《跨国公司经营与管理》知识点

跨国公司：在2个或2个以上的国家或地区建立子公司或分公司，由母公司进行有效地控制和统一决策，从事跨国生产经营活动的经济实体。判断标准：结构性标准，研究一个公司的跨国范围及对子公司的控制程度，包括所有权和决策控制；营业绩效标准，研究一个公司在国外经营的资产额、销售额、员工数和利润额等；行为特征标准，是否具有全球的经营战略，客观地对待各国的机遇和挑战，从整体考虑公司资源的优化与协调发展。跨国指数：三个比率的平均值，即国外资产/总资产、国外销售额/总销售额、国外雇员数/雇员总数。迅速发展原因：科技革命和社会生产力的发展；国际市场竞争日益尖锐；发达国家政府的职能推进；跨国银行的发展；放宽对外限制。90年代跨国公司发展特点：大型跨国公司占主导地位；全球战略联盟，企业兼并成为主要内容；承担技术创新的发动机；亚洲发展中国家跨国公司不断崛起，成为区域投资的主要力量。跨司影响：（1）对世界经济影响：加速生产国际化，促进生产力发展；加速国际资本流动，提高资金利用效率；扩大国际贸易，促进经济增长；促进技术进步，加快国际技术转移，溢出效应。（2）对母国影响。有利：增强了本国产品在国际市场上的竞争力，扩大了对外贸易；保证本国所需资源的稳定供应；有助于本国经济结构调整。不利：引起资本外流；使竞争对手的技术实力增强；改变国际市场的竞争格局。（3）对东道国影响。有利：有助于解决资金短缺问题，推动东道国经济发展；向东道国输入先进技术和管理经验；促进东道国对外贸易发展。不利：攫取大量利润,掠夺原料；不适宜技术的输入，不合理的条款；对国际企业在一定程度上的经济依赖。2.（1）发达国家的评价赞成的理由反对的理由1带来投资机会和福利改进1国内产业空洞化2国内市场扩大，就业机会增加2国外劳动力替代，就业率下降3要素价格下降，抑制通涨3税源外流，国民福利负担加重4跨国公司增强国家竞争力4技术外溢，增强对手的竞争力（2）发展中国家赞成的理由反对的理由1带来外资和先进生产技术1国内市场国际化，民族产业威胁2国际贸易增加，就业率上升2资本市场开放，金融危机冲击3要素价格均等化，福利改进3要素价格国际化，生产成本上升4减少国内经济波动4国内居民收入差距扩大对外直接投资（ForeignDirectInvestment，FDI）的定义：指投资企业以跨国经营的方式所形成的国际间资本转移，也称为外国直接投资或国际直接投资。制定跨国公司全球战略的原则：现实性和长远性；系统化和合理化；数量化和指标化；包含具体政策措施。制定跨国公司全球战略的内容：1.确定战略规划的时间；2.对公司外部因素进行分析；3.对公司内部环境进行分析4.制定公司的发展目标；5.拟定公司的发展战略；6.战略目标的实施。企业战略的管理过程：1.战略分析；2.战略选择；3.战略实施；4.战略控制。FDI动因：获取生产资源（自然资源、劳动力资源和技术及管理技能）；开辟新市场（保持与客户和供应商之间的关系、更好的了解当地客户偏好、运输成本和政府政策、作为全球性生产战略的一部分）；提高效率（优化资源配置，分散风险）。条件：拥有与东道国竞争对手相抗衡的优势；协调国外子公司经营管理的能力；东道国提供一系列优惠条件。FDI形式：股权和非股权。前者包括独资、合资（股权合资和契约合资），统称为三资企业。独资指母公司占有子公司95%以上股权，拥有子公司的全部股权，通过兼并和新建。股权投资指跨国公司与东道国合作者各按一定比例出资，共建一个有一定资本额的有限公司。它是东道国独立的法人，受东道国法律的管辖和保护，合资方一般从企业的净利润中回收投资，分为多股、对等和少股。契约合资企业不是独立法人，而只是一种合伙关系。它由跨国公司与东道国就各方的责任、权利、义务进行充分协商后，通过签定合同或契约加以确定，且各方按确定的比例分配收益、分担亏损。两者主要区别在于，后者不涉及所有权关系，灵活，但短期行为严重，且不能享受东道国的税收优惠。非股权投资：跨国公司不通过股权对东道国企业进行控制和管理，而是利用对企业所需技术、管理、资金的控制，通过一系列合同安排，达到对当地企业控制的目的，而不仅仅以持有股份为主要目的的投资方式。包括：管理合同、技术许可和生产合同（提供产品的合同，如机器设备、原材料和生产方法，但由当地企业自行负责实际生产活动）。不属于直接投资，但实际上是跨国公司对外直接投资的替代物，其好处是不需要股份投资，不承担财务风险。股权参与策略。法令限制因素：各国政府对外国企业到本国投资均有不同的法律规定，这些法律法规对跨国公司的股权参与策略有很大影响。全部或多数股权策略：差异产品；低成本；控制原料来源；竞争战略。少数股权策略：分散股权；把股权分为有投票权和无投票权股权，以利用保留投票权控制企业；掌握关键决策权与经营权；在董事会采用委任方法。影响模式选择的因素：厂商资源条件包括规模大小、管理经验；经营策略；产业特点（产业成长性、全球产业集中程度、技术密集度、广告密度等）；东道国因素（国家风险、文化差异和产业政策）。选择程序：明确竞争优势、经营范围选择、股权与非股权、股权比例、新建与并购。5.试述企业为什么要进行对外直接投资？答：传统上，企业跨国经营的动因包括获取生产资源、开拓新市场、降低成本和风险，以及逃避性投资和被动性投资等。7.企业优势是指一国企业拥有但外国企业无法获得或拥有的有利经营条件；资产及其所有权；内部化优势指企业通过对外直接投资，将其所有权特定优势的利用内部化而拥有最大收益的优势；区位优势指一个国家相对于其他国家为外国企业在该国投资设厂提供的更有利的条件。仅具有第一个采取许可证交易；具有前两个出口；只有三个都具有才跨国。7.对我国企业国际化经营的动因进行分析。答：①绕过贸易壁垒，扩大出口；②利用国外资金；③学习和引进国外先进技术和管理经验；④扩大销售量，实现规模经济效益；⑤拓宽企业发展空间，增强企业活力；⑥利用外国资源；⑦接近市场，使产品更加适销对路；⑧国外经营环境的吸引力。8.试述国际贸易的主要理论古典贸易理论新古典贸易理论新贸易理论新兴古典贸易理论新新贸易理论要素劳动劳动&资本多要素多要素多要素技术差别外生外生外生外生&内生外生&内生市场&企业完全&完全完全&完全不完全&完全不完全&完全不完全&不完全贸易动因劳动生产率要素差别规模经济专业化&交易效率企业生产率异质劳动分工产业间产业间产业内产业间&产业内企业内贸易结构产业间产业间产业内国内转到国外企业内生产率提升方法劳动生产率要素替代规模经济专业化&交易效率企业生产率9.跨国经营的理论基础：1.比较优势理论；2.不完全市场理论；3.产品周期理论。10.跨国经营的现实基础：1.关税和各国政府设置的其他障碍减少；2.交通和通讯技术的提高；3.国际间不断增长的标准化产品和劳务；4.优势生产要素的分布不一样；5.企业的私有化运动。11.跨国公司全球战略是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，在科学分析国际经营环境和自身经营环境条件的基础上为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。总体环境：社会文化、经济环境、政治法律环境、技术环境、生态环境（SPETE）。自然环境指企业所处的与自身生产经营有关的自然资源及自然条件，包括地理环境、气候环境、资源环境等。自然环境是吸引投资的重要诱因，自然环境的重要性在于自然环境各项要素是形成一国经济特点的重要原因，也在很大程度上影响着一国的政治、社会状况与文化风貌。自然环境是企业生存和发展的重要条件。产业竞争态势的五力模型：同行业对手、供给者、顾客、潜在进入者和替代者。经济环境：罗斯托认为，各国经济发展过程中一般要经历传统社会、起飞前夕、起飞阶段、成熟阶段、高消费阶段。阶段不同，对企业产品的需求、给国际企业带来的成功机会也是不一样的；产业结构。发达国家大力新兴产业等，对于普通制造业、家用电子产业，则保留研究开发部分，将生产装配部分向发展中国家转移，发展中国家则选择某些领域加大投资，同时有选择地吸收发达国家对外转移的产业；通货膨胀。进入某个国际市场之前，企业应详细了解该地的通货膨胀的速度和水平，并分析能否采取必要的防范措施，对于那些通货膨胀速率达到惊人数字的地区，企业仍应避免介入；人口的数量与质量；决定着劳动力资源和对企业产品的现实、潜在需求；收入水平。收入水平决定了市场机会的大小。12.跨国公司战略的意义：1降低生产成本，提高产品竞争力；2利用子公司所在国的先进技术；3利用各国利率和汇率的差异，降低融资成本；4延长产品生命周期；5各子公司进行专项技术研发，分享技术成果；6利用各国税率差异避税。13.跨国公司全球战略的特征：（1）全球性。不受任何民族、国家的局限，不单独考虑某一特定国家。全面考虑世界的市场和资源是在多国基础上的经济效益，以公司全局为对象。（2）长远性。全球战略是公司谋求长远利益的发展要求的反映，是对未来公司生存发展的筹划。以公司当前的外部环境和内部环境为出发点；（3）纲领性。全球战略规定的是公司在全球的长远目标、发展方向、和重点，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些具有原则性，具有行动纲领的意义。（4）抗争性。跨国公司的经营要考虑如何与竞争对手相抗衡，需要迎接来自各方面的挑战、冲击、压力和威胁。（5）风险性。由于未来环境的变化，存在很大的随机性。表现为：决策的对象复杂，很难把握住它的结构；问题常常是突发的，所依据的是来自国际市场未来如何变化的很少情报；决策的性质直接涉及公司的前途，见效时间长，风险大；评价困难，难以标准化。14.跨国经营战略的基本要素：（1）经营范围。地理区域：不同国家和地区；市场区分：高低档市场，或其他细分市场；（2）资源配置。根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源；（3）竞争优势。利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势；（4）协同效应。不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应。15.战略管理基本内容：包括战略思想、目标和对策。思想：基本观念：全球用户、竞争、创新、时效和系统；目标：生产经营方向（产品的种类、业务范围以及经营方式）；用户和市场导向（服务对象的确立和转变、市场占有率等）；自身的发展方向（生产规模、技术水平和管理水平）。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。具有如下重要作用：能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展；能够使企业使命具体化和数量化；战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据；描绘了企业发展的远景，具有很大的激励作用，有利于更好地发挥员工的积极性、主体性和创造性。影响战略目标的因素：原全球战略目标的制约；（对原全球战略目标的负责，有约束）全球风险承受力；（物质承受力和心理承受力，包括财力、风险等等）全球经营环境；（一般环境和具体环境，一般环境指国家和地区的社会制度、经济水平、技术文化等等。具体环境指本跨国公司产品的需求者、竞争者、生产经营的联合者的情况和态度）公司自身条件的约束，如生产、管理、营销、财务和研发能力等；跨国公司文化的影响。（员工的共同价值观和以及全球战略的思想）。集中：集中资源生产现有产品。密集型：发展与公司现有产品相似的新产品，开辟新的业务领域，增加产品花色。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展。包括：后向一体化：公司通过购买和合并原材料供应公司，从过去由供应商提供原料改为自己生产原料，实行供产联合；前向一体化：将过去销售的产品作为自己生产另一类产品的原料，扩大业务经营的范围，两者统称为纵向一体化；水平一体化：公司收购或合并同类企业，以扩大生产规模，提高竞争力。多样化：创建新厂或兼并，经营与公司业务没有联系或联系不大的跨行业业务，形成生产多种产品的综合体系，有利于分散风险，提高整体盈利能力。按照战略主要涉及的地区范围来划分：本国中心战略：总部有集中的战略规划，合理安排各类子公司在研究、开发、制造等活动节约成本，但是必须时刻掌握东道国政府的需要和意向，否则就会丧失市场；多元中心战略：以一个地区为主，特别是从东道国需要出发的战略，公司也会因此付出重复投入资金以及经济优势受到限制的代价，在有些领域中具有竞争优势；全球中心战略：该战略适用于全球系统决策的方法，把不同的子公司结合起来，通过全球商务网络来实现盈利与合法性的平衡。按战略成功关键因素的不同来划分：低成本战略，包括价格求廉和数量求多战略，核心是产品成本比竞争对手低；差异化战略，通过专利、管理等技术是产品性能上、质量上优于对手或者在销售上的优势，主要指求新和质量求优；重点战略，将目标集中在国际市场的某一部分，在这一部分上建立优势地位，与国际市场的细分紧密相关。按照战略符合主客观条件程度来分：保守型战略：没有利用公司的潜力，有比较大的保险系数；可靠型战略：该战略所制定的决策水平和战略目标，正好与公司经过努力所能达到的水平相适应，符合客观可能性；风险型战略：该决策超过了企业努力所达到的水平，有一定的风险，但是一旦决策成功，就可以为公司带来巨大的风险利益。16.试述四种跨国经营战略的主要特征：（1）国际战略：也称母公司中心主义战略，采用这种战略的企业，目的是在世界范围内通过充分利用母公司的创新能力和开发出的技术获取更多利润。（2）多国战略：也称多中心战略或本土适应战略，采用这种战略的企业把侧重点放在各东道国的差异上，通过提高对各东道国的经营环境和市场需求的适应能力，扩大在国外市场的占有率和销售收入。（3）全球战略：采用这种战略的企业，跨国经营的目标是通过获得全球性经营效率提高在全球市场的占有率。（4）跨国战略：也称多焦点战略，它是综合了上述三种战略目标的跨国经营战略，同时利用各国间的差异、规模效应和联合优势。17.战略管理的过程：战略制定、执行和控制。战略制定的步骤：树立思想——环境分析——确定目标——划分战略阶段——明确重点——战略计划评价——可行/不可行——实施/重新分析。战略态势的分析：东道国经营环境分析：生产力发展情况、居民的物质水平、产业的构成以及发展趋势、科技发展水平以及经济增长的稳定性等；产业分析：同一市场上发生作用的主要竞争力量，包括产业中潜在的竞争对手、供货商、顾客、替代产品生产商等；竞争对手的分析，确定产业中主要的竞争对手以及其竞争范围和竞争策略；公司自身状况分析：包括对现行战略的评价、SWOT分析、公司相对于竞争对手的成本优势和劣势以及公司在市场上的竞争实力和竞争地位。战略执行：贯彻和实施已经制定好的战略所进行的活动。战略控制：为保证战略的执行，对实际经营成果、信息反馈和纠正措施不断进行的评审工作。控制的基本要素：战略评价标准、实际经营成果、经营成果评价、战略调度。18.丰田公司的全球经营战略的演变丰田公司成立于1937年，根据2003年的统计，丰田汽车全球生产量为682.6万台，居美国通用汽车之后，列世界第二位，其中日本国内销售、出口和海外生产各占1/3。1．丰田公司的跨国经营概况丰田公司的生产和销售网络遍布全球，截至2003年末，在全球的26个国家和地区拥有46个生产基地和8个代表处，从业人员共计264096人，丰田生产的汽车在全球140个国家和地区销售，总共拥有168家汽车进口商或经销代理商。2.丰田汽车跨国经营战略的演变过程从第二次世界大战结束到现在，日本丰田公司的跨国经营战略经历了哪四个发展阶段。答：第1阶段：出口主导型战略阶段(第二次世界大战结束~1985年)。丰田公司最初经历了通过专业进出口商、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点等方式实现跨国经营。第2阶段：回避贸易摩擦型战略阶段(1985-1990年)。伴随着进出口贸易量的不断扩大，双边贸易摩擦不断加剧。为回避贸易摩擦型，丰田公司的战略为20世纪60年代至70年代为对应汽车国产化政策型和80年代的突破美欧配额限制型两个战略。第3阶段：市场重视型战略阶段(20世纪90年代)。该阶段是丰田公司全球化战略的开始，在该阶段，丰田公司将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，强调国际分工，尽可能地利用东道国以及相邻国家的相对便宜的资源，生产、销售东道国以及相邻国家所需的产品，并提供相应的售后服务，以期在该地域最大限度地扩大市场占有率。第4阶段：本土化战略阶段(2001年~现在)。丰田公司为了长久地保持市场占有率，开始针对某一区域市场的实际需求，在该区域本土上建立研究与开发、商品企划、生产、销售、售后服务这一作为一个成熟企业必备的良性循环体制，利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，同时又节省了因总部派遣高级干部而发生的高成本费用。19.试述市场进入的瀑布型战略和洒水器型战略的优缺点：瀑布型战略的优点：(1)错开对资源的需要，对资源有限的中小企业有效。(2)在各国市场间寻求平衡。(3)延长产品生命周期。(4)首先进入熟悉的市场，再进入有困难的市场。(5)防止被挫败的风险。(6)可以从以前的市场进人中学习。(7)可以按各国特殊情况处理问题(如基础设施、购买力等)。如果选择企业同时并行进入多个外国市场的战略，就要放弃渐进式市场进入的学习和经验效果。另一个不足之处在于，洒水器型战略对财力、物力的要求太高。洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家回笼资金。(2)建立标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争对手。(4)树立良好形象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人的风险，实现规模效应和标准化优势。20.沃尔玛在中国本土化战略：管理团队本土化；采购本土化；经营方式本土化。21.跨国公司经营环境的特征：综合性：国际直接投资环境不仅包括经济因素，还有政治、法制、管理、技术、社会文化、自然地理等因素;系统性：国际直接投资环境的各个部分相互作用，互为条件，相互协调;动态性：国际直接投资环境的各要素在不断的发展变化中;先在性：国际直接投资环境是先于投资行为而客观存在的。22.典型的环境评估方法：国别冷热比较法、经营环境等级评分法、系统筛选分析法、经营环境扫描法、投资障碍比较法、抽样分析法、投资环境动态分析法。23.跨国公司全球技术研发战略的主要特点：（1）加强技术研发投资强度；（2）改善技术研发投资环境；（3）海外技术研发机构倾向于独资或控股的形式；（4）技术研发开始向发展中国家转移。24.波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。差异化战略又称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。25.全球扩张，使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力：1.转移核心能力；2.实现区位经济；3.实现经验曲线效应；4.利用子公司的能力。26.投资环境：投资者进行生产投资时所面临的各种外部条件和因素。包括经济、政治、（政治稳定、法律法规）自然和社会。特点：综合性、整体性、区域性和动态性。政治环境是指跨国经营所涉及的国家的政治制度，主要包括：（1）国家政治体制；（2）执政党的性质；（3）政治稳定性，包括政局稳定性、政府结构和政策的稳定性；（4）政府对外资的态度和政策。政治风险主要有：国有化风险、战争风险、东道国国内政变和暴乱等引发的风险。27.国际企业规避政治风险的主要途径：（1）预先取得东道国政府的保证；（2）增大当地政府或企业的投资比率；（3）将投资分散到不同国家；（4）大量雇佣当地从业人员；（5）增加出口比率；（6）牢固控制关键技术；（7）增加在东道国借债的比率；（8）增大在东道国采购原材料和零部件。28.直接影响跨国经营的相关政策与法规：（1）商贸政策和法规（2）关于外商投资的法规；（3）环境保护限制；（4）劳动雇佣及劳资关系的法规；（5）国际条约、国际组织的协定和决议。29.跨国战略联盟的主要特征：战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性；合作与竞争共存；战略联盟各方地位平等；战略联盟是一种全方位的合作形式。30.建立跨国联盟的动因：1.科学技术的创新；2.避免经营风险；3.避免或减少竞争；4.实现资源的互补；5.开拓新的市场。31.根据联盟成员之间依赖程度不同分为股权式跨国战略联盟和契约式跨国战略联盟。32.建立有效跨国战略联盟的原则：1.确定合适的联盟伙伴；2.明确联盟伙伴之间的关系；3.联盟各方要保持必要的弹性；4.坚持竞争中的合作；5.在战略联盟中向联盟伙伴学习。33.跨国战略联盟的发展趋势：1.从产品联盟逐渐演变为技术联盟；2.从优势互补的联盟发展为强强合作的联盟；3.从实体联盟发展为虚拟联盟；4.从简单的联盟结构发展为复杂的联盟结构；5.战略联盟向纵深化方向发展。34.跨国经营方式的演变过程：1.纯国内经营；2.间接商品出口；3.直接商品出口；4.技术劳务出口；5.设立国外营销分部；6.设立海外生产服务子公司。35.跨国公司经营方式：指跨国公司对生产要素及其生产成果所采取的运营方式，以及处理各种经济关系的运营方式。股权经营方式：指跨国公司以资金形式投资国外企业并获得国外企业所有权的经营方式。独资经营方式：指跨国公司按照东道国的法律和政策，并经过东道国政府批准，在其境内单独投资建立拥有全部股权的子公司，独立经营，自负盈亏的一种跨国经营方式。合资经营方式：指跨国公司与国外企业共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的经营方式。跨国并购：指外国投资者通过一定的法律程序取得东道国某企业的全部或部分所有权的投资行为。36.出口的优缺点：出口的优点：可避免在海外建立生产基地的高额成本，避免过大的风险；可利用出口方式灵活的特点，满足发展阶段不同、层次不同的市场需求。出口的缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影响。37.三来一补："三来"是指来料加工、来样加工和来件装配，由外方提供原材料、样品、零配件，中方按外商要求的质量、规格、样式、包装和商标进行加工生产，全部产品由外商返销，中方收取工缴费。"一补"是指补偿贸易，由外方提供设备及原材料、生产技术、专利或人员培训等，投产后，用生产的产品或双方议定的其他产品分期偿还外商所提供资源的价款和利息。38.间接出口的优点：可以利用中间商在国外的分销渠道和经验，迅速将产品销售国外市场；不必承担外汇风险及信贷风险；必增设专门机构和人员负责出口业务；活性大。间接出口的缺点：不能迅速、直接掌握国际市场信息；无法积累国际市场经营的经验；对海外市场的控制程度低或根本不能控制；无法在国际市场上直接树立企业的形象和声誉，建立自己的渠道网络。39.技术授权的优点:保护专利和商标；有利于分摊研究和开发费用；有利于克服东道国对外国直接投资的限制。技术授权的缺点:缺乏对海外市场的有效控制；未来扩展的弹性小；容易培养潜在竞争对手。40.许可经营方式的优点：不必承担开拓国外市场的成本和风险，可绕开东道国的投资和贸易壁垒，可获得稳定的收益。许可经营方式的缺点：无法控制和限制被许可方的生产经营活动和产品质量，存在技术扩散、专利侵犯和影响企业声誉等风险。41.非股权经营方式：指跨国公司在东道国的企业中不拥有股权，而是通过为东道国的企业提供与股权没有直接联系的资金、技术、管理、销售渠道等，与其保持密切联系并从中获取各种利益的经营方式。合作经营：指两个或两个以上国家的投资者通过协商签订合同或契约，规定各方的权利和义务，联合开展生产经营活动的经营方式。技术授权：指授权使用专有工业产权或技术，将其当作商品作价转让的经营方式。合同安排：指跨国公司以承包商、代理商、经销商、经营管理和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理等形式取得利润和产品，或开辟新的市场。技术咨询：指东道国把要解决的技术问题、技术经济方案等向跨国公司提请咨询或论证，跨国公司则为之提供有效的服务，并相应取得报酬。42.非股权式经营方式有哪些：特许经营、许可经营、合同制造、管理合同、技术咨询、跨国工程承包。43.阅读材料：我国外商投资的独资化倾向改革开放以来，我国吸引外商直接投资的方式主要有中外合资企业、中外合作企业和外商独资企业三种形式。从跨国资本的进入方式及演变的时间历程来划分，可把外商在华投资结构演变划分为三个不同的阶段：

第一阶段是从改革开放之初到1991年，这是外国资本进入中国的初级阶段，主要采取合资、合作的形式，外商独资企业所占份额很少且不稳定。

第二阶段为1992～1997年，这是外资大规模投资中国阶段，外商独资企业所占比重开始大幅度上升，从27.0%上升到34.6%；而中外合资企业所占比重开始下滑。

第三阶段是1997年之后，外商独资化趋势明显增强，主要表现为外商越来越多地采用独资方式设立企业，或者通过收购中方股东的股份对原有的合资企业实现独资，通过对国有企业的收购实现独资。1998年起，外商独资经营企业所占比例首次超过了中外合资经营企业，成为我国主要的外资利用方式。此后，外商独资企业所占的比例一直急剧增长。我国加入WTO以后，外商独资的浪潮更为猛烈。2001年，我国新批外商独资企业15643家，合同金额429.99亿美元，分别是合资企业的1.76倍和2.45倍；2003年，我国新设立的外商独资企业26943家，占三资企业总数的65.59％；实际利用外资金额为333.84亿美元，占总量的62.39％。毋庸置疑，外商独资正成为跨国公司进入中国的主流模式。试论述外商独资化原因。答:1.宏观因素:①投资环境的改善;②外资政策的调整;③市场竞争的加剧。2.微观因素:①实施全球战略的需要;②降低企业成本的需要;③加强技术垄断的需要。44.跨国公司的组织结构：是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。45.组织结构设计中必须考虑的问题：1.组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。2.管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。3.各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。46.跨国公司组织结构的一般演变过程：出口部阶段→国际部阶段→跨国性组织结构阶段。47.组织结构的基本形式及其结构简图：国际业务部组织结构、地区组织结构、产品组织结构、职能组织结构、混合组织结构、矩阵组织结构。48.制定决策过程中的集权与分权49.跨国公司的经营战略对组织结构的对应关系：实行国际战略的跨国公司→国际业务部型组织结构实行多国战略的跨国公司→区域型组织结构实行全球战略的跨国公司→产品型组织结构实行跨国战略的跨国公司→混合型组织结构/矩阵型组织结构50.跨国公司的管理传统：分权联盟模式、协调联盟模式、集权中心模式。51.国际业务部的优缺点。优点：有利于企业汇集国际商务知识和经验，能够加强对国际业务的管理；有利于实现公司业务与世界市场接轨；有利于培养国际型经营管理人才。缺点：人为分设国内业务部和国际业务部，不利于二者的沟通和交流；如果出现内外销业务不平衡，可能会影响出口；国内和国际业务部的职能部门设置也存在一定程度的重复，不利于资源的优化配置。52.全球性职能结构的优缺点。优点：有利于充分发挥专业化分工的优势，增强在全球范围内的竞争力；强调集中控制，由专业化经理对整个公司维持主线控制；有利于减少国内外子公司之间的矛盾与冲突。缺点：各职能部门相互独立，不利于彼此之间的信息交换；海外分公司面临多头领导，要向不同职能部门汇报，对于及时决策非常不利；不利于企业经营活动的地域扩张。53.全球性产品结构的优缺点。A.优点：有利于全球范围内的产品专业化生产和销售，提高产品生产和经营效率；有利于跨国公司进行多元化经营；有利于企业根据产品在不同国家所处生命周期的差异安排产品的生产和销售。B.缺点：导致各分部人员和设备的重复设置，造成组织资源的浪费；容易过度强调产品特征，从而容易忽视企业的全局利益；产品分部较难充分考虑到不同国家市场的不同特征，使公司失去对当地需求的回应。案例：柯达（上海）的企业流程再造由全球性的职能结构变为全球性产品结构。54.全球性地区结构的优缺点。A.优点：易于适应地区环境；有利于企业各地区子公司之间业务的协调；有利于对地区分部内各国资源的统一调配和充分利用，提高资源的使用效率；有利于培养国际管理人员。B.缺点：不利于地区分部之间的交流与协调；容易使地区分部过度强调每个地区特点和地区利益，影响企业全球竞争优势的发挥；对含有较多异质性产品生产的地区分部，协调工作量和难度都很大。55.全球性矩阵结构的优缺点。A.优点：利于促进各部门，各层次经理之间的合作与协调；有利于把产品的生产、销售与各地区的经营环境因素综合起来考虑；有较强的系统应变能力和较大的稳定性。B.缺点：每个子公司都同时接受来自两个或三个部门的领导，容易降低工作效率；一旦协调不当，就可能使经理们之间产生矛盾和分歧，影响公司的总体战略；造成了机构庞大，运行成本相对比较高。案例：联合利华的组织变革由全球性地区结构变为全球性的矩阵结构。56.影响跨国公司组织结构的因素:跨国经营战略、跨国经营程度和规模、国际市场与竞争环境、管理人员的能力。57.企业的财务目标战略目标58.SWOT分析是系统评价企业的优劣势和外部环境的一种较为常用的方法。S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。59.结构-行为-绩效（SCP）分析模式：S：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规模经济等。C：企业的定价策略、产品策略、排挤竞争对手策略等。P：产业和企业的利润率、资源配置效率、技术进步等。60.波特（MichaelPorter）的产业竞争分析（“五力分析”模型）：产业竞争者、来自供方的竞争、来自买方的竞争、潜在的进入者、替代品的威胁。61.公司财务管理职能:一、财务战略规划职能；二、会计核算职能；三、资金管理职能；四、资产管理职能；五、其他综合管理职能。62.国际营运资金管理包括两方面的内容：营运资金的存量管理和营运资金的流量管理。国际企业现金管理的方法主要有：现金集中管理、多边净额结算、短期现金预算、多国性现金调度系统等。跨国公司融资管理：指跨国公司对资金筹措及其体现的各种经济关系进行管理的一系列活动。跨国公司融资方式：指跨国公司为谋求生存和发展而在国际市场上筹措生产和发展资金的多种方式。跨国公司投资管理：指跨国公司对资金运用及其体现的各种经济关系进行管理的一系列活动。外汇市场是指经营外币和以外币计价的票据等有价证券买卖的市场。传统意义上的欧洲货币市场是指非居民间以银行为中介在某种货币发行国国境之外从事该种货币借贷的市场，又可以称为离岸金融市场。63.国际资金流动的限制因素：政治限制、税收限制、外汇限制、流动性限制。64.套利可以简单地定义为利用报价之间的差异获利，主要包括地点套利、三角套利和抛补套利。套汇(Arbitrage)又称地点套汇(Arbitrageinspace)，它指套汇者利用不同外汇市场之间出现的汇率差异同时或者几乎同时在低价市场买进，在高价市场出售，从中套取差价利润的一种外汇业务。三角套利是利用多种汇价在不同市场间的差价进行套利动作。抛补套利（coveredinterestarbitrage）是指将套利和掉期交易结合起来进行的外汇交易，套利者在把资金从甲地调往乙地以获取较高利息的同时，还在