山东鲁能-绩效管理培训

绩效管理培训

2006年3月

一、绩效管理概述二、绩效管理中应注意的问题三、建立以KPI为核心的绩效指标体系目录绩效管理概述

何为绩效？具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。绩效管理是什么？指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。目的所在？在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。结果abc影响因素影响因素绩效管理目的通过实施绩效管理，建立以沟通为基础的管理制度，通过动态循环、深入实施、持续改进，形成管理习惯和管理文化，实现企业管理理念的变革，实现企业整体绩效的提高，促进员工和企业的共同发展。通过实施绩效管理，建立层层分解公司战略和经营目标直至部门、岗位，形成以量化考核为主的制度，提升企业管理水平，规范员工行为，为企业完成战略目标提供有力保证。通过实施绩效管理，为优化人力资源配置、调整组织结构和工作流程、改革薪酬分配、人才评价、员工培训等制度提供基础依据。绩效管理要解决的问题：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

——着重于过程而非评价

——寻求对问题的解决而非寻找错处

——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序

——是推动性的而非威胁性绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：计划式而非判断式绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平

——绩效改进的目标列入下期绩效计划中

——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力

——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质

——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程绩效管理过程：计划辅导考核反馈确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效考核绩效反馈再计划plandocheckactionreplan

明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点，信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管。进行评价，确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效考核及反馈阶段绩效辅导阶段绩效计划阶段计划：制定绩效目标计划及衡量标准（结果目标、行为目标、smart）对目标计划的讨论确定目标计划的结果辅导：

１、随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；

２、不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

３、明确并加强对实现目标的期望值；

４、激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）

５、从员工获得反馈并直接参与；

６、针对结果目标和行为目标。

评价与反馈：１、量度：量度原则与方法

２、评价：评价的标准和评价资料的来源

３、反馈：反馈的形式和方法

４、信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。高中低业绩不佳者警告，有针对性的培训中坚力量计划下步提拨，发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星赋予更大责任表现尚可保留原位超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%低中高工作业绩能力和态度中坚力量进入下一个发展机会绩效激励体系绩效评估矩阵全面激励体系框架项目奖励制度长期激励体系员工福利体系员工薪酬体系员工感情激励员工参与激励员工荣誉激励培训教育体系激励体系精神激励物资激励与职业生涯设计和能力发展相关与员工能力级别和个人贡献相联系鼓励员工为管理和研发工作献计献策加强沟通交流，关心员工生活和工作所有员工都有权享有的福利措施与员工绩效考核相联系与员工级别相联系与项目研发进度、项目市场利润等因素相联系绩效管理中应注意的问题1、我们对绩效管理的认识1）绩效管理=绩效考核2）绩效管理=全面计划管理3）绩效管理=是责任制的延伸1）是管理组织绩效的系统—支持说高层2）是管理员工绩效的系统—挖掘说基层3）是管理组织和员工绩效的系统—支持+挖掘中层战略动力系统绩效管理传动系统执行运营系统1、绩效管理是连接企业传略与有效执行的纽带支持说—对企业的价值价值创造价值评估价值分配促成下一循环的价值创造2、企业价值的增值整个过程就是一个企业价值增长的过程战略分解为绩效目标，达到有效执行挖掘说—对管理者的价值1、避免角色的冲突。不愿意评价下属2、管理者统筹考虑工作安排，滚动计划，避免疲于应付3、避免发生管理角色转移4、分解工作压力猴子理论----------管理者角色的转移挖掘说—对员工的价值

1、增加员工的参与感、控制感、增加工作满意感

2、避免出现角色模糊，做到角色清晰，压力减轻

3、合适的目标增加职工的成就感

4、员工在不断目标制定、目标执行、结果反馈中主动改进工作，注意加强学习，提高自己，有利于员工的发展

5、对员工价值发现的过程：自我发现、组织发现。2、疑问1）绩效管理和其他管理方法有什么不同。2）搞绩效管理后，其他管理还搞不搞了。3、我们应持的态度1）先不要有成见，不要封闭住自己的思想。2）少谈体制问题，多学方法，方法多了有利于工作，把能做的事做好绩效管理中应注意的问题

问题一：绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与战略目标相背离的行为。

问题二：绩效管理仅仅被视为一种人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人事部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：绩效管理指标没有重点,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。问题六：绩效管理成为奖金分配的手段。

问题七：绩效管理中缺乏员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各岗位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够引导所有员工趋向组织的目标。问题1企业绩效管理与战略实施相脱节绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。单纯将绩效管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用。问题2绩效管理仅仅被视为一种专业技术目前企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。才能真正理解绩效管理各个环节。问题3绩效管理的核心目的不明确绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定、如何实现目标而达成的共识的过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他人。人事部门作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。而不是绩效管理的主体。作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标。并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。问题4绩效管理是所有管理者的管理责任在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到。但事实上,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此,应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向组织的战略目标.太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。问题5绩效管理指标没有重点在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用,这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节,绝不是奖金的细分手段。绩效管理的核心目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段,绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平,增加创造的价值。同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分,并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等,绩效评价结果应用于物质激励,仅仅是绩效评价结果应用的一个方面,并不是绩效管理的手段和全部。问题6绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一,我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与;强调绩效管理是一种管理方法,是指导员工和主管通过承诺,共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任,积极引导员工参与到管理活动中,而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。问题7忽视员工的参与

建立以KPI为核心的

绩效指标体系

1、什么是关键指标法KPI(KeyPerformanceIndicator)

衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。1）影响组织业绩的关键指标---------与战略目标相连2）可量化的或可行为化的业绩指标----有可靠的评价标准3）管理者和员工进行绩效沟通的基石80/20原则缺什么，考什么要什么，考什么企业目标企业目标A、国网公司—集团公司—公司目标的一致；公司—部门—班组—岗位目标一致；领导—中层—员工目标一致；B、企业发展—员工发展目标一致。KPI原理—实现方向一致：公司级目标部门级目标岗位级目标从上而下层层分解由下而上层层提炼分解分解公司级目标部门级目标岗位级目标要点：

1、目标的制定要建立在充分沟通的基础上

2、目标的制定要有难易梯度MO、RO、CO3、目标在业绩评价中所占的权重要明确

4、实现目标的时间、质量、数量、所用资源要明确2、确定KPI的原则抓关键：二八理论、木桶理论控制原因才能控制结果—抓根本原因—原因背后可能还有原因—控制能控制的原因。过程有效控制,结果才能可控持续改进与提升—改进才有进步、提升才有发展指标在不同层次有不同的表现形式，指标不能平移能够衡量能够控制

工作流程分解组织结构分解指标体系目标一责任目标－手段建立指标体系的主线公司KPI概念公司KPI是衡量公司战略实施效果的关键指标，设置目的是将企业战略转化为具体的衡量标准确定原则必须体现战略必须能够控制必须能衡量数量不易过多（卡普兰认为应该在15－20个之间）来源战略或年度经营目标，如业绩承包合同公司职能目标，即根据组织职能确定的指标重大创新与改进课题设定的指标需要的工具头脑风暴鱼骨图帕累托图……头脑风暴头脑风暴法——即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。特点——每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。鱼骨图工具是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具特点——问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果。理清问题与原因之间的隐藏关系J从事工作多年，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，人非常胖。身高1.65米，体重95公斤。公司组织员工身体检查，发现J患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过正常指标好几倍。J怀疑自己得了肝炎，又是做B超育是验血，结果没发现什么问题。医生说继续发展下去会发展成为肝硬化和肝癌。J吓坏了，告诉全家，大家向他提出建议。“肝功能不正常”的家庭讨论要点影响肝功能的因素爸爸生活没规律，睡眠时间不足妈妈不爱运动，成天坐在家里姐姐饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食物，吃完就睡外甥以后不要吃饭了太太晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟主要影响因素目标主要影响因素下一级影响因素治好病烟酒喝酒经常抽烟肥胖吃油腻食物吃猪肉，牛羊肉运动少，饭后坐着生活习惯不按时睡觉晚上喝茶治疗遵照医嘱，按时吃药烟酒少喝酒少抽烟肥胖晚餐少吃一点每周定量户外运动少吃油腻食物饭后散步生活习惯合理安排工作晚上不加班晚上少喝浓茶治疗按时吃药治好脂肪肝肝功能肝功能指标烟酒饮酒量抽烟量晚上只吃水果不吃饱的次数每周户外运动时间吃油腻食物，甜品的次数体重饭后散步15分钟治好脂肪肝生活习惯工作安排不合理的次数晚上喝茶次数每天是否12点之前睡觉治疗没有按时吃药的次数帕累托图确定方法平衡计分卡关键成功要素法标杆基准法平衡计分卡财务客户内部运营员工学习与成长平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略绩效管理基本模型——平衡计分卡平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。提升客户满意关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3KPI指标X关键成功要素4关键成功要素法通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控关键成功要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各要素细分为各项指标，即KPI。标杆基准法A公司B公司C公司基准公司

本公司差异标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。步骤通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。进一步分解。对各维度进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。指标筛选的原则有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平;易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单公司KPI举例步骤确定公司战略纬度识别各纬度关键要素形成各纬度KPI利用二八原理（或同业对标法）识别核心KPI汇总形成公司一级KPI表确定公司战略纬度平衡计分卡“一强三优”战略一般地，从下面三个纬度确定公司KPI：一是经营类指标二是安全生产类指标三是保障与创新类指标纬度关键成功要素公司KPI经营类盈利能力售电量利润多产利润多产营业收入多产资产增值保值率管理水平线损率平均电价成本三费小火电平均购电价市场开拓能力市场占有率平均供电负荷率电费回收上缴率售电容量增长率直接经营电量比服务水平客户满意度安全生产类电网安全运行供电可靠率电压合格率安全运行天数全年零事故设备完好率设备可用率输电事故率变电事故率电网建设基建工程投产达标率基建工程完成率保障与创新类党风廉政建设党风廉政建设目标完成率遵纪守法率稳定与精神文明集体上访与越级上访率企业文化认同度队伍建设员工满意度人才密度全员培训率创新管理绩效管理验收达标率同业对标综合排名部门KPI来源公司层KPI分解部门重要职能目标和工作流程本部门重大创新与改进工作具体流程

企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上完成目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标目标的层层分解步骤公司KPI的指标牵头部门与指标相关的部门鱼骨图法，找出相关要素将要素进一步分解，转变成可量化、易衡量的指标，并与公司部门职责相结合，落实到部门建立指标体系列表1）公司层指标分解到部门步骤步骤1：分清公司层指标的牵头部门和相关部门；步骤2：运用头脑风暴法，找出影响该指标的关键成功要素；步骤3：运用鱼骨图方法和关键成功要素法，表示该指标的承担部门和其主要职责，并进一步细分，形成评价指标，落实到部门；步骤4：确定评价标准，纳入BSC相应纬度并编码，确定数据流程，形成指标词典。2）由部门职责分解到部门指标的步骤步骤1：找出与公司层指标相关的部门职责；步骤2：运用鱼骨图方法和关键成功要素法，进一步细分，与公司层指标分解的指标一起形成评价指标，并落实到部门；步骤3：确定评价标准，纳入BSC相应纬度并编码，确定数据流程，形成指标词典。公司层指标部门分解示例――供电可靠率步骤1：分清供电可靠率的牵头部门和相关部门供电可靠率指标的牵头部门是生技部，配合部门包括营配部、企划部、调度所、变电工区、区供电部、检修变电队、检修线路队、电缆工区、客户中心等。步骤2：运用头脑风暴法，找出影响线损率指标的关键成功要素。步骤3：运用鱼骨图方法和关键成功要素法，分清该指标的承担部门和其主要职责，找出影响该指标的关键成功要素，形成评价指标，落实到部门。举例（线损率）第一步：牵头部门：企划部第二步：相关部门：生技部、调度所、变电工区、配电工区、客户中心、、区供电部、检修变电队等第三步：鱼骨图找关键要素第四步：量化成指标，落实到部门第五步：形成指标分解体系第六步：列表绩效管理操作参考手册年度工作程序月度工作程序年度工作程序确定公司KPI制定公司层年度计划签订部门年度业绩考核责任书年度计划执行与监控周边评议年度考评结果运用绩效改进申诉月度工作程序评价上月工作计划确定本月工作计划计划实施结果运用绩效改进申诉

岗位KPI来源公司KPI分解到部门，再分解落实到岗位的KPI岗位工作职责和工作流程低员工工作努力程度高员工努力程度与企业绩效的关系企业绩效有所提高企业绩效提高明显企业绩效明显降低企业绩效变化较小高员工努力程序与企业战略一致性低1、中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标。

战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标一级KPI体系二级KPI体系KPI分解提取提取2、岗位绩效指标的制定岗位绩效指标来源于三个方面来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。来源于工作中改进、提升、创新部分。来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。对流程的贡献？职位绩效指标对部门的贡献业务执行流程业务执行流程对工作的改进、提升、创新企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作职责1工作职责2工作职责3工作职责4指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X岗位KPI确定流程

指标的量化一般围绕质量、数量、时间、成本四个纬度，即QQTC模型进行评估。质量即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。数量即是指在规定的条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。成本即在规定的条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。时间即指规定的条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。质量数量时间成本指标的量化原则指标评价方法比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法，如计算公式：A/B*100%。非此即彼法：指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成，得分只有两种可能性，要么0分，要么满分。如变电设备大修、改造管理的计划完成率为100%即为优，小于100%为差。又如总经理客户接待日制度的制定，一次通过为优，多于一次为差。层差法：将考核结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数，如下图示例：指标名称权重一级二级三级顾客投诉次数451次0次〉2次30分45分0分

加分/减分法：是指对不占权重的，即行为规范实行考核的一种方法，一旦发生，即按标准进行扣分。等级评价法：是一种对定性指标进行评价的方法，通常定性评价的等级可以划分为3级、5级、7级或9级，一般选用5级或7级，等级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。报告文件类评估项目很差差较差中较好好很好资料详实准确①②③④⑤⑥⑦分析方法有效①②③④⑤⑥⑦把握重点问题①②③④⑤⑥⑦建议可行有效①②③④⑤⑥⑦合计月度绩效计划制定步骤识别直接落实到本岗位的部门KPI；利用岗位说明书，对各岗位主要职责模块化，并提取岗位月度重点工作或改进工作；利用QQTC模型把岗位月度重点工作或改进工作转化为指标；汇总形成岗位月度KPI指标表。举例

客户中心副主任的月度绩效计划步骤1识别部门KPI直接落实到本岗位KPI

以公司KPI－平均电价的分解为例，经层层分解，客户服务中心每月有月度电价分析和定期营业普查两项KPI。经过客户服务中心主任与副主任岗位之间的对话，认为月度电价分析这项KPI应该直接落实到客户服务中心副主任这个岗位。毫无疑问，这项指标应该是客户服务中心副主任这个岗位的月度KPI。如下表：指标编号指标名称指标来源指标定义计算公式基本目标期望目标责任部门数据流程考核频率目标值考核标准目标值考核标准KH1.3.4月度电价分析公司平均电价指标分析直供电价完成情况，制定改进措施准确率、可执行性率90%每降低1个百分点扣2分100%每降低1个百分点扣3分牵头部门：客户服务中心数据输入：客户服务中心数据汇总：策划部月步骤2得用岗位说明书，对岗位主要职责模块化，并提取月度重点工作或改进工作，以便提取KPI客户中心副主任岗位工作分析党建精神文明于12月30日前用会议方式完成支部年度工作计划，达到目标明确，符合实际。于12月28日前用沟通协商方式，完成召开支委会，达到学习总结分析。于12月25日前完成部门工作调研报告，达到理清思路，明确目标。于12月1日，用沟通协调方式，制定下发各供电部售电量批指标，达到合理科学。于12月5日，用会议和沟通协调方式，审定客户代表服务满意率提高方案。于12月20日，用现局势稳定交谈方式完成走访6个大电力客户，达到了解客户生产经营信息。于12月2日前用沟通方式完成分管工作考评，达到肯定成绩，指出改进方向。供电服务月度考评市场开拓步骤3利用QQTC模型把岗位月度重点工作或改进工作转化为指标，形成岗位月度绩效计划表。

在前述工作基础上，利用QQTC模型把重点工作或改进工作，从质量、数量、时间、成本四个纬度进行评价，转化为可量化的指标，形成岗位月度绩效考核评价表供电公司客户中心副主任岗位绩效考核评价表部门：客户服务中心岗位：客户中心副主任填表人：填表日期：2005年11月29日序号工作内容指标名称评价标准权重等级参考分数主管评分备注1每12月5日前分析上个月直供电价完成情况，查找原因，制定改进措施分析延迟天数05%优100≥1差0月度电价分析主管满意度≥2215%优100等级评价法（附后）18～21良8016～18中40≤15差02

12月30日前用会议方式完成支部年度工作计划，达到目标明确，符合实际下发工作计划延迟天数010%优1001中40≥2差03

12月28日潜用沟通协商方式完成召开支委会，达到学习总结分析的目的支委会开及时率100%5%优100＜100%差0412月1日前用沟通协商方式完成下发售电量计划，达到目标明确合理下发售电量计划延迟天数05%优100

≥1差0512月2日前用沟通方式完成分管工作考评，指出改进方向计划完成率100%10%优100

<100%差0612月25日前完成年度工作调研报告，到达理清思路，明确目标

主管满意度≥2220%优100

18～21良8016～18中40≤15差07于12月5日前，用会议和沟通协商方式，审定《提高客户代表服务满意率方案》审定方案通过次数≤215%优100

3良804中50≥5差0812月26日前用走访方式完成6个大客户走访，达到了解情况大客户走访个数610%优100

4，5中60<4差09按要求完成领导交办的临时工作延误天数，完成率0，100%5%优100≥1，<100%差0被考核人:同意□保留意见□不同意□被考核人签名:合计分数:主管签名:等级评价法：评估项目很差差较差中较好好很好资料详实准确①②③④⑤⑥⑦分析方法有效①②③④⑤⑥⑦把握重点问题①②③④⑤⑥⑦建议可行有效①②③④⑤⑥⑦合计填写说明工作内容：于什么时间用什么方法（根据什么）作什么事情，达到什么程度。该项内容与前面的岗位工作分析存在一一对应的关系，一个工作内容可以有多个考评指标。指标名称：从质量、数量、时间、成本四个纬度提出的可量化的指标（1）质量即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。（2）数量即在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。（3）时间即在规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。（4）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。评价标准：必须是数据，而且数值具有连续性。权重：每项指标各有一个权重，并且各个指标的权重之和为100%。评价等级：可以是优和差，也可以是优、中和差，还可以是优、良、中、差。参考分数：一般的，优为100分，差为0或者负数，良和中介于0和100之间。主管评分：为权重乘以等级对应的参考分数，各个指标的主管评分之和为本岗位月度绩效评价得分。绩效考核评价表中的指标，都是关键业绩指标，一般不宜太多；对于一般业绩指标按照公司的经济责任制考核细则，采用过失考核，如果列在绩效考核评价表中，考核标准应严于责任制考核细则的规定，并按照绩效考核评价表中的标准进行评价。绩效面谈的步骤绩效面谈的准备面谈过程确定绩效提出改进计划＊主管要明确要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准＊主管其他准备：决定最佳的时间，场所，资料，计划开场，谈话以及结束的方式。＊下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估的工作，把面谈的内容先准备好＊面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论＊面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成绩评估的致看法和提出新的绩效计划为目标＊面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事＊确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认＊提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划＊改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。.1、绩效面谈准备要保证面谈的效果，主管和员工都必须有充分的事先准备。主管的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料和分析的准备。绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成：环境因素当员工的目标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题。当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训；是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。

2、面谈过程的控制3、确定绩效改进计划面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。指标编码系统完整的绩效管理系统由以KPI为核心的绩效指标体系和绩效管理循环运作体系构成。其中，绩效指标体系由公司指标、部门指标及岗位指标构成，为了便于绩效指标规范管理，建立各级绩效指标表，体现各级指标的关联情况，按照分公司、部门（车间）、岗位三类进行编码。绩效指标体系编码的原则每个指标编码能体现出该指标在指标体系中的层次每个指标编码能体现出该指标在公司中的类别每个指标编码能体现出该指标的具体责任单位每个指标编码能体现出该指标的来源每个指标编码能体现出该指标在该责任单位指标的序号绩效指标体系编码的结构绩效指标体系编码由七部分，共11位数字组成，具体格式如下：指标层次系统编号部门编号岗位（班组）编号指标来源指标序号指标序号标志公司、部门、岗位生产、经营、政工…城区供电公司（县）办公室、人事部、区局（县局）…各部门对应的下一级单位（岗位）上级指标为对标指标等特设1—91-901—9901—9901-9901--9901--990-91位1位2位2位2位2位2位1位绩效指标体系编码结构由六部分组成指标层次占用1位1：表示公司层的指标；2：表示公司部门、车间层的指标；3：表示公司岗位层的指标；4：表示区局（县局）层的指标；5：表示区局（县局）部门层的指标；系统编码占用1位数作为公司指标类型区分码，如：1：代表生产口；2：代表经营口；3：代表政工口；4：代表多产口；部门编号占用2位其中01-20：是公司各职能部室的编码范围；

21-60：是公司各车间的编码范围；

61-99：是公司所辖