多元化的风险导向企业模式

/多元化企业集团风险管控发展中国家的实践-多元化是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化,还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业,这是整个西方的专业化的根基.比如芭菲特即投资可乐，又投资服装,保险，能源。他不会象一个东方企业家的思维:把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权,以该公司为核心企业，搞多元化。而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台,供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化,和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。同样的研究还证明,高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。比路径更重要的是如何管控的世界性难题；危机恰恰在于，如何管控这类多元化,高速成长,跨地域的猛兽般的集团.企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间,极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展,跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。多元化企业集团风险集中体现德隆事件简述2０04年4月,曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄"的德隆系,这个旗下拥有17７家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。德隆起源于19８６年,大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办了“朋友”公司,主营彩色摄影冲印业务。1992年，新疆德隆开始涉足股市,积累了发展的最初原始资本.1９93年2月，唐万新以5０0万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”.19９４年成立新疆德隆农业开发公司，19９５年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由“虚"转“实"。1９9５年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到19９7年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。之后,德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购,进行行业整合。除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。20０0年1月,唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元,控股新疆德隆集团;同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司;同年10月,注册资本增至5亿元人民币。德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者,而新疆德隆集团则负责打理下属的企业.与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司,德隆系内部有着众多的金融机构;再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。然而在2004年4月，德隆系上市公司的股价开始狂跌,在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。如此一个庞大的德隆系,由于对公司面对的风险失控而崩溃。我们不妨分析一下它所面临到几个主要风险：

１、对宏观政策的跟进步法把握不足。德隆系股票崩盘的导火索是因为国家对宏观经济的调控转为“实现经济平稳较快增长，高度重视防止通货膨胀和金融风险。”中国人民银行将存款准备金率由7％提高到7。5％,中国的金融机构将一次性减少可用资金1100亿元左右.银监会也相应提出多项措施，进一步加强贷款风险管理。

2、融资和投资的搭配不合理。支撑企业战略发展的长期股权投资,因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏.德隆只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作;并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷,甚至深入银行内部，通过持有商业银行的股权,获得庞大的资金流动。短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发.3、行业整合粗燥,疏于调理.德隆仅仅是将资产买进了自己的系统内部，却再没有后续资金进行调理,进行经营的改善,只是依靠该企业内部资金的积累谋求发展，根本跟不上德隆兼并的步伐.４、忽略了媒体的力量。媒体至少在德隆的崩盘中起了“墙倒众人推”的负面效果，同时也极大的影响了投资人的信息。多元化企业集团风险集中体现通过对德隆事件面临风险进一步分析，按照华彩风险分类模型进行归纳与分析，我们从中归纳出多元化企业集团风险的集中体现。在战略风险方面，多元化企业集团风险集中体现：政策风险:国家宏观经济政策、所涉及行业状况与国家产业政策变化及变化的不确定,对集团战略造成的不利影响。产业投资风险：新进入产业的商业固有惯例对集团战略的不利影响;产业投资与融资的搭配不合理等。在财务风险方面,多元化企业集团风险集中体现：负债扩张，无力偿债;资金储备严重缺乏，现金流无法跟进。在市场风险方面，多元化企业集团体现在：各产业市场供需变化及变化的不确定;能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化及变化的不确定；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况.在运营风险方面,多元化企业集团集中体现在:企业集团组织效能不足，管控能力有效上；因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险;对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力。在合规风险方面，多元化企业集团集中体现在集团整体层面可能存在的不合规操作.解决多元化企业集团风险的主要途径是基于母子公司管控的风险管控全球解决多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控，母子公司管控是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级,分条线的管控，是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域,当地化决策的管理需求。华彩的母子公司管控的概念是个大概念，包含,但不等同于集团公司管控.华彩母子公司管控包括三大层次的内容,首先,传统的集团公司管控(分子公司间,子公司具有独立法人地位，母公司承担有限责任);第二层次，总公司分公司间的管控（为共享集团资质、牌照等核心资源,成立不具有独立法人资格的分公司）；第三层次,对于供应链及合作伙伴的管控。华彩基于母子公司管控的风险管控（简称华彩风险管控）的核心思想华彩母子公司管控解决核心问题母子公司管控将为多元化、高速化和跨地域的企业如何管控,如何发展提供指南；母子公司管控将成为立志打造百年基业（或不做五百强,要做五百年）的企业提供基于母子公司管控体系的风险管理和内控体系的建设，夯实集团基业常青的基础;母子公司管控咨询服务将协助集团总部通过管理体系有效地管理、服务和控制分、子公司，增强公司整体控制力和整合协同效率；母子公司管控将帮助贵公司建立一套简化的、可复制的管理机制，支撑未来相当长一段时间的高速发展；母子公司管控可以解决拥有集团、子集团、孙公司的多层次组织结构的大型集团管控体系建设问题；整合管理烂尾楼――不少企业投入很多资金、经理做了不少管理咨询案子，内部也做过不少管理方案,但可能会发现，这些方案之间的兼容性不好，很难整合、高效实施，母子公司管控咨询服务另外一个作用是将从系统和集团的高度对现有的存量管理资源进行梳理、整合、最终形成整体合力,充分盘活管理资产。华彩风险管控核心思想华彩风险管控与一般意义风险管理的区别在于华彩风险管控观基于如下核心思想:1、企业所面临的风险不会均匀分布,由国家意志、商业惯例和文化、公司的管控体系等结构性基础因素所决定得,并形成特定分布;2、风险可以、并需要通过风险管控体系锁定、限制在一定范围内；3、进行风险管理要分清主要、次要风险，最高效率地管控核心风险；4、风险与价值管理要结合起来，高风险才能高收益,通过锁定、管控高风险，实现高收益.针对多元化企业集团的华彩风险管控华彩母子公司管控体系华彩咨询母子公司管控体系华彩咨询母子公司管控体系业务管控管控环境职能管控管控机制（七加二）母子公司管控平台管控模式组织体系整合集团战略公司治理体系人力资源管控财务管控战略管控供应链管控营销管控品牌管控研发管控战略规划经营计划预算体系业务评价管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统横向管理企业文化风险管理信息管理管理职能、流程系统性促进华彩风险管控框架针对多元化企业集团的华彩风险管控五步骤多元化企业集团风险管控，因风险因素其特殊性与复杂性，需要用系统的方法对多元化企业集团风险因素加以辨识与管理。下面，我们根据多元化企业集团风险特性，对针对多元化企业集团的华彩风险管控五步骤进行详细分析。（一）收集风险管理初始信息广泛、持续不断地收集与风险和风险管理相关的内部、外部初始信息。把收集初始信息的职责分工落实到集团公司各层面、各产业群、各子公司及各有关职能部门和业务单位。在战略风险方面,多元化企业集团应在广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并且集团各层面应该根据职能界面划分的不同，各层面负责不同层面的战略风险管理初始信息的收集。集团层面，侧重收集：国内外宏观经济政策以及经济运行情况、国家产业政策方面的信息;集团整体的战略合规划、投融资计划、年度经营目标及编制依据；集团层面的战略合作伙伴,未来寻求战略合作伙伴的可能性；集团对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。各产业层面,侧重收集:科技进步、技术创新的有关内容；市场对各产业群、各类产品或服务的需求；各产业层面的战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；各产业层面的主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；各产业层面与主要竞争对手相比,本产业群实力与差距;本产业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据;产业层面对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节.子公司层面，侧重收集:科技进步、技术创新的有关内容;市场对个产业群各类产品或服务的需求;子公司与战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；子公司的主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；子公司与主要竞争对手相比，本产业群实力与差距；子公司发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据.在财务风险方面，企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并在集中集团层面收集集团整体的财务风险:（一）集团整体的负债与偿债能力：包括负债、或有负债、负债率等信息;（二）集团整体的现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；在市场风险方面,企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,集中在产业、子公司层面收集市场风险：(一）各产业与子公司的产品或服务的价格及供需变化；(二)各产业与子公司的能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化;（三）主要客户、主要供应商的信用情况;（四)税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；(五）潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。在运营风险方面,集团各层面应该根据职能界面划分的不同，各层面负责不同层面的战略风险管理初始信息的收集。集团层面，侧重收集：企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力;企业风险管理的现状和能力产业与子公司层面,侧重收集：产品结构、新产品研发；新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等;期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节；质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节。在合规风险方面，集团应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并在集团层面至少收集与集团相关的以下信息:（一)国内外与本集团相关的政治、法律环境；（二）影响集团的新法律法规和政策；(三）员工道德操守的遵从性；(四)本集团各层面签订的重大协议和有关贸易合同;（五）集团各层面发生重大法律纠纷案件的情况；（六)企业和竞争对手的知识产权情况.（二)进行风险评估集团各层面，根据职能界面划分不同应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。风险评估应由集团组织各层面的职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。风险辨识是指查找集团各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险,有哪些风险.风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述,分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件.风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。进行风险定量评估时,应统一制定各风险的度量单位和风险度量模型,并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性.要根据环境的变化,定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进。风险分析应包括风险之间的关系分析,以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理。集团在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估,绘制风险坐标图,对各项风险进行比较,初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。集团应对风险管理信息实行动态管理,定期或不定期实施风险辨识、分析、评价,以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。(三）制定风险管理策略所谓风险管理策略,指集团根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。一般情况下,对战略、财务、运营和法律风险,可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。集团应根据不同产业与业务特点统一确定风险偏好和风险承受度,即愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度,并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。集团应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序,明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排.集团应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中,应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准.(四）提出和实施风险管理解决方案集团应根据风险管理策略,针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导,所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源,风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具（如:关键风险指标管理、损失事件管理等)。集团在整体上制定风险管理解决的外包方案，应注重成本与收益的平衡、外包工作的质量、自身商业秘密的保护以及防止自身对风险解决外包产生依赖性风险等，并制定相应的预防和控制措施。集团制定风险解决的内控方案,应满足合规的要求,坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则,针对重大风险所涉及的各管理及业务流程,制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程,要把关键环节作为控制点,采取相应的控制措施。集团在制定内控措施，一般至少包括以下内容:内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重大风险预警制度、以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度、重要岗位权力制衡