问题，根据企业具体条件加以调整。⑴有的职能需要新增或强化⑵有的职能需要取消或弱化⑶关键职能需要改变⑷对重叠的或脱节的职能调整进行3/29/202329三、基本职能设计的一般原理与方法

1、参照法依据权变理论的具体方法2、相关分析法

3、竞争优势分析法——依据价值链理论的具体方法（一）参照法以国内外先进的同类企业作为参照，然后根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、技术、规模等不同特点加以调整，最终确定本企业应具备的基本职能。3/29/202330

三、基本职能设计的一般原理与方法㈡相关分析法（权变因素与职能结构的相关分析）根据影响组织结构的各种因素，运用有关职能分类、职能结构等职能设计的一般知识，采用影响因素与职能结构一一对应的相关分析的方法，研究确定企业的基本职能。1、行业特点与基本职能的相关分析行业差别：所需主要资源的性质和来源不同产品及其用途不同生产过程的工艺性质和所需技术装备不同市场需求的性质、要求及其发展变化不同销售和服务方式不同3/29/202331基本职能设计的一般原理与方法2、企业技术特点与基本职能的相关分析技术类型、技术水平、技术更新速度、技术实力等

①技术水平的提高将引起基本职能的变化②技术实力的强弱对某些基本职能提出不同要求3、企业外部环境与基本职能的相关分析

行业、技术——两个主要的内部因素企业环境——外部因素4、其他影响因素与基本职能的相关分析企业规模、企业组织形式3/29/202332基本职能设计的一般原理与方法㈢竞争优势分析法△依据迈克尔·波特的价值链理论组织是实现企业战略的保证，即要从组织上有利于创造、保持、并不断强化企业的竞争优势。“价值链之间的差异，是竞争优势的一个关键来源。”“与价值链相一致的组织结构可以增强企业创造和保持竞争优势的能力”△什麽是企业价值链？△价值链的构成：两大部分、9种活动：基本活动5种辅助活动4种3/29/202333

企业价值链的构成企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理来料储运生产作业成品储运市场营销销售服务利润利润3/29/202334

IBM的价值链企业基础设施遍布全球的公司组织体系和外部合作关系终身雇用，全员以营企业内利人力资源管理个人发展销观念指部资料机会导工作强大的科强大的软润技术开发研力量件能力控股占有采购管理ROLM公利司信誉，营详尽的销队伍，用户培润销售关系训来料储运生产加工成品储运市场营销售后服务3/29/202335采用竞争优势分析法确定基本职能的步骤1、搞清企业价值链现状。2、同竞争对手进行对比研究，寻找各自的优势来源。3、确定本企业价值链中的战略环节。4、对价值活动进行组合，从而

①确定本企业的基本职能②根据战略环节，对现有的基本职能加以强化3/29/202336五、关键职能设计△为什麽要重视关键职能设计？

1、防止平均使用力量，2、避免互相争当主角。△怎样确定关键职能？企业战略与关键职能相关分析法△以不同职能为关键（中心）的组织结构类型(示例）

3/29/202337以质量为关键职能的组织结构总经理质量管理领导小组综合计划处财务处技术处生产处营销公司TQC中心3/29/202338以技术开发为关键职能的组织结构总经理技术开发领导小组技术开发部生产中心开发中心营销中心3/29/202339以市场营销为关键职能的组织结构总经理

计划营销部

市场研究企业经营战略与目标销售、服务和广告经营计划与考核人力资源部财务部生产部研发部技术部3/29/202340以生产管理为关键职能的组织结构总经理研究所生产办公室总调度中心劳资处供应处设备处运输处安环处3/29/202341结论与成果△关于关键职能设计的主要结论：1、科学性2、创造性3、灵活性△职能设计成果的文件形式职能分析报告职能体系表职能说明书

第四讲完3/29/202342第四讲怎样使企业职能科学合理（回顾）▲中心问题：1、必须健全哪些职能？2、怎样处理这些职能之间的相互关系？一、职能分类的基本知识

二、职能设计的内容1、基本职能设计3、职能分解2、关键职能设计4、职能调整——针对老企业三、基本职能设计的一般原理与方法1、参照法2、相关分析法3、竞争优势分析法3/29/202343第五讲怎样确定企业纵向层次设置3/29/202344第五讲怎样确定企业纵向层次设置1GE公司80年代初的组织变革——大幅度压缩管理层次为什麽？目标：将原来8个层次的体制减少到4层，有的向3层、2层过渡。强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁本人之间不得超过5个层次。整个公司从高耸的宝塔形结构变为较为扁平的结构3/29/202345第五讲怎样确定企业纵向层次设置

职能设计纵向结构设计横向结构设计

△纵向结构设计的主要内容：两步走

1、层次设计——一个企业其纵向分为几层次为宜？2、集分权设计——上下层次之间，特别是与二级单位之间的责权关系怎样处理？

△本讲中心：层次设计的原理与方法3/29/202346一、合理层次的前提——有效管理幅度△管理幅度：指一名领导者直接领导的下级人员人数。△管理幅度与管理层次的关系：1、反比例的数量关系：层次＝规模／幅度2、相互制约，其中起主导作用的是管理幅度3、管理层次对管理幅度也有一定的制约作用△根据二者关系，定量分析、确定管理层次的步骤应是怎样的？1、根据企业具体条件，正确规定管理幅度。2、考虑其它因素，提出管理层次的设计方案。3/29/202347二、管理幅度的设计思想与方法㈠设计思想●古典组织理论的观点：

⑴主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的。⑵管理幅度存在一个普遍适用的、固定的、具体人数。●现代组织理论的观点：

⑴管理幅度是有限的。⑵有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。⑶找出限制管理幅度的影响因素，确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。3/29/202348二、管理幅度的设计思想与方法㈡幅度的影响因素●归结为上下级关系的复杂程度

①关系数量②接触频率③接触时间●为了便于操作，去寻找直接影响上下级关系复杂程度的、又比较容易进行观察和评价的因素。例如：⑴职能的相似性⑵地区的相近性⑶职能的复杂性⑷指导与控制的工作量⑸协调工作量⑹计划工作量㈢设计方法1、经验统计法2、变量测定法

3/29/202349管理幅度的设计方法

美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数下级人数13456789101112公司数6137911886710下级人数131415161820212324公司数841511121100

中位数：8－9人1、经验统计法2、变量测定法⑴确定影响管理幅度的主要变量⑵确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度⑶确定各变量对管理幅度总的影响程度⑷确定具体的管理幅度3/29/202350管理幅度的设计方法变量测定法

管理幅度标准值影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40－424－537－394－634－364－731－335－828－306－925－277－1022－248－113/29/202351三、管理层次的设计原理与方法㈠设计原理管理层次的其它制约因素：

1、企业纵向职能结构2、组织效率

㈡设计步骤与方法1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。3/29/202352企业纵向职能结构

总公司战略决策层总公司专业管理层经营决策层分（子）公司经营决策层专业管理层分（子）公司专业管理层作业管理层分（子）公司作业管理层分3/29/202353管理层次的设计方法假设某企业共有员工900人，有3个基本管理层次，中高层管理幅度为5－8人，基层是10－15人。

按照管理幅度推算管理层次的过程管理能够有效管理的人数幅度最少最多第一层58第二层5×5＝258×8＝64第三层25×5＝12564×15＝960第四层125×10＝12503/29/202354四、高层结构与扁平结构的评价与选择高层结构扁平结构

3/29/202355四、高层结构与扁平结构的评价与选择

3、两种结构的优缺点及适用条件高层结构的优点：⑴主管人员的管理幅度较小，有利于深入、具体的领导。⑵有利于建立严格的责任制。⑶群体规模较小，由此产生一系列好处。⑷给下属提供更多的晋升机会。高层结构的缺点:

⑴管理费用大⑵信息传递慢、易失真⑶计划和控制工作较为复杂⑷不易了解基层情况⑸群体规模较小，难以胜任复杂任务扁平结构的优缺点3/29/202356第六讲怎样处理好企业上下层次之间的集分权关系3/29/202357第六讲怎样处理上下层间的集分权关系

解题：责权关系、集分权设计、管理体制或组织体制设计

一、处理集分权关系的基本原理

1、集权与分权相结合的原则

⑴企业存在的基本条件⑵保持统一性和灵活性的客观要求⑶保证二者互相取长补短的基本结构

2、影响集权与分权程度的主要因素⑴产品结构及生产技术特点⑵环境条件及经营战略⑶企业规模与组织形式⑷企业管理水平和人力资源状况3/29/202358二、正确设置经济责任中心●经济责任中心的含义：企业内部承担某种经济责任的组织单位。包括：

公司、子公司、分公司、分厂、车间、作业工段、生产线、班组。●经济责任中心的实质：它是处理企业同中下层组织之间，特别是与二级单位之间的集分权关系的所采取的具体形式。3/29/202359二、正确设置经济责任中心

一）经济责任中心的类型：

1、成本责任中心：⑴标准成本中心⑵费用中心2、利润责任中心：⑴真实利润中心⑵模拟利润中心3、投资责任中心：⑴投资决策中心⑵投资使用中心

职权范围中心类型资源投入产品产出资产运营绩效考核指标供应使用销售营销使用配置投资责任中心∨∨∨∨∨∨投资收益利润责任中心∨∨∨∨营业收益成本责任中心∨成本开支3/29/202360

二、正确设置经济责任中心

(二）经济责任中心的选用1、利润中心的适用条件①经营全过程②利润由市场决定③足够的权力与信息2、投资中心的适用条件①独立法人财产②有效控制③资金投放权力和信息案例：1、玛格纳国际公司的“独立企业联盟”体制2、索尼公司的“模拟公司制”3、上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”3/29/202361三、正确规定企业内部管理体制（企业组织体制）1、集权的职能制（U型结构）2、分权的事业部制（M型结构）3、母子公司制分权型（H型结构）3/29/202362集权的职能制结构总经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长投资中心，利润中心费用中心成本中心3/29/202363分权的事业部制公司职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂工厂投资中心利润中心成本中心职能机构3/29/202364不同类型的管理体制结构集分权经济关系二级单位性质适用范围类型及自主权U型统一领导统一核算成本中心。生产单位，中小企业统一经营统负盈亏没有法人资格，没有产品单一对外经营权。市场稳定M型公司统一各事业部利润中心。分公司，大型企业政策，事独立核算没有法人资格，拥有产品多样业部分散自计盈亏对外经营权。市场变化经营快H型母公司统各子公司投资中心。具有独立企业集团一战略，独立核算法人资格的企业。母跨行业多子公司自自负盈亏公司通过董事会施加种经营市主经营影响。场差别大3/29/202365企业经营结构与组织模式的关系

公司产品数目（个）集权模式分权模式结构个数%个数%单一产品303010000主导产品7025364564相关产品30015528595无关产品10000100100

合计5007414430863/29/202366东芝公司的“企业内部公司制”△99年4月对原事业部制改革，开始实行“企业内部公司制”。△原有结构：事业部制（事业本部制）。从49年起实行事业部制：利润中心、研发、生产、销售4个事业部随着产品多样化和规模扩大，事业部从4个增加到20多个，81年将同类事业部归类，在其上增设了事业本部。公司——事业本部——事业部优点：①以老带新②盈亏互补缺点：①事业部相互依赖，削弱了责任制，滋生惰性。②多种多样的事业部按同一基准统一管理，存在僵化问题。△改革方向：加大分权程度，强调独立性和自律性，以适应新环境。3/29/202367回顾第四讲至第六讲的内容职能设计组织结构框架设计

纵向结构设计横向结构设计

层次设计部门设计集分权设计岗位（职务）设计3/29/202368第七讲怎样搞好企业的部门设计3/29/202369第七讲怎样搞好企业的部门设计1

层次设计部门设计集分权设计2、部门设计要解决的两个具体问题职务（岗位）设计横向结构纵向结构△关于部门设计几个需要说明的问题

1、部门设计是企业横向组织结构设计的一项工作职能设计3/29/202370第七讲怎样搞好企业的部门设计2一、正确地选择适合企业具体条件的部门化方式案例：海尔（集团）公司百威（武汉）国际啤酒有限公司AS国际广告有限公司部门化方式的含义及种类：1、按职能按工作过程的阶段（活动的性质和技能的相似性）

2、按产品3、按地区4、按顾客5、按渠道6、按项目（项目组、任务小组、团队组织）7、按项目与按职能相结合8、按流程按工作过程的结果3/29/202371第七讲怎样搞好企业的部门设计3按顾客总经理工业分部（销售）政府分部生产部消费者分部（销售）（销售）营销生产按渠道总经理药房分部百货公司分部杂货店分部销售部广告部生产部销售部广告部销售部广告部3/29/202372第七讲怎样搞好企业的部门设计4总经理项目A项目B项目C原始设计机械工程师电气工程师水利工程师冶金工程师按项目按流程订货合同原料准备年季计划作业计划生产调度入库登记鞍钢原料处宝钢计划处生产处总调室销售处生产部销售处3/29/202373第七讲怎样搞好企业的部门设计5●矩阵结构总经理工程部生产部销售部财务部A项目经理B项目经理C项目经理3/29/202374

二、正确进行管理业务活动组合△在选择了适合企业具体条件的部门化方式之后，为什么还要进一步研究管理业务活动的组合问题？㈠任务目标原则与贡献分析●企业组织机构的设置，必须为战略目标服务。●目标就企业而言，是企业准备对社会作的贡献；目标就部门而言，是部门为实现企业整体目标而应作的贡献。部门的贡献不同，意味着部门的性质、地位、作用、技能和价值取向等存在差异，这正是划分部门的客观基础。3/29/202375

㈠任务目标原则与贡献分析

●按贡献区分，有四大类业务活动1、提供成果的活动⑴直接提供收益的活动⑵为成果作出贡献的活动⑶信息活动2、支援性活动3、后勤服务活动4、高层管理活动3/29/202376

㈡专业分工与协作的原则和关系分析●企业组织机构的设置要实行专业分工，以利于提高管理工作的质量和效率；同时也要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，以发挥管理的整体效率。●这一原则的要求：

技能相似性这两种管理业务归类方法结合起来要把运用，才能既体现专业化、又符合

关系紧密性相互协作的要求。●关系分析：①负责某项业务的管理人员，应同那些人一道工作，应为负责其它活动的管理人员提供什么服务与配合；②他要求哪些人员对自己的工作提供什么服务与配合3/29/202377

㈡专业分工与协作的原则和关系分析

①使影响该业务的关系数目尽可能的少，即简化外部关系；②该活动的每一关系都能发挥积极作用，取得更大的成功与贡献，即应将其放在决定性关系之中。关系分析3/29/202378

㈢有控制的竞争与矛盾分析●在加强分工协作的同时，保持高层管理有效控制的一定程度的竞争。①要有竞争——造成压力与动力，激发进取，促进创新，企业具活力。②竞争要适度——超过一定限度时，就会从有益变成无效，乃至有害。●矛盾分析区分两类性质不同的矛盾①积极的、建设性的矛盾②消极的、破坏性的矛盾●组织对策①鼓励竞争，即利用、乃至人为制造积极的、建设性的矛盾，使之成为促进企业发展的动力。②抑止竞争，即防止发生和消除消极的、破坏性的矛盾，扫除妨碍企业发展的阻力。3/29/202379

㈣人事相宜的原则与人事配合分析业务活动的配置须考虑部门主管人员的状况，做到用当其才，授当其力。老企业的组织设计不可能全部淘汰现有人员，搞“大换血”分析的主要的主要内容⑴主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该业务是否归属在本部门的范围之内？⑵主管人员是否有能力领导本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围之内？⑶主管人员从事本部门的业务活动，能否很好地贯彻企业的有关政策，保持企业政策的准确性与一致性？

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㈤效率原则与工作负荷分析●企业组织机构的设置，应该使得为实现企业战略任务与经营目标而投入的资源——人力、时间与费用保持在最低限度。●效率原则对组织设计的具体要求：⑴正确处理部门个别效率与企业综合效率之间的关系。⑵要在保证实现企业目标的前提下，力求精简机构，压缩人员。所谓最佳结构，就是能够达到目标的、最简单结构。●分析方法●调整办法⑴负荷不足的部门，均应增加适宜的业务工作，或减少人员。⑵负荷不足的部门合并，超负荷的部门可以一分为二。⑶人员过多，宁可抽出去组织学习，也不要人浮于事。3/29/202381三、简化横向分工，推行职能部门综合化▲分工理论●亚当·斯密《国富论》首次提出劳动分工理论●泰罗《科学管理原理》把劳动分工理论引入管理1、管理职能要同生产作业分开。2、管理职能进一步专业化分工，实行“职能工长制”。3/29/202382

三、简化横向分工，推行职能部门综合化●组织设置要实行专业分工的原则，以提高管理质量和效率；又要重视协作配合，加强横向协调，以提高管理整体效能。●传统分工理论是科学的，但也存在一定片面性： ⑴强调分工多，重视并研究协调不够。 ⑵讲分工的优越性多，弊端说得少。 结果导致实践中出现分工过细、机构过多、横向协调差等突出问题。●实践证明，分工并非越细越好，它超过一定限度，反而会使管理效率下降，如下图所示。3/29/202383

三、简化横向分工，推行职能部门综合化

高适当

管过细理效率0分工程度细3/29/202384

三、简化横向分工，推行职能部门综合化●分工要适度，不宜过细，应适当简化分工，以保证管理业务流程连续一贯。●如何判断分工是否适度?这没有具体的定量标准，而是要通过实践来回答——在较长期的和反复的实践中，能否保持较高的管理效率。（一）一贯管理原则在企业职能机构设置方面，适当简化分工，实行机构综合化，力求在管理方式上使每一个部门对其管理的物流和业务流实现自始至终的统一管理。

3/29/202385三、简化横向分工，推行职能机构综合化（二）机构综合化的三种方式1、前后相邻职能合并2、相同或相近的职能合并3、管理职能同辅助作业职能合并3/29/202386

四、明确规定各部门的职权㈠三类职权配置的基本原则和主要方法 直线职权、参谋职权、职能职权△三类职权配置的基本原则和主要方法1、维护统一指挥职权设计应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。⑴直线部门负责人对本部门工作拥有决定权⑵把职能职权用于真正必要的业务活动上⑶职能职权不要越级3/29/202387

㈠三类职权配置的基本原则和主要方法2、保证责权一致保证各级部门及其主管的责任和权力对应，有多大的责任，就要有多大的权力。⑴决策权、指挥权、用人权相统一。⑵运用贡献分析法，正确处理三类职权的配置3、让参谋机构切实发挥作用⑴实行强制参谋制度。⑵授予参谋机构和人员越级报告权。4、对职权作出明确规定。全面、具体、科学、确切以书面形式明文规定，不能采取口头方式。3/29/202388

㈡决策分析与决策权的具体配置

△决策分析分析实现企业目标所需进行的各种决策及其性质与特点，为决策权的具体配置提供依据。△决策分析的具体内容1、决策的代价2、决策的时效性3、决策的影响面 4、决策的频率△决策权配置的基本原则1、最近原则：每一项决策应尽量由最低可能层次和最接近现场的部门及人员去制定。

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㈡决策分析与决策权的具体配置2、对等原则：有权决策的层次，应该是能全面考虑受该决策影响的所有活动及管理目标的层次。△决策权配置的主要步骤自下而上，即从第一线管理人员开始，逐级向上直至企业最高领导者。把决策权尽量下放，由负责在现场采取行动的去掌握，只有当其视野受分工的局限而不可能全面照顾到所影响的其它职能时，才有必要把该决策上交给较高的层次去掌握3/29/202390第八讲怎样改善部门间的横向协调几点说明：1、本讲所要解决的核心问题——解决组织结构的一体化问题，实现各部门之间的相互配合。层次、部门设计侧重解决科学合理的专业化分工，包括:纵向分工的具体形式层次横向分工的具体形式部门组织被分解为若干组成部分。横向协调设计是在分工的基础上，进一步把各个组成部分联结成为一个整体。2、解决一体化，要从两个方面入手：3/29/202391几点说明

⑴横向协调综合起来，可称为“横向联系”⑵相互制约

3、怎样才能搞好企业内部各部门之间的横向协调？⑶掌握横向⑴针对影响横向协调的不同原因，采取恰协调的一当的横向协调方式。般原理，⑵在确定部门责权时，要注意解决部门责灵活运用。权的衔接问题3/29/202392

一、明茨伯格的协调方式理论

亨利·明茨伯格加拿大麦吉尔大学管理学院教授，组织理论中的“新组织结构学派”代表人物。全面吸收各个学派关于组织结构方面的学说和主要成果，系统地对组织结构的各个方面，进行了深入研究。他的协调方式理论：协调方式发展三阶段五种协调机制其理论要点如下：3/29/202393

明茨伯格的协调方式理论要点1、组织结构的实质是人们在组织内部进行劳动分工和协调 方式的总和。指明了组织设计所要解决的基本问题——分工与协调， 二者是组织结构自始至终存在的一个基本矛盾。说明了：⑴协调问题很重要。⑵协调是在承认分工这一前提下的协调。2、组织内部的协调方式包括两个方向：⑴纵向控制⑵横向的信息沟通3、协调的具体方法很多，可以归纳为5种基本的协调机制 （方式）：3/29/202394

明茨伯格的协调方式理论要点

⑴相互调整⑵直接监督⑶工作过程标准化⑷工作成果标准化标准化协调方式⑸工作技能标准化4、五种协调机制的出现，有一个发展过程，分为三个阶段：过程标准化相互调整直接监督成果标准化相互调整技能标准化3/29/202395二、横向协调方式的设计●采用何种方式加强横向协调，必须对症下药，针对造成横向协调不良的各种因素，采取相应措施。造成横向协调不良的各种因素，归纳起来有三类：⑴组织结构因素——组织结构不完善，如机构设置、职权配置等存在缺陷，造成横向协调不良。⑵组织运行因素——组织结构虽无缺陷，但运行存在问题，如业务流程不合理、管理工作标准不健全等。⑶人际关系因素——组织结构及其运行均无问题，然而人际关系不和谐，如相互抱有成见、彼此存在误解等针对以上三类因素，横向协调相应地为三种基本方式：结构性方式；制度性方式；人际关系方式3/29/202396（一）制度性方式●这种方式不改变原有组织结构，不增设机构和人员，只是改变、完善组 织运行的规范和形式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化与合理化。

解决常规性工1、管理工作标准化制度作横向▲2、例会制度协调的▲3、工序服从制度方式

解决例4、跨部门直接沟通外性工5、联合办公与现场调度作横向▲6、约请式（求助式）协调