谈工厂改善的点滴

1.努力做好整理整顿整理和整顿这两个词对于日本人来说再熟悉不过了。可能有很多人从小就一直被教导这么去做。前几天，我去孩子就读的小学时，看到黑板上写着“整理、整顿〞。似乎可以这样认为：当今这个词已经渗透到日本的各个阶层。但是，这一非常熟悉的事情，当作为个工厂改善工作的一环而进行时，却做得并不怎么认识只停留在这一认识程度上。然而，我们将要解释的工厂里的整理整顿却是与此完全不同的。只是我们碰巧使用了同样的词，但可以断定，这两个词的内涵完全是另外的专业技术用语。“我们再怎么努力做好S工厂还是乱七八糟的。〞如果S的具体推行方法吧！2所谓的整理~~什么是需要的东西？什么是不需要的东西？你能清楚地答复出来吗？整理活动的定义：把必需品与非必需品明确地区分开，然后再把非必需品移走。S果，在工厂里扔掉的只是一些理活动〞时，我们就必须给“必需品〞下一个定义。我的定义是：“必需品〞就是在今后的一个月之内会使用到的物品。这样就变得简单了。据此，不符合此定义的东西都将会被作为生产上的非必需品而从现场移走。但是，这样一说，就会有人开始不快乐了，“仅仅一个月不使用就算作废品而处理掉？是是什么道理!〞并非什么东西都要扔掉，我们只是为了实现物品分类的第一步，即只把马上会使用到的东西留在生产现场。移走的非必需品会用其他的方法进行处理，这一点不持行一致。3.红标签战术〔1〕~~工厂里到处都是红标签。来感觉一下这种视觉效果吧。“原来一个月之内使用不到的东西都要作为非必需品？〞领会意思之后立即让下属进行调查。下属迅速地展开了调查，一个星期之后就提交了近百页的由电脑处理的结果。干得非常漂亮，但是行不通！依然无法运作。这时，我通常实行红标签战术。这个做起来其实很简单，即总经理以下的相关人员每人贴〞的态度来果断地贴上。一开始对这种做法不适应的人怎么也找不出该贴的物品来，但在便开上司会想，资金怎么会投入到这些产品上呢？职工就会感到好不容易忙碌了半天却生产生的影响犹如上述电脑得出近百页的处理结果的1000倍。大家就会开始有所感悟，从而触发每个人聪明才智的发挥。红标签是我们眼睛所能够看到的整理活动。4.红色标签战术〔2〕~~贴上了红色标签物品的处理方法、摆放方法，要一目了然。不必再买就可以直接领取使用。对于多余生产的半成品或那么是多余购进的零部件问题也要引起注意，原因往往在于公司的方案安排。要把多余生产的半成品全部聚集到生产该零部件的最后一道工序。不管有没有场所与责任，每个半成品都要摆放好。多余购进的零部件要全部存放在仓库里，而且要摆放得让人一目了然。这样以一来，如果在什么地方出了问题，一看就会明白。“因方案不当而造成的浪费〞~~通过自己的观察，你能够马上指出现场潜藏的问题吗？但并不是把这些东西放下就算完事，而是要按照类别集中放在一个地方。总经理以下的全体人员看到这些零部件之后就要思考一下：为什么会成为这个样子呢？是通过什么信息来决定购置零部件及其数量的呢？采购指导的时间是否过长？生产车间同采购、生管等部门的资金无法有效利用的证据。过去的暂且不管，今后假设不考虑如何去改善，就不会解决这一问题，因为这表示个哦公司的生产部门与采购部门之间在筹划上存在问题。生管并不部的生管与车间部门之间存在沟通上的问题，并且在生产方法上也有问题，对生产方案的变更缺少灵活性。在没有用完半成品之前，应当指示不要制定该工程的生产方案。要随时发现问题存在的根源，并当场宣布进行改善。进行一次整理活动也会使公司内部存在的某些大问题浮出水面。不可把整理活动委托给部下后就放任不管，总经理以下的全体职工都要认真致力于这一活6通过整理认识公司的缺乏~~不知道问题的所在就是大问题通过实行红标签战术，我们就会了解到作业现场中有多少无用的物品。由此能够发现问扎？为什么毫不在意如此多的无用的物品而对其放置不管呢？这是因为我们缺乏一种标准化的管理程序—即公司里每个人都应该熟知作业标准，一旦出现不符合标准的事情，就应马上做出提示。为什么买了这么多的无用的物品？为什么生产了这么多非必需的半成品？这是因为在这家公司的生产方法或信息管理方面存在着问题。最后一个问题，为什么过去一直没有发现这样的问题？这是一个最重要的疑问。答案是“因为我们缺少探究没有浪费地去制造东西的理念。〞第二次世界大战之后，日本付出了企业高层领导者的注意力开始从作业现场转移，这种倾向又在作业现场蔓延开来，并在不知不觉中变得懈怠起来、发现问题是提高的第一步。不深入地研究如何制造产品，就不可能切实地提高制造业的7.所谓的整顿~~只做一次整理就自满了这是不行的。需要我们做的还有很多呢！实现了只把必需品放在作业现场的目标。但是，就这样开始生产的话，工厂很快就会返回到以前的状态。而处于5S活动中第二位的“整顿〞就是防止此类事件发生的有效措施，也是进一步确保整理效果的有效途径。整理活动的定义：将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放。贯彻执行整顿的方针，就是要做到通过观察，对工厂的全部职能能够一目了然。在工厂里做管理指导会碰到各种各样的事情，只要有一个零件没有放进去就会导致整个生变得更加简单些，以使每个人都能轻松掌握。但遗憾的是，没有改善功能的“特效药〞。我们首先应该做的是整理，使作业的现场变得井然有序。然后开始整顿活动，由使用的便利性来决定剩余必需品的放置场所。全体职工一边加深理解程度，一边循序渐进地开展整理活动，这才是快捷而有效的好方法。8决定放置场所~确定了的事情却不去遵守是不行的。规定放置场所是作业现场的一条严格规那么如果以一个月的时间为标准去区分必需品与非必需品，并开展红标签战术活动，工厂就会变得井然有序。以前，货架上的东西摆得满满的，甚至放不下，没方法只好直接放在地上。但是经过这一活动后，货物不仅放到了货架上，而且还能腾出很大的空间。方便。那么，由此工厂的大变革也就开始了，我们就要开始决定物品的放置场所。置物品的空间大小，并写下其名次就行了。然而，看是简单的程序，时间上在工厂里制定了一条十分严厉的规那么。因为一旦物品被定好了放置场所，就不能再放到其他地方。另外，如果我们对待购置物品和生产产品还像以前那样随意的话，这项规那么就不能遵守。为了认真地遵守这项9．创造容易放置物品的环境~在作业现场堆满非必需品的最大原因是什么？整顿，其定义为“将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放〞。这里的“合理放置〞有两层意思，一是“便于作业人员使用〞；另一层是“创立物品合理放置环境的生产体制〞。下面，让我们来考虑以下创立物品合理放置环境的方法。如果作业现场杂乱无章，会让人看了感觉心里不舒服。其最大的原因在于我们生产的产品已远远超过了原有的需要，却将其不断地输送到下一道工序上去。在生产现场，经常会出现问题。如买方购置方案的变更、机器设备的故障、产品质量问题等等。还要出勤率的变化，如果一一列举，会举出一大堆问题。在这样的环境中，即使下一道工序出现问题来了，我们也不会注意，而是继续根据下达的生产方案进行生产，并输送给下一道工序。其结果，由于下道工序不能马上得到处理，而使物品越积越多。因此，防止此类事件发生的物品放置方法变得尤为重要。最根本的是，本工序生产的物品要放在自己的放置场所，而不应该归结到下一道工序上去。然后，由下道工序的人员来取。也就是说：我们要设置物品放置的场所，以便下道的人员来领取。10.下道工序的领取方式~在生产车间，要进行自我调节。用下道工序的领取方式来进行微节的物品时，这样就行不通了。于是，我们就采用前面所讲到的下道工序领取的生产方式。。然后，在那里要标示出来可以放置各种物品的最大量，让人看后一目了然。同时还要做出最小量的标识，即一旦低于此量，那么有可能赶不上生产进度，也会满足不了下道工序的领取量。还有，能够随时做出接下来该生产物品的判断。也无法应对前面所提到的频发性的问题。在生产车间中，需要我们针对现场的具体情况，建立微调机制。如果采用了这一方法，我们就不会再制造出多余的东西了，过去发生过的重复搬运和重复计数等多余的作业也会自然而然地防止，窝工情况也会去除地表现出来。工作模式。11.确定有实效作用的放置场所~~没采用工具形状的指示板，规定好的放置场所却不去遵守。原因何在？说到确定放置场所，不同的人对于放置场所、放置方法有不同的理解。比方说工具箱。在作业现场有专门放置工具箱的架子，工具箱按照标识的顺序整齐摆放在架当我们翻开工具箱后，看到里面乱七八糟。同样型号的扳手放着两把，可是另一种不同型图形，需要什么？挂在哪里？一目了然，所以很多工厂都采用了这种工具形状的指示板；但各的原因。比方，工具形状的指示板做得过于精密，放置工具时太麻烦；或那么拿走工具时，如果不把工具箱一起拿上，到时需要其他工具时还得再回来取，这样很不方便。这些都没有站在使用者的立场上来考虑问题。所以，有必要提前考虑以下放置场所是否使用起来方便，从而防止出现尽管确定了放置场所但却不去遵守的现象发生。12.应用动作经济的原那么确定放置场所~~为创造真正舒适的工作环境而需要掌握的重要原那么现场里有这样工作的人，无论谁看到了都会发现干得很变扭，其实只要稍加改动，工作马上就会变得容易起来。但是，这也因公司而异。往往不好似因为需要同另一班走也人员商量，就是因为是合同工而顾不了那么多，无法靠自己的力量去解决。为解决这一问题的方法，我们将采用动作经济的原那么。动作经济的原那么(1)缩短距离——缩短搬运距离，以便于工作。即使1厘米也要争取实施(2)两手同时使用——使两手各在左右25厘米的范围内能够同时对称地自由使用(3)减少多余的动作——临时放置、换手拿、因看不清而凝视、危险而需要小心等等。这些都作为多余的动作而应排除。(4)轻松工作——实行了原那么〔1〕~〔3〕之后，最后进行一遍，使工作起来流畅而富有节奏感。这样确定下来的放置场所，要用胶布等做上标记以防返回到原样。13．整顿是了解改善对象的方法~确定放置场所，正确理解遵守放置规那么的目的和效果，才能表达管理监督者的作用确定放置场所的方法有很多。为了提高工作效率，要把零部件经常放在最方便作业的位置。就不会一旦需要的时侯措手不及了。为了到达以上效果，首先不可或缺的是工厂的管理监督者对于确定放置场所的正确认识—即正确把握确定放置场所、遵守放置规那么能给我们带来的效益。如果明白了这一条简单白线的作用可以使我们提高产品质量的话，就会自然而然地表达出监督管理者对于白线所起作用作业现场员工对于白线所起作用的认识就会停留在那种程度上，以后谁也不会再去遵守既定工厂的全体职工就会逐步加深对放置场所的认识。督者。14．所谓的清扫~~整理和整顿做好了，清扫起来比以前省事了，而且效果也更好了。赋予清扫更大的含意，与以前花费同样的时间，却能够带来完全不同的、前所未有的效果、清扫活动的定义：经常清扫，保持车间清洁除既省时又省力。即我们应当把目光转向研究“产生源的控制〞上来。为此，作为第一步，为反正马上变脏而不太留意的个别地方也要彻底收拾干净。15．创立清扫体制~~为了让清扫活动长久地维持下去，需要创立清扫活动体制就会变得干净起来；但是如果放置不管的话，污垢就会变硬而清理不掉，堵塞也如此。那么，怎么办才好呢?像这次大扫除，当然不能每天都进行。这些应该由作业现场相关部门来。即使再忙也要遵守，这才是真正的清扫体制。16所谓的清洁~~整理、整顿、清扫都是很辛苦的活动，那么应该怎么样进行维持呢？其重要性。真正理解是指公司领导亲自到现场检查，对维持5S活动应有的标准作仔细地观就清楚了。如果发现不合格的地方很多，怎么样去处理这些问题呢？希望公司领导能从大局反映公司领导想把工厂搞好的一面镜。既然说到素养，就必须明确公司想要到达的目标S场合的不同，前者的一些因素也与以前大不相同了。因此，领导应该利用巡视的时机，对遵守规那么的部门给予褒奖。在正地持续下去。18发现改善的处理方法~~素养提高了，一旦不遵守规那么，潜在的问题就会暴露出来素养活动的定义：养成经常能够正确地遵守公司规定的习惯。如前所述，素养的前提是制定规那么——即形成对是否遵守规那么能一目了然的体制。者是否认识到了遵守这一规那么的重要性。强〞，5S不是如此随意的规那么，而是只要从事制造业，就必须绝对的规那么。所以大家要共同努力遵守，最终我们将能收到可以预想到的最好效果。常以认真的态度去遵守5S规那么而进行工作的工厂，是具备能够自觉发现问题这样一种体高效益也就会成为空话，隐藏于水面下的问题也就永远无法得到解决。经常以这种态度去进期保持这个水平是件不容易的事情。什么事情都是如此，刚开始做总有些紧张。如果只进行会就此作罢。于是，为了防止类似事情的发生，应该把5S活动列入到公司的日常活动体系之中。有一种方法看起来似乎与我们原本对5S活动的思考方法有些偏离——即通过外部压力，迫使5S20.全公司开展5S活动~~做定点拍摄，在全公司定期进行5S的相互评判活动选择5S活动中比拟重要的地方，定期连续地在同一地点、同一条件下拍摄照片，然后把照片进行排列展示。实施定点拍摄是巧妙地利用视觉冲击效果的一个范例。S进行相互之间的评判，并公开评分结果，这种方法也非常有趣。而这个时侯关键是办公室的人员也要积极参加，从而把5S活动定位于全公司范围的一项活动，而不仅仅是作业现场的活动。公司领导作为总负责人一定要参与筹划，要对所有的活动给予明确的评价。5S绝不是短暂还要提高活动的效果。例如原本以一个月为基准贴上的红标签，可以改为两个星期为基准。这种原动力的产生仍然在于领导者坚忍不拔的信念，希望大家能够灵活应用既定的规那么，21.所谓的浪费~~思想转变了，浪费就会凸显出来。而导致国外价格竞争力持续低下的过程中，从本应该强大的工厂里开始流露出泄气的声音，说：“过去改善活动搞得太细，已经再没有改善的余地了！〞浪费也全部杜绝了。22．7种浪费~~在开始消除浪费之前，要先给浪费下个定义异。何况现在进行消除浪费的活动与过去的标准也大不相同，所以更要仔细认真。差异，但本质上并没有多大的差异。费的定义，把隐藏于水面下的浪费外表化，然后逐一消除。这将是下一步进行改善活动的内容。下面，让我们按顺序来学习这7种浪费的内容吧。23.生产过剩是万恶之源~~生产过剩是最大的浪费。尽管如此，有时竟然会被表扬！因产过剩，过去没有发现的另外6种浪费就会显现出来。最大的浪费，一般都被作为对于延误交货期、零部件短缺事件的填补材料而被善意地处理。期限。这样，往往会滋生出做得越快、越多就越好的想法。其实，这里隐藏着陷阱。24．生产过快过剩也是浪费~~既是遵守生产量，生产过快过剩也是浪费产过剩的现象，请立刻终止。看一下生产的时间吧！数量来看，一分钟生产一个就够了，但为了防止出现变故，就改为50秒种生产一个。由于而按照一分钟生产一个的方案来进行，情形又会如何呢？以前6个人组装的物品可以让5个人来完成。那么，为了维持这种情况，就要解决可能产生的问题。这样，改善方案也就会随之产生。在工厂里，生产过快过剩的浪费现象非常严重。25．遵守循环时间~~按照循环时间不进行额外生产去现场寻找这两种过剩吧。分钟之内扣除早晚会议和中途休息等事先规定的生产线停止的时间。如果这段时间为40分＝1分/1个＝60秒/1个，即一分钟生产一个就可以了。如果比这个快就会生产过剩，所以要实行一分钟只投入一个物品的材料。如果是装配生产线，就要每分钟向流水线提供材料。循环时间内出现大量的窝工现象。如果生产得快，窝工现象就会被隐藏起来。如果工序中有很大的传送带传送大量的材料，那么，那里必定会出现“生产过快过剩〞的现象，就会再次发现大量的窝工现象。26.使隐藏的问题外表化~~要停止生产过剩，决定比技巧更重要题该怎么办？结果就形成了发生大问题也能完成生产的生产方式。并且这种生产方式一旦开前生产就需要另外的放置场所，还需要搬运，库存自然就会增加。于是由于人手增加，在取放、搬运、保管的过程中就会产生产品质量问题。显然，一旦开始生产过剩，同时就会滋生在此，为了实现下一个程度的改良目标，重要的并不是为了停止生产过剩而采取什么技巧，而在于严格地遵守在必要时间内只生产必要数量的决心。尤其希望领导能具有这种强烈的意法实行。只要是外表化的问题，解决起来就比拟容易，并且在节约人工费方面的效果也很明显。但假设是发现作业员工窝工，就会功亏一篑，作业人员又急急忙忙地开始生产不必要的东西费外表化的努力在转瞬间化为泡影。因为作为作业人员也不想让上司看到自己无所事事，就，重要的是不搞生产过剩，要认真地解决窝工浪费现象。28.确定取放位置，使窝工现象外表化~~确定位置取放东西，解决产生的窝工现象。量人数处于窝工状态。但是只是改变零件的位置并不能称之为改善。那是因为虽然觉得作业意伸手去拿东西是浪费的现象，却又有其那样做的理由。举个很常见的例子，零件箱变空后更换箱子将会耽误作业。如果准时地在规定位置取零件，紊乱，就会每次都有多余的走动。因为作业人员对不延迟工作有很强的自尊，所以就不由自主地采取了这种生产方式。然后，无论是走动还是伸手取拿，都不会产生任何的附加值，简直是徒劳无益。与此相比，29．自动化设备也存在窝工浪费现象~~虽然以监督的名义来回巡视，也可看作是窝工现象缘故，这本来就是没有必要的窝工。机器。30改善组装工序上的窝工~~把窝工现象集中到最后一道工序上，使之外表化让我们考虑一下把工作分配给多数作业人员完成成品的组长工序吧！最好是一名作业人员能困难，不得不进行工作分配。在这种情况下，如果能够把全体作业人员安排在同一时间工作的话，就不会产生窝工的现象了。但是实际操作起来却非常困难。因此，针对这种难题，假设不明确地提出应对方法，通常会出现窝工浪费的现象。线索了。与此相反，经常看到这种窝工现象被分散到全体人员中去的例子。从而窝工就不会作为浪费的现象浮出水面，改善也就无法进行了。31搬运浪费~~搬运为什么会为浪费呢？姑且断定搬运是浪费吧！而会更好，所以在此要断定为浪费。一旦被断定为浪费，就不得不进行改善，搬运的可怕之么要用胶带做上记号。32以无浪费的搬运为目标~~比起减少搬运作业，消除搬运本身才是正确的做法问题。在此有一个问题需要注意：虽说是进行搬运改善，但是某些人认为应该省略掉搬运工序本身，另外一些人那么认为要减少搬运作业。序，一次拿到材料就不要放手，以提高加工程度的配置方案。虽然罪业内容有所变化，但搬运工序本身却依然存在。因为我们探究的是制造业本来应有的面貌，当然要从前者主张省略搬运的观点入手进行搬运作业的改善。为什么搬运是必要的呢？难道没有消除的方法吗？经常持有这个被认为是朴素而且有点傻的疑问是非常重要的！33加工本身的浪费~~没有更好的方法吗？要着眼于加工工序本身如果常年习惯于现有的加工方法，就会认为只有这一种方法了。让我们再重新审视一下何不把打孔工序编入到前一工序——冲压机工序里呢？不能用磨削工序来代替研磨工即使不能够改变工序本身，对每个产品也要追求适中的切削速度。常给予关注，同时对自己的加工方法也要精益求精。34加工浪费的启示~~即使是认为改善已经很彻底的工序，如果检查的话，还会有浪费现否真的是无浪费地在运作。出来？是否由于模具制造的不够精细而产生毛刺，重新追加了去毛刺的工序？是否很好地把即使是机械加工也要细致地看一下设备的使用方法。是否能将气割限制到最小范围之内？粗加工、精加工的分配比例是否适当？是否能够变为不产生毛刺而能够完成的工序顺35更好的加工方法~~加工改善的余地，来自于重新审视自己公司所持有技术的强项与弱项司将来剧烈的竞争中可能很难生存下去。一条一样，生产同样的产品会有可以想到各种各样的方法。即使是打一个孔，也应该去想“因为想用这样的方法打孔，所以想用这样的机器〞。光视的“加工本身的浪费〞36、库存浪费——为什么要减少库存浪费~~希望大家注意：通过减少库存，发现隐藏于外表下的浪费经常会听到这样的话：库存是浪费，我认为必须削减。但是观察一下公司开展的活动情况，比拟多的公司尤其如此。虑赚取利息。在低利润的时期，只是影响很小罢了。用本钱来换算库存时，如果把利息、管理费等折算成数字，其行情只相当于一年库存总额的20％~25%。但是，作为断定库存是浪费的根据，这一数字应该列为第二。第一个根也不会给客户带来麻烦。因此，谁都不会认真地解决真正隐藏于现场的问题。其实，他们本来就不会注意到那些问题。现在马上注意“库存浪费〞这一现象，告诉我们隐藏于外表下的问题。37浪费问题的外表化~~消除浪费的良药便是减少库存，但凡良药苦口。的，根本看不到水底岩石的存在。而客户便是站在水面上方看问题的。的现实化。但是、这时如果公司领导说：“虽然要求减少库存量，但是没说引起问题也没有法吧。〞这样的话时，才真正表达出领导者严肃认真的态度。去轻松的状态中去，这绝对不是解决问题的好方法。38减少无风险的库存量~~在不给顾客带来麻烦、无风险的前提下减少库存量的方法请回想一下前面所讲到的水面与岩石的例子。虽然库存量很大，但是，如果一下就减少同一种类的货物绝对不能分散放置，一定要放在一处，并且把它们放置在容易看到的地方。另外，总量不减少也没有关系，只要清楚地标出目标库存量就行，这与自动仓库里全部由电脑控制不一样。因为可以不断地看到实物数量的变化，所以绝不会出现处理不及时的情况。也不会有风险。而且要充分利用这一信息资源朝着实现库存目标的方向改良。或者把不需要的物品全部从生产线上撤下并封存起来，就可以用少量的库存来维持生产下决心在削减库存方面发挥重大的作用。39库存是经营能力的晴雨表~~经常想方法减少库存的公司是健康而富有活力的公司假设把削减库存的数量换算成数字，一年中的利息、仓库费和管理等费用合计起来相当人力相比拟根本算不上什么，所以也有一些公司对于削减库存并不太下功夫。然后，不可以只用金钱来衡量削减库存所取得的效果。通过削减库存量，可以使那些隐以强化、提高公司的综合经营能力。在某种程度上来讲，不管是原材料、半成品还是成品都是不可缺少的东西。因为通过这库说，经常想方法削减库存量，可以使公司保持活力。40动作浪费~~你能识别活动与劳动哪？假设能够做到这些，就能看到所有现成里的动作到作业现走一走，就会看到许多这样的例子。本来稍微动动脑筋、下点功夫就可以变得轻松起来，为什么却偏偏要用那种费力的方法来工作呢？这个道理其实与打高尔夫球时的动自己已经习惯了这样做，所以并不觉得哪里不对，还需要第三者来指出才行。个时侯就需要管理人员多费心才行。等，所有这些都是浪费。接下来，希望观察一下动作方面存在的“不适宜〞和“不规律〞的现象。在取高、低、远处的零部件时，是否感觉姿势很难接受？由于零部件供给不上，作业人员是否在来回奔波？这些都与动作浪费有关系。通过动作浪费现象，也可以感知到公司的管理、监督人员对员工的关程度。41、所谓的快速动作~为何会有工作速度上的快与慢？时间表将表示动作速度、其根源是由于动作差异所致样的一来，就为将来埋下了隐患。其实，此时是最能表达管理人员能力的时侯。比赛的力气。即便有倒手或观望，这些没有附加价值的动作在时间上也是和前面的作业工序同时完成的。之处后，就要对其进行教育、训练，以后乙工作起来就会让你刮目相看。42动作经济的应用原那么~为了彻底消除动作浪费，需要掌握动作经济的原那么并且经常(1)缩短距离。具体地说，就是把零部件放在手指动一动就可以够到的地方，这可能有点困难。为此，工作台要做成弧形，零部件要放在垂手可拿的位置。(2)两手同时使用。一只手辅助另外一只手工作是不能被称作“同时使用〞的。这时，首先需要研发出用一只手就能进行组装的夹具。然后再双管齐下，就可以用两只手同时做两样东西。然后再双管齐下，就可以用两只手同时做两样东西。假设在25厘米的距离之内两手可以同时对称并灵活使用的话，作业就会有条不紊地进行，工作也会变得容易起来。(3)减少多余的动作。除了临时放置、倒换左右手等显而易见的动作浪费之外，如过分谨慎地变换方向、目不转睛地查看、担忧疏漏而过分操心等也属于动作浪费现象。要以一种想方设法地让作业人员能够更加轻松地工作的心情来观察、改善作业环境(4)轻松工作。在作业方面有没有难受的姿势？有没有工作节奏杂乱无章的因素？要以这种态度来完成工作。希望大家把以上动作经济的四项原那么默记在心，并且经常能够运用到现场检查工作中43作业培训方法~~即使是好的工作方法，倘假设作业人员不理解的话，也是无法实施的。离也大大缩短。如此一来，相信作业人员也一定会很快乐吧。况下，还是应该事先把提高效率的目的和改革方法向大家说明一下，并听取大家的意见，然这一过程中，还可以提高作业人员发现浪费现象的洞察力。44因生产次品而造成的浪费~~光靠“头痛医头〞的疗法难以消除真正的浪费7种浪费的最后一种是生产次品而造成的浪费。说到生产次品是一种浪费现象，其实人们对其有不同的反响。所以仍在不断地探索改善的方法想要消除由次品带来的浪费，只能从产生次品的根本原因着手采取对策。光靠“头痛。让我们拿一件电器来举个例子吧！有一种多机型但产量少的电器，时常在组装过程中出装的零部件超过10种。工厂采取了各种对策甚至为此专门配备了检验员，但还是时常会出现装错这种意想不到的错误。在制造的现场，有人叹息到：要是一个人专门负责组装一种零部请再深入地考虑一下吧！就组装产品来说，不应该只考虑安装哪种零部件，而应该考虑46发现次品的快速方法~~杜绝生产次品这一现象的关键在于时机。也就是说一旦发现就要当场解决使一时难以提出解决对策，也要尽量搜集相关的信息。可以医治了。我们所需要的是每天的健康状况报告书与明天的体质提高方案书。制定一项防止次品流向市场的必要措施，甚至同时确立长期的战略目标。需要决定新进职员进入岗位之前的培训重点，这样就可以防止他们日后犯下同样的错误。虽出人意料地简单。47自动化~~职能化自动装置会使产生次品的可能性大大减低在前一节里我们提到，为了防止生产次品就必须在生产过程之中把好质量关，一旦发现这种设备。加工设备出现了异常也很容易被检查出来。与以前那种即使生产出了次品也照样不停止运转并且自动停止生产的设备，有别于过去的自动化设备而称为“智能化自动设备〞。然后，在没用引进“智能化自动设备〞的车间里，必须安排专人来负责看管设备，一点除了次品就得靠人工来停止机器的运转。这样以来，其结果是即使好不容易买了一台高价的设备，但是仍然未能减少工时数。48解决浪费的方法~~假设需要人员调动的话，要从选派最优秀的人员开始在查明了浪费问题的原因所在之后，就应该努力向既定的质量、本钱和交货期的目。为了解决浪费问题，人员职位的变动也是必要的。因为通过改善，减少作业的工时煞费苦心的改善也不会取得任何成果。团队内部就会留下一种由于不能胜任工作而被扫地出门的印象，大家都变得忐忑不安起来，担忧下一个改轮到谁了。这样一来，大家就会对改善对改善工作产生一种抵触情绪。显然，这种选派方法是非常错误的。此时，最适宜的人选是团队中最优秀的人。如果认为他离开会给团队带来损失的话，那员工，要给予很高的评价。鼓励其要以此作为扩展业务、锻炼自己的大好时机。这样一来，不断改善自我工作状况并且以积极向上的态度迎接挑战的员工就会增加。所谓的改善即是职工教育。49创立流水式生产模式~何谓流水式生产模式？批量生产与流水式生产模式的区别在哪在这里，让我们做一项试验，用两种不同的方法折5只纸鹤，分别计算所需要的时间。5个工序，同时把工作台均匀地分成5等份，然后规定各自的工移动到相邻的第二个工作区，并开始做第二道工序。与第一道工序相同，把第二道工序的制另一种方法是一张折纸拿在手里不要放开，轮流地做完各个工序，制止折成一只纸鹤，响。前一种生存方式便是批量生存，而后一种方式是一个成品的流水式生存模式。按照流水生存模式加工产品时，一旦开始生存，产品就不会积压，连续完成每道加工工序，直到制成成品。这种方法保障了生存的流畅性。50缩短准备时间~~客户都是急性子，可是又不想特有过多的库存，那该怎么办才好呢？么影响你做出最终的依据是什么呢？当然是味道与价格了。但是，无论这两个方面如何让你在焦急地等待中度过了。料的稍微晚一点点，都会产生不满。这一例子不只是适用于饭馆，也适合于所有的制造业。是产品，直到销售完为止不得不一直负担那些库存。如果出现滞销，就不得不廉价处理，这无疑是一大损失〔这是生产过剩的浪费，必然会产生这种结果〕开发出来这一新技术，就能够充满自信地展开营销活动。51、“批发商店〞式的放置方法~~同种型号的机器设备集中放置，会影响生存的流畅性让我们来看看机器设备加工工厂的设备放置情况吧！有的公司把同种型号的机器集中放在型号的机器集中放置在一处的举动称为“批发商店〞式的放置方法。这种放置方法不算好。为什么要这样说？因为这样无法进行流水线生产作业。机器不在旁边，就不得不把加工出的半成品暂且放置在一边。为了节约搬运时间，在同种工工序，如此反复地进行。这种做法与第49节的“创立流水线生产模式〞中折纸鹤实验的前同时也使“准备时间〞变长。52、“流动〞式的放置方法~~把机器设备按照加工工序的流程排列放置，那样就能进行流水作业什么样的放置方法才能实现生产的流畅化？那就是“流动〞式的放置方法。如右图所示，按照加工工序的流程来排列机器的方案，便是“流动〞式放置方法、多个产品的同一道工序的加工，而是一个产品结束前道工序马上被送往下一道工序。使用这一放置方法的加工方法与前面提到的折纸鹤实验中后者的折叠方法原理一样的，一只一只地折叠，直到完成一只纸鹤。从而防止在生产过程中出现库存堆积，一鼓作气地完其生产方法。53、单件成品加工法~~利用“流动〞式的放置方法进行“单件生产〞，有很大的好处。呵成，一件成品很快就能完成。产的数量发生了变化，只要生产到所要求的数量停下来就可以了，所以不会造成浪费。会大大地减少，过去，机器之间的物品堆积如山，但是，通过采用流动式的放置方法之后，只有第一道工序与最后一道工序处放置原材料和成品。这样，车间里看上去就更加整洁了。54、单件生产的U型生产线~~想要完全实现单件生产方式，必须进行一系列的研究和调整在进行单件生产时，有必要尽可能地缩短机器之间的距离，为了生产单件成品，由于机器之间的距离过远，每个产品在各个工序之间移动时，就会发生搬运的浪费。即使是各种机器之间的距离很近，在从最后一道工序返回到第一道工序时，距离也会过长。加容易。、左右各个方向的通道流畅无阻，以便于作业人员能够更加轻松、愉快地工作。因为不同工序各不相同。因此，为了使作业人员在各机器之间能够顺利地工作，可以在机器下面垫上底座来增加枉路。55、U形生产线的使用方法〔1〕——自动机器加工的情况~~采用人工提供材料、机器自到全面的发挥。加工工作完全交给机器去做，自己应该侧重做一些具有附加价值的工作。如果想让提供材料这一工作也实行自动化，其本钱费用就会增加。而且运作停止、材料补充等工作最终也要依靠人工去完成。这样，工厂往往会出现亏损。因此，采用U形生产线，要想让机械加工在最高效率下工作，“自动弹出〞式的机器设值得考虑的。56、U形生产线的使用方式〔2〕——手动机器加工的情况~~“一旦拿到材料便一口气完成〞。这是减少作业浪费的关键所在上节讲解了U形生产线在自动机器加工工序中的使用方法。在这一节中，我们来讨论手动机器的情况以及组装工序中的U形生产线的使用方法。这两者的共同点就是使用人工来提高产品的加工程度。前者是把自动生产局部交给机器来做，作业人员专门负责比拟有难度的操作和产品的检其附加价值不断上升。不需要U形生产线。但是在许多情况下，只有经过组装多零部件、机器加工、质量检查等的场地。所以，这时侯需要采用U形生产线。然后，就是说，对于生产加工的每一个环节，能够在不占用时间的前提下进行检查。一来，不仅取放产品的工作会成倍增加，而且一次性生产大量次品的危险性也很高。但在U形生产线中，每个产品都是在保证质量的前提下生产出来的。这一方法适合在工厂中普遍推广。57单件生产的固定化~~如果不明白单件生产的成效，亲自检查它与批量生产的差异之后就会理解业人员和管理人员都马上重新开始了单件生产，但是过不了多久，又返回到了从前的样子。分析其原因，在于管理人员没有真正理解这种新方法的好处。在遇到上述情况时，我必。然生产〞所花费的时间较少，整体速度最快。即使单位动作的速度稍微慢一点，由于一开始就精确度进行一下比照，其优点就更加显而易见了。时，让全体人员充分认识到它的便利之处是非常必要的。58培养“全能工人〞~~没有必要从一开始就具备全面的工作能力，从“熟能生巧〞开“单件生产〞的方法运用到生产中时，不可防止地会出现一个问题——从事流水线作业、器确实不容易。假设熟练地操作一种机器需要一年时间的话，想要熟练地操作流水生产线内但是，我们开车也不是非等到把汽车的日常保养、换轮胎和小故障的维修都掌握了之后59依靠培训造就“全能工人〞~为了不让作业人员讲出“我不行〞这种话放弃的话，在今后的剧烈竞争中也很难取胜，无论什么事情都要努力去争取。为此，必须让他们充分地认识到“人的潜力〞。我们看到那些说“难以胜任〞的人，经都应该积极地参加〞这样的态度来面对。虽然在公司里，有一些对于什么事情都要马上说“干不了〞的员工，但是现实工作中没三种情况。60适应性强的生产线~~随着产量的增加而能够调整作业人员人数配置的可变型生产线最近的市场起伏变化是有史以来最剧烈的，超过了前人所能想象到的成都。在泡沫经济的趋势是缩减生产。另一方面，在竞争剧烈的同时，低价商品却处于一种扩大生产的趋势。与减产之间。按照同样的方法来进行生产的话，产量稍微有所下降，着量的变化能够自由增加作业人员的生产线。将来的生产线必须是随着产量的变化而能够调整作业人员人数配置的可变型生产线，即产量的增加与人员配置成比例的生产线。在调整人员数量时，为了减少来回行走或者物品递送在时间上的浪费，要考虑到生产线的大小能否任意调整？或者是否可以把自动化设备的操61适应性强的设备~~为了能够轻松自如地改善工作环境，机器设备及其周围的装置也应当设置得便于移动误的。要知道当今世界，瞬息万变，这样的论断很快就会被淹没在不断改革的大潮当中。因此，不管是什么样的生产线，都有进一步改善的余地。决定了改善方法后就要马上付下就是大工程，这样便迟迟不能着手去进行改动。为了适应当今社会的变化，需要考虑一种相对应的设备的配置方法。首先，以及其设备且要调整到以便于日常维修的高度。电源的插座也不要只考虑到现有的器械设备而固定住，而应该考虑到今后还会有变动的可能性之后再进行设置。如果您的工厂还没有进行上述的改良，请别忘了在下次工厂改造期间把这些都一点点地改动过来吧。62生产方案的改善~~逐步地学会制定能够满足顾客需求的生产方案对工作现场进行了充分的改善之后，极大地增强了适应生产变化的能力。为了能够充分、灵活地发挥它的作用，必须认真地考虑一下生产方案的制定方式。按照生产形态的不同，产品品种不单一时，为了能够提高生产效率，往往会进行“批量为此，厂家就有必要提前生产好所有的商品，保存起来以备不时之需。这样一来，由于那么该怎么办才好呢？答案是将想在的批量生产规模尽量缩小，直到可以将生产控制在果造成了本钱上升的话，所有的努力都将变得毫无意义。应当在保证本钱、质量的前提下缩小生产的规模。在推进生产改善的过程中，可以不断地修订生产方案，以保证在需要的时侯只生产所需要数量的产品。63缩短工序转换时间~~你目睹过工序转换的全过程吗？要想不使生产本钱增加而缩小生产批量，就必须缩短工序转换的时间。假设说生产批量缩小到原来的一半，那么，中间的工序转换时间差不多也要缩短一半。这样说来，工序转换作业在生产过程中具有非常重要的意义。但是，这一点却往往被无视掉。这是由于它不像固定生产那样一直在运作，并且每一次都要花费很长的的时间。即使是在以前集中进行工序改善的时期，一次工序转换用不了10分钟的工厂，一旦运营进入正为应该一直坚持搞下去。其实，工序转换作作业的改善在整个改善过程中犹如一座无穷无尽的宝库，只要不断地挖掘，才能看到它的价值所在。为了使生产具有流畅性，对工序转换的改善是非常重要的。所以，要下定决心，把整个公司的改善重点放在工序转换上。改善工序转换的第一步，是要全体员工仔细地观察整个生产过程。这样说来，一定有人会提议：把整个生产过程用摄像机录制下来，再放给大家看吧!不过，我觉得大家还是应该一起到现场去看看实际作业情况比拟好。那样效果会更好。64内部工序转换的外部化~~这是改善工序转换的第一步，其次是缩短内部工序转换的时间，再次是改善外部工序转换的作业线停顿下来就没有方法做准备的称为“内部工序〞是以其消耗的时间为依据来评价的。缩短时间，其次再改善外部工序作业。65内部工序作业改善的3个切入点~~为了缩短时间，需要在工作台、夹板和夹具上动筋(1)用手不用脚(2)改良螺栓的使用方法(3)要用定位器进行定位(1)用手不用脚。这关系到提前准备好外部工序的环节。要事先把所需要的工具都放在作业人呢元旁边的工作台上，以便作业人员需要时不必逐个去取。这样一步路都不必走就能拿到所需的工具，这是最理想的状态。(2)改良螺栓的使用方法。在更换模具、夹具时，螺栓是必不可少的东西，需要花费一定的时间才能够安装好。是否可以制作“口式〞或那么“夹式〞这样简便的东西？假设是这些做不到，想方法把螺栓减少几个可以吗？假设是不能减少，把螺栓的长度缩短一些，不是也可以节省一些时间吗？(3)要用定位器进行定位。使用外购的通用型设备进行工序转换时，必须先进行一些作业校准。既然买的是通用设备就应当充分地发挥其作用，不应专门用来只生产单一产品。需要时，不必一次次地重新测量，而是要针对各种产品制作出标尺、夹具，只要把标尺、夹具放上去就能知道其尺寸了。66实行小批量生产~~为什么会存在“尽管缩短了工序转换的时间却改变不了生产规模〞从理论上来讲，在本钱不变的情况下，本应使生产规模也缩短1/10.。但是据他们来说，这大的效果。时间每天可以到达10次。也就是说，要留意每天能够多出来的这一次。因此，缩小生产规模就应当把最赚钱的商品选出来，然后使其生产规模减半。67、制作小型化专用流水线~~制作一种使清洗、喷漆、枯燥等程序无需转换的专用流水线虽然过去一直进行工序转换的改善，但是仍然无法到达无需工序转化就可以进行生次加工的时间就会延长。而且因为不是通用的夹具，无需校准，制成简单的形状就可以了。的机器罢了。比方，清洗机、喷漆机、枯燥机就是很好的例子，清洗、喷漆、枯燥这样的工用流水线来完成这些工序也并不太难。希望能够利用这种观点来重新评估一下自己的生产工68告示牌的使用~~为了防止批量生产带来的生产过剩，要有效地利用告示牌这种微调手段如果所有的生产都成为专用生产线，不但生产流程畅通无阻，而且也很容易制定生产方此，在现场作微调节就显得非常必要的了。取所需要的局部，因后一道工序的领取而减少的局部应由前一道工序来进行适当的补充。而且，如果两道工序挨得很近，在前道工序后面设有放置场所，那么，所有的变化都可以进行地节的功能，这就是告示牌。在实际工作中，要想有效地使用告示牌，必须经过很好地锻炼才行。因此，希望素有的车间都能够逐渐具备运用告示牌的能力，从而到达有效发挥其成效的目的。我认为能够使用告示牌的车间是具有相当强的根底实力的车间。69有效利用原有设备~~在购入大型设备之前，应该设法有效地利用现有的设备与人力资源在泡沫经济的顶峰时期，很多企业担忧错过开展的时机，于是便大量地投资设备，大批致各企业的业绩急速下降。那么，今后日本国内的生产将呈现出什么样的开展趋势呢？即使经济恢复景气，国内消售价格。在这种形势下，制造业为了谋求生存，就必须在本钱竞争力方面进行变革——要求生存出质量优于国外并且价格低廉的产品来。为此，当务之急，各企业再不应该像以前那样大量地投资购进量最新的设备，而应该充分地利用泡沫经济时代所忽略的智慧来努力恢复制造业的实力。70内部制造设备~~认定应该购入设备的是目录工程师您停售过目录工程师这个职位吗？目录工程师就是指那些在有必要购置机器时，马上取出出工程师的素质呢？显示了较好的成绩；可是到1993年，却到达了91％，曾经购进的设备至今无法归还债务。连出自身需要的实用而又廉价的机器设备，以后也可以随心所欲地进行改造，还能积累关于机械制造的知识。购置设备这样的想法，其实是埋没了公司内部巨大的开发设备能力。71购进通用设备而专用~~用户自己改造设备以便更好发挥其优点与性能在上一节里我建议要自己亲自动手制造机器设备。不过，不是所有的机器都可以自己制J机器制造厂家通过销售通用设备以获得广泛饿客户，这毕竟是他们自己的做法，用户根据加工对象性质的不同，充分发挥机器所具有的性能等。投72制造设备要靠创新思想~~绝不能断定自己不能制造设备未曾做过的公司来说，就很难对此产生兴趣，一口断定自己做不了。照这样下去的话，无论到什么时侯都不会有大的开展，人的创造能力也将会被埋没掉。但是，在此还是希望这类公司的领导或者生产负责人能观察一下，有许多东西不是社会预算，以市场上购置的零部件为根底，却追求不一般的表现，制造出了各种各样构思奇特的作品。我个人比拟喜欢的是一年举行两次的“阿钦全日本化装大奖赛〞，完全是“门外汉〞手73制造有价值的产品~生存在剧烈竞争的时代，最终取胜的将是追求制造有价值产品的人，而不是万事委托他人的人。市场整体增长的时期，所有的公司都可以盈利，但是，今后将形成剧烈竞争的格局。在如此剧烈竞争的环境下，就生产产品的事宜，让我们来比拟一下某些同行业的竞争对如果购入原材料的数量相同，那么，其价格也不会有什么差异。而且电、煤气、自来水偏差了呢？答案是制造方法的不同。比方，有的公司经常保持少量的库存，努力使存在的问题得到彻底的解决，而且不断地进行改善。而有的公司却正好相反。这两种公司在质量、本钱、交货期等