平衡计分卡导向的战略管理

平衡计分卡导向的战略管理2013-61培训总体框架制定战略战略概念战略管理框架战略工具描述战略战略地图原理战略地图开发衡量战略平衡计分卡管理战略战略中心型组织如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡计分卡2013-62目录第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍第二部分：平衡计分卡：战略管理的新框架第三部分：战略地图原理及应用第四部分：战略地图开发步骤详解2013-63目录第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略2013-64什么是企业？顾客价值、员工价值、股东价值的转换器公司投资者资本市场分红+盈利股价+机会成本货币+非货币回报+增长员工人力资源市场生产力+创造力酬劳+发展空间收入+自我实现职业约束+专业参与顾客商品市场收入+现金提供品+改进功能收益+情感收益价格+其他支出2013-65企业的使命、愿景、价值观建筑美好生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间

对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台

对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景衡量成功的标准价值观我们如何工作？使命企业为什么存在？成为中国房地产行业领跑者不断钻研专业技术，提高国人的居住水平永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业快速稳健发展我们的业务，实现规模效应提高效率，实现业内一流的盈利水准为投资者提供理想的回报拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑“使命、愿景、价值观”是使每个人知道企业的价值取向和长远目标，使每个人了解企业未来走到哪里去示意2013-66使命、愿景、价值观示例迪斯尼使命：使人们过得快活愿景：成为全球的超级娱乐公司价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象。索尼使命：体验发展技术，造福大众的快乐愿景：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象(20世纪50年代初)价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。波音使命：领导航空工业，永为航空工业的先驱愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）；人们携手合作，树全球伟业，作航空航天领袖（现在）价值观：领先；诚信；品质；客户满意；携手合作；多元化且积极参与的员工队伍；好的企业法人；提高股东价值。2013-67战略信息技术业绩评估业务流程组织架构

环环市场境境业行企业管理的基本框架及主要元素©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.什么是战略迈克.波特：战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合迈克.哈默：战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性盖瑞.哈美：战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益综合来说，战略是企业击败潜在及现有的竞争对手的一系列措施与行动计划，同时也定义一个企业的形态、特性和价值战略包括战略构想与战略执行两个部分“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”2013-69公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命愿景战略使命、愿景和战略的关系2013-610战略对于企业的重要意义发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择控制未来：今天有用的东西明天可能会被淘汰摆脱眼前的危险：利用机会、回避威胁最大限度利用资源，获得回报人在面临选择的时候最为困惑，所以战略的分析和原则有很多，但是选择成功的战略并不容易。不是最佳选择总比没有选择好——德鲁克建立整体视野，企业的资源有限，为了要充分运用其现有资源，企业必须选择“做什么?”，同时也要选择“不做什么?”－－有所为，有所不为。一个清晰的战略应该是完全可以跟竞争对手讲得一清二楚；但是竞争对手没办法去模仿2013-611战略的本质是回答三大问题做什么？Whattocompete?何时做？Whentocompete?怎么做？Howtocompete?竞争力弱强小大利润时间123ValueChain使命和愿景的确定业务范围的选择业务领域的投资排序－行业－价值链－解决方案业务拓展策略管理基础建设市场吸引力2013-612集团公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇各层次战略的侧重点各不相同2013-613目录第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略2013-614战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估愿景及使命确定5.战略定位9.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估各种战略管理的理论框架已相当成熟©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备CEO和最高领导层的指导战略规划，对企业高层的能力和时间提出了很高要求2013-616战略相关的分析工具有很多种，大多集中在战略规划阶段分析产生梳理筛选评估匹配环境分析：PEST行业分析：五力模型战略规划战略执行战略评估检讨与调整SWOT分析战略选择BCG矩阵GE矩阵分析法价值链分析关键成功因素竞争力2013-617PEST：宏观环境分析工具企业人口统计Social(社会)Technological(科技)

Economic(经济)资金市场人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策Political(政治)2013-618五力模型（钻石模型）：行业分析工具竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业内部五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提高盈利能力。产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。

2013-619基于五力模型开展行业分析的主要因素替代品潜在进入者供应商客户行业竞争者竞争密集度进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/增加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度

VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品Pullthrough（客户拉动）价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机2013-620SWOT分析：把公司内部竞争力与外部环境结合起来，是最常用的战略选择的工具之一外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---2013-621企业内部竞争力分析：资源能力分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源2013-622企业内部竞争力分析：优势劣势检查表营销能力公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域组织能力有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力财务能力资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低2013-623SWOT配比，即能形成备选战略方案S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。2013-624战略选择的工具通过对SWOT矩阵的构建，我们得到了四种备选的战略方案，但是，并不是所有战略都应当得到执行，SO战略和WT战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。以下工具有助于从各方面对这一问题进行解答：BCG矩阵GE矩阵2013-625发展维持收获放弃相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题集团业务组合分析工具：BCG矩阵（波士顿矩阵）分析法2013-626保持优势快速稳健地投资发展集中精力保持力量投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃集团业务组合分析工具：GE矩阵分析法2013-627业务单元的战略分析工具：价值链分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动2013-628议题研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？价值链系统，帮助分析如何实现价值（即如何竞争）2013-629如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具基于价值链的业务模型概括了业务单元战略的各要素2013-630价值链描述练习价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统请选择本部门的一个客户，描述一下价值链2013-631目录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略摘要2013-632基础性的活动:

集团税务与税务筹划集团性地遵守法律、法规

股东关系和资本市场管理

对外财务报告

与董事会沟通增加价值活动，如:

企业文化创造

资源共享

品牌创造和分享

推广先进管理操作战略性投资与业务投资组合领导共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)，如:

人力资源

非核心采购

中央会计集团资金管理集团的价值集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务对业务单元的指导和帮助战略性投资与业务投资组合满足和实现对政府和利益相关者的责任作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观投资组合领导，通过重组投资组合实现增值为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩集团资源利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力风险管理“创造价值“是集团存在的唯一理由2013-633为企业重新配置人、财、物、技术等资源资源整合管理输出通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、提供经理人队伍等资源共享创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标和与其它企业的关系等业务协同不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平信息纽带技术纽带资金纽带人事/文化纽带集团如何创造价值？2013-634常见的三种集团管控模式核心功能领域财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控战略管控运营管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同2013-635不同管控模式的具体特征描述财务管控型战略管控型运营管控型万通集团爱立信通用技术集团通用电气联想控股招商局举例左+研发营销采购物流渠道建设人力资源左+公关审计人才培养现金管理财务规划投资监控并购整合和退出法律

总部功能领域产品和市场的发展、市场份额的增长操作控制、功能和业务领域优化经营资源共享经营业绩最大化成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍高质量的投资对象不区分业务领域的收益最大化：分红资本的现金回收直接目标左+技术/渠道/品牌资源左+战略纽带/管理纽带资本纽带/金融纽带维系纽带侧重于集权比较平衡侧重于分权组织特征从事单一产业或者紧密联系的产业围绕若干个核心产业或者若干相关产业产业很少关联性产业领域2023/3/2836AMT－企业资源管理研究中心文化背景管控水平相关利益者要求发展战略业务特点下属企业重要程度企业发展阶段人员能力财务管控型战略管控型运营管控型选择集团管控模式时，需要考虑如下要素2013-637集团管控模式的选择要素财务管控型战略管控型运营管控型发展战略集团战略稳定性业务单元战略的确定性业务特点不同业务单元的相关程度管控水平总部规模的大小对信息化依赖程度集团管理基础重要程度业务单元对于集团的重要程度发展阶段业务单元发展是否成熟文化背景集团内部文化差异程度人员能力人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小程度低程度高基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大2013-638集团管控的第一个要点：管理的跨度和深度的选择财务/资产/集团规划/SBU战略/监控/投资管理/收购与兼并/公关/人才培养/法律/审计/集团营销/研发/采购/物流/销售网络/人事管理管理的跨度：集团要承担哪些功能领域？管理的深度：各功能领域，在不同阶段的不同公司要管多深？子公司A子公司B2013-639集团管控的第二个要点：集团的管理和服务的区分管理服务审计

财务/资金

战略

投资

……会计

培训

信息化

公关

法律

……2013-6406S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

引子：大型集团企业的管理案例，华润的6S体系2013-6416S的具体内容6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)利润中心评价体系

(Profitcentermeasurementsystem)利润中心审计体系

(Profitcenterauditsystem)利润中心经理人考核体系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)2013-6426S管理体系的系统化构想6S管理体系的系统化构想是：编码体系\管理报告体系\预算体系\评价体系\审计体系\经理人考核体系.每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。2013-643通用的管理语言多元化企业集团行业不同，战略不同每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡集团只规定两项共性指标一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标华润的经验2013-644培训总体框架制定战略战略概念战略管理框架战略工具描述战略战略地图原理战略地图开发衡量战略平衡计分卡管理战略战略中心型组织如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡计分卡2013-645第二部分第三部分第一部分平衡计分卡：战略管理的新框架目录战略地图原理及应用战略框架和传统战略管理工具介绍第四部分战略地图开发步骤详解2013-646战略与员工日常行动的鸿沟宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标

我需要做什么鸿沟!!2013-647平衡计分卡，是弥补这一鸿沟的有效工具宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标

我需要做什么平衡计分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工2013-648为什么？因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给‘不断改善和创新’错误的信息谁？BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡平衡计分卡的起源2013-649测评帐面价值…不能测评具体的无形资产，如能力、客户和员工敬业度等不能描述价值创造的决定因素周期经验不能处理关于原因和结果的顺序问题资产负债表损益表实践表明，以前的绩效系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程2013-650无形资产有形资产企业市场价值的构成在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升2013-651平衡计分卡设定绩效指标的四个方面学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标2013-652平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。

卡普兰2013-6531、财务方面1.1、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率=净利润/净资产1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用1.2、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产1.2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值1.2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值1.3、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率=总负债/总资产1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值1.3.3速动比率=速动资产/流动负债1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债1.3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本1.4、衡量发展能力的指标1.4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产1.5、常用其他财务指标1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数1.5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值2013-654基于企业生命周期的财务指标业务单元战略状态描述收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用增长成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主细分市场增长率新产品、客户、服务占收入的比例人均收入投资（占销售额的百分比）研发（占销售额的百分比）保持处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如经常收入和毛利、资本回报率、投资回报率、现金流最大化目标客户的占有率新应用占收入的比例客户与生产线利润率相对于竞争对手的成本成本降低率间接开支（占销售额的比例）营运资金的比例主要资产类别的资本报酬率资产利用率成熟处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。如投资回报率、经营收入、经济附加价值客户与生产线利润率非赢利客户的比例单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力2013-655市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量、销售额、销售量的单位来计量从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润2、客户方面，常见四个指标间关系2013-6562.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本客户核心的成果量度2.4.顾客满意度：满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率2.5.1在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？2.5.2满足顾客的成本是否小于边际利润？2.5.3顾客对企业终身获利性？成长潜力？2013-6571.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉客户方面：客户价值主张价值产品/服务特征关系形象功能质量价格时间=++2013-658满足顾客需求辨别市场创造产品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程营运流程售后服务流程运营方面2013-6591.成果量度

1.1上市时间2.绩效驱动因素

2.1产品初次设计即完全符合规格的比例

2.2产品初次设计至量产的变更设计次数

2.3设计错误造成的损失占营收的比例3.收支平衡时间（break-eventime,BET）

3.1用来衡量产品开发周期的效能

3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间

3.3强调产品开发效率

3.4强调获利能力（销售利润>开发成本）

3.5强调时间，抢先推出/加快回收Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期企业内部流程构成：第一阶段创新流程2013-6604.2.1衡量流程的品质---制造业4.2.1.1每百万个产品的不良率<PPM>4.2.1.2良品率4.2.1.3废料率4.2.1.4废品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退货率4.2.2衡量流程的品质---服务业4.2.2.1让顾客久候4.2.2.2提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顾客4.2.2.6沟通不良Q12

如何衡量一个品质计划是否成功？

A12不能只看出厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格率变化，并且一次就完成顾客的需求企业内部流程构成：第二阶段营运流程4.2.3品质绩效驱动因素4.3衡量流程的成本，作业制成本（Activity-BasedCost,ABC）分类/分录依管理需求细分2013-6611.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用资源的成本1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间企业内部流程构成：第三阶段售后服务流程2013-662四、学习与成长构成：针对人结果员工保持率员工生产率员工满意度员工能力技术基础框架行动气氛2013-663达成学习与成长的驱动因素：员工能力方面，制定技能发展策略以建立职位晋升管道1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定技能发展策略以建立职位晋升通道6.量度策略性职位的适任率第1级 资深（大师级）第2级 熟手（干练级）第3级 半熟手（技师级）第4级 生手（学徒级）2013-664四、学习与成长构成：针对技术和文化资讯系统的能力

资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划(ERP)系统

与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励/授权/配合度成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数重要流程的实际改进速率2013-665练习：家庭的平衡计分卡财务客户内部流程学习成长2013-666练习：本部门/本人的平衡计分卡设计工作衡量指标层次指标关系财务客户流程学习成长指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标2013-667随着平衡计分卡理论的发展，这一工具从绩效领域的应用逐步进入战略管理领域演绎使命/愿景连接和沟通反馈和学习平衡计分卡业务计划Source:Kaplan&Norton,20002013-668反馈SWOT分析将战略演绎成行动和业绩BSC使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析SWOT+BSC战略建立，选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩S1(管理意义)使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2(战略分析)影响战略的因素分析S3(战略选择)战略成型/选择和评估方法S4(战略执行)战略执行和追踪S5(战略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5平衡计分卡导向的战略管理模式和流程2013-669使命/愿景的陈述/战略对我们的股东财务（F）

平衡计分卡提问•我们未来的愿景是什么？对我们的客户客户（C）对我们的内部管理流程内部业务流程(IBP)我们创造和增长的能力创新和学习(L&I)•假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？·什么是关键性/战略性成功因素？(CSF/SSF)·什么是最重要的衡量？

(KPI)BSC框架将愿景演绎为战略性目标2013-670评估驱动因素财务角度FinancialPerspective目的量度目的量度内部业务流程角度目的Goals量度Measures顾客角度目的量度学习和创新角度和表现量度连结4)我们如何看待股东?KeyOutcomesKeyDrivers3)我们是否能不断地改进和创造价值?2)什么是我们必需卓越的?1)顾客如何看我们?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)

(主要成效区)EffectCause2013-671管理层的领导带动改革使战略研究与执行，成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工的工作战略核心型组织使命／愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案以战略为核心整合组织资源集团公司集团公司－战略业务单元战略业务单位－共享服务单位首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩战略中心型组织的五大法则2013-672把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长”（平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准法则一：把战略化为执行层面的语言2013-673这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其事和本位主义法则二：以战略为核心整合组织资源2013-674战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)2013-675与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2)2013-676企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念；通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程(1/2)2013-677建立持续不断的战略学习和战略调整流程保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程(2/2)2013-678高层领导团队整体积极投入每个成员深切理解重要性，下决心身体力行调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡法则五：高层领导带动改革前进的艺术是在变革中保持秩序和有秩序地保持变革。2013-679动员全体人员参与，不断鼓舞士气

积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法

在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨高层领导要做好如下的工作：2013-680其他管理理念简介：六西格玛6-Sigma是：统计工具、管理制度、管理工具、企业管理体系、管理哲学

质量的层次：检查、保证、预防、完美公司增加盈利提高经营效率增强竞争地位减少浪费消除重复劳动成本提高生产率和产量减少周围时间根据客户定义的关键质量环节监控动作增加市场份额保持客户信誉客户更高的满意度更好的产品一致性更好的满足他们的需求更高的质量水平雇员有更多的时间从事高附加值任务提高技能和智慧更好的理解6-Sigma的概念—这是事业进步和职位提高的办法提高做好工作的自豪感2013-681其他管理理念简介：6S2013-682其他管理理念简介：BPR流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程2013-683其他管理理念简介：精益生产易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用2013-684其他管理理念简介：CMMI1991年，CMMi由卡内基梅隆大学软件工程协会发布。现在，CMMi已经演进为一种为软件开发、系统工程及研发提供流程改进指导的框架。该框架通常被用来提高产品和服务质量，加快开发效率以及降低与开发项目相关的风险。它具有5个不同的“成熟度”级别，每个级别都代表着一套企业在实施流程改进时所必须的最佳实践标准。CapabilityMaturityModelIntegrated5OptimizingEmphasisoncontinuousimprovement4QuantitativelyManagedProcessmeasuredandstatisticallycontrolled3DefinedProcesscharacterizedfortheorganization2ManagedProcesscharacterizedforprojectsandisoftenreactive1InitialProcessunpredictable,poorlycontrolledandreactive2013-685管理工具的关系表财务观点生产率投资回报利润增长价值方案顾客观点价格质量时间内部操作观点生产管理渠道管理营销管理借鉴学习和成长观点提升员工竞争能力良好的系统管理企业文化++六西格玛

6S

精益生产

BPR

CMMI六西格玛

6S

BPR6S2013-686培训总体框架制定战略战略概念战略管理框架战略工具描述战略战略地图原理战略地图开发衡量战略平衡计分卡管理战略战略中心型组织如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡计分卡2013-687第二部分第三部分第一部分平衡计分卡：战略管理的新框架目录战略地图原理及应用战略框架和传统战略管理工具介绍第四部分战略地图开发步骤详解2013-688目录第三部分战略地图原理及应用战略地图起因战略地图概念及战略准备度战略地图案例摘要2013-689许多企业都制定了颇具雄心的战略“成为中国最具成长性/最具实力的××行业组织

”Vision明确产业链延伸的策略明确跨区域发展策略明晰各事业部的管控重点明晰业务边界和资源配置明确以事业部作为业务运作方式形成支持战略目标的组织架构2013-690然而，大部分企业战略仍然得不到成功的实施，战略失败的真正问题不是笨拙的战略而是笨拙的执行无法实现的愿景与战略只有5%的员工明白战略战略未能形成行动计划只有25%的主管将激励与战略相结合战略与绩效关联不足85%的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时战略未深入人心为什么90%公司不能成功实施战略？60%的组织未能将预算与战略相结合战略执行手段不力任何战略，不管有多么精明，都是死的；只有通过有序的执行，才能把战略激活2013-691公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况战略目标如何分解落实，是战略执行的第一个挑战2013-692企业和业务发展的不同阶段决定了管理需要关注的不同重点为了谋取更大的发展，企业需要体系化的解决制度流程问题市场成熟度组织成熟度市场与公司内部发展的不同阶段示意起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴市场培育阶段市场成熟阶段更大的发展初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以功能为主导的运转体系权力相对分散，以分公司或事业部为主导优化组织结构，建立灵活的流程解决内部秩序危机分化权力，创造系统新秩序企业失去活力，需创新流程和组织如何匹配战略进行转型，成为战略执行的第二个挑战2013-693CAD战略市场产品研发需求计划物料运输财务人力资源信息管理市场部物控部制造工厂财务部运输商销售需求管理、计划分解和生成客服部信息部门和其它竞争情报订单网站维护集团网络机房建设收发成本管理和控制报表分析JDE其它软件系统外操作数据规范化和数据管理研发部询价、供应商评估管理采购部生产采购物料控制采购、生产制造环节管理跟踪订单QA/QC库存管理、物料控制产品成本BOM信用管理应收应付物料盘点总帐绩效管理固定资产基础数据简单的办公自动平台原有的业务软件查数企业业务管理新需求，结合企业历史IT投资分析，为未来的信息化建设搭建总体框架示例如何匹配企业战略开展信息化建设，成为战略执行的第三个挑战2013-694战略地图，基于平衡计分卡理论的战略描述工具描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张作业优势

产品/服务特性

关系

形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意2013-695目录第三部分战略地图原理及应用战略地图起因战略地图概念及战略准备度战略地图案例摘要2013-696战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·实施CRM系统·质量管理·客户忠诚项目·$×××·$×××·$×××·快速地面周转·降落时间·准时起飞率·30分钟·90%·周转期最优化·$×××·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·$×××·$×××·$×××·$×××预算总额$××××利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排战略地图提供了一个战略的可视化表示方法，说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略2013-697绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值2013-698财务透视：战略平衡互相矛盾的力量增长、利润、创造股东价值公司财务目标：ROIROCEEVA收入增长生产率建立特许经营增加客户价值新的收入来源提高现有客户收益改善成本结构提高资产利用率降低每单位成本现有资产新增投资创业或新的增长机会时期产品生命成熟末期多数时期增长与生产率两者间的均衡2013-699客户透视：差异化的价值取向价值取向描述了提供给客户的产品、价格、服务、关系和形象等事务的混合体。价值取向决定了所瞄准的客户群体，也决定了组织使自己相对竞争对手更有竞争力的行为。价值取向可以分为三类：产品领先（索尼、英特尔）密切客户（美孚、海尔）运营卓越（麦当劳、戴尔）价值取向帮助客户选择其目标客户，目标客户成为公司平衡计分卡中客户收入衡量的中心，满意度、新增数、保留数、客户份额、市场份额和利润等。价值取向意味着公司选择，选择就要做出抉择。战略提供了不做什么的选择，这和选择做什么一样重要。决定公司应该服务于什么样的客户、提供哪些产品，也决定了不服务于其他客户和需求，不提供某些特定的产品或服务。迈克尔.波特2013-6100客户价值取向：检验措施与战略是否一致价格质量时间功能性服务关系品牌产品/服务品质关系形象运营卓越战略注重质量和选择的同时价格最低精明的买方价格质量时间功能性服务关系品牌产品/服务品质关系形象密切客户战略为客户提供个性化服务并保持长期联系可信的品牌最好的产品价格质量时间功能性服务关系品牌产品/服务品质关系形象产品领先战略没有竞争的独特产品和服务一般要求差异化因素2013-6101客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量…首先进入市场新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量客户保持率客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新2013-6102采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛产品领先索尼奔驰英特尔全面客户解决方案IBM高盛美孚系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达2013-6103内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理提高客户价值的流程客户管理流程·选择·获得·保持·增长创造新产品和服务的流程创新流程·机会识别·R&D组合·设计/开发·上市改善社区和环境的流程法规与社会流程·环境·安全和健康·招募员工·社区内部层面2013-6104内部透视：内部行为和价值取向一致迈克尔.波特：“战略的精髓在于行为——选择不一样的行事方式或选择一样的行为胜过竞争对手”，“行为是竞争优势的基本单位”。寻求解决方案用户服务关系管理咨询服务供应链管理经营效率；降低成本；质量和周期管理生产能力管理健康安全环境社会发明产品开发加速面市合作企业/

伙伴关系建立特许经营创新流程客户管理流程运营流程管制和环境流程增加客户价值达到运营卓越成为好的公司公民一般性的组织价值链2013-6105检验流程目标和衡量指标是否和战略优先顺序一致创新流程客户管理流程运营流程战略发明产品开发推广寻求解决方案用户服务关系管理咨询服务供应链管理经营效率；降低成本；质量和周期管理生产能力管理产品领先密切客户运营卓越战略性实施流程达到基本要求2013-6106内部流程创造价值的周期各不相同股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程12345运营有效客户管理产品创新好市民长波短波24-48个月12-24个月6-12个月中波时间（年）股东价值2013-6107练习：请描述您所在部门的运营流程2013-6108战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长产品/服务特征关系形象财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面人力资本信息资本组织资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成长层面2013-6109学习与成长透视：战略转化无形资产学习与成长战略是任何一个长期、持久转变的真正起点。管理层比较容易承认这一透视的重要性．但在如何定义或实现相关目标上，他们的认识程度很低，而且难以达成共识。经过深思熟虑而设计的学习与成长战略能够大大提高战略成功实施的概率。包括三个种类：战略能力；员工支持战略所需的技能和知识。战略技术：支持战略所需的信息系统、数据库、工具和网络。经营氛围：动员员工，使员工更具能力，使员工和战略一致所需的文化转变。战略能力战略技术经营氛围技能知识分享应用基础设施认知协调准备激励战略技能覆盖率最佳实践分享战略技术覆盖面战略理解根据平衡计分卡调整目标平均任期（关键职位）士气（满意度）建议计划（鼓动）2013-6110知识管理战略和价值取向相联系知识管理是发现、理解、分享、使用知识去创造的一个系统方法，当知识管理和组织的战略、价值取向联系起来时，组织就能获得最大价值。在以知识为基础的组织中，改善业务流程使其使客户价值取向协调一致的能力依赖于每个人改变自己的行为和让自己的知识以战略为中心的能力和意愿。密切客户产品创新运营卓越获取关于客户的知识理解客户需求给一线员工充实他们所需要的信息确保每个人都能了解客户把必要的公司知识告诉顾客缩短产品上市时间加速新产品商业化确保信息流动（从客户服务部门到R&D部门）对公司别的部门获得的知识再利用降低成本改进质量把技术诀窍从好单位转移给别的单位，分享最佳实践2013-6111无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面创造准备度学习与成长层面长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致·领导力·团队工作＋＋2013-61121.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性衡量无形资产战略准备度2013-6113卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。

信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。

组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。1.描述无形资产2013-6114通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：·战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。·战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。·组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。2.协调和整合无形资产2013-6115有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、…第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款：约翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存货：某型号钢材$6000无形资产：战略准备度（三级分类）第一级：三种无形资产的总括信息第二级：每种无形资产第三级：特定个体的能力3.衡量无形资产：战略准备度2013-6116衡量无形资产的框架现金短期资产·应收账款·存货长期资产·设备·房地产·商誉有形资产无形资产·人力资本·信息资