管理工具精编小手册

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平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)【定义】平衡计分卡是一种描绘、沟通与管理战略的方法，也是一种选择以战略为导向的衡量指标以实现组织战略的绩效管理方式。平衡计分卡创始人之一诺顿博士对平衡计分卡的描述为“平衡计分卡是一套互相关联的目标、指标、目标值和行动方案，他们合在一起共同描绘了组织的战略以及如何实现战略。它可以把复杂的、模糊的事物，比如战略，转化成具体的、容易理解的东西。”图：平衡计分卡框架【说明】平衡计分卡基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据\o"组织结构"组织结构，将\o"公司的愿景"公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的系列具体目标。2、依据各责任部门的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且同时兼顾和平衡公司长期与短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与\o"非财务信息"非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和\o"评价指标"评价指标，确保\o"公司战略"公司战略得以顺利与正确地实行。【应用】\o"美孚石油"美孚石油(MobilOil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，1995年，美孚的行业\o"利润率"利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。\o"信诺保险集团"信诺保险集团(CIGNAInsurance)财产及\o"意外险"意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。SWOT分析模型(SWOTAnalysis)【定义】SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。【说明】SWOT分析步骤：1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。6、战略分析【应用】沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁－所有竞争对手的赶超目标。人力资源工具KPI指标法【定义】企业关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。【说明】在设计绩效指标时必须注意几个重点：1、绩效指标设定，最好不超过7个。2、绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3、绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4、绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5、绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6、绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。【应用】XGJ是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，需在几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。这几个主要因素分别是：1、公司现有的信息系统不能支撑企业快速的发展。2、不断刷新的销售业绩，用销售额、利润与存货周转率三个指标来衡量。3、源源不断的人力资源供给，用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡量。4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送，选择配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。5、连锁店复制，新开店的数量、新开店的盈利状况是两个非常重要的指标。

360度绩效评估【定义】【说明】自我评价，让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。下属的评价，这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？主管的评价，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：准备阶段评估阶段组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，应对评估者进行360度评估反馈技术的培训。反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同【应用】美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工，更是给员工以重要信息反馈的来源。

绩效沟通四阶段模型【定义】绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。如下图1所示:【说明】1、目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，也为主管评估提供了依据。2、绩效实施的沟通(1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。(4)员工关键节点沟通：在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。(5)员工问题沟通：主管布置完任务还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题时，这时主管该帮助部属分析原因，解决困难和问题。(6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。3、绩效反馈沟通(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。(2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。(3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。(4)员工完成/未完成目标原因分析：A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。C.下一阶段目标交流：双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。(5)沟通方式：由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行,采取合适的沟通方式是必要的。4、绩效改进的沟通(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。【应用】摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并认为绩效沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，强调全年的沟通和全通道的沟通。

市场营销工具客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)【定义】客户关系管理最初由GartnerGroup提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(ContactManagement),即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customercare）。【说明】除了信息技术的运用外，我们还应该如何切实地改变企业日常的管理工作，为改善企业的客户关系管理做出努力。阶段一、识别你的客户将更多的客户名输入到数据库中。采集客户的有关信息。验证并更新客户信息，删除过时信息。阶段二、对客户进行差异分析识别企业的“金牌”客户。阶段三、与客户保持良性接触给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。把客户打来的电话看作是一次销售机会。哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。改善对客户抱怨的处理。阶段四、调整产品或服务以满足每一个客户的需求使发给客户邮件更加个性化。替客户填写各种表格。找出客户真正需要的是什么。客户关系管理(CRM)系统具有的功能上图可以代表当前人们对CRM的主流认识:在上图中，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。一般来讲，当前的CRM产品所具有的功能都是上图的子集。【应用】让我们首先看一些数据。50%以上的企业利用互联网是为了整合企业的供应链和管理后勤。–世界经理人文摘网站一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。–XeroxResearch93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。–AberdeenGroup4P营销组合【定义】麦卡锡(JeromeMcCarthy)在1960年出版的《基础市场营销:管理方法》一书中,率先提出了营销组合的4P因素。市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;渠道—Place;促销—Promotion）。【说明】1、以产品为核心（Product），要根据企业自身的能力，确定以设计还是技术为产品的卖点，需要注意的是，产品要有实质上的创新，否则会适得其反；2、以价格为核心（Price），打价格战是中国企业热衷的方式，但打价格战需要一定的前提，即企业要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性；3、以促销为核心（Promotion），应用这种模式要求企业的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力，需要产品的目标人群比较精准；4、以渠道（Place）为核心，要求企业对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管控能力。【应用】作为全球最大的家居用品零售商，宜家给自己的产品定位是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。服务金三角(ServiceTriangle)【定义】【说明】服务金三角的概念，就是组织——员工——顾客三者之间的内部营销、外部营销和互动营销互相整合。服务金三角的内容关系内部营销互动营销互动营销是指第一线的服务人员，能够站在顾客的观点出发，将公司的服务提供给顾客的互动行为。外部营销外部营销指的是一般我们常听到的各种企业营销行为，例如进行各种营销研究、发掘市场上消费者未被满足的需求、确定目标市场、决定各项产品决策、通路决策、促销决策等。【应用】“服务金三角”使“美人豹”专卖店更美。2003年11月，成都福达汽车贸易公司拿到了浙江吉利新上市的“美人豹”跑车四川省的总代理，正准备开设全省第一家“美人豹”品牌4S专卖店。通过“服务金三角”的实施，一个与众不同的、独具服务品牌核心竞争力的“美人豹”品牌4S专卖店诞生了。暗箱理论(blackboxtheories)【定义】暗箱理论是指消费者心理如同暗箱，我们只能看到\o"消费者购买"消费者购买的外界条件（产品信息、价格信息和\o"促销"促销信息）和最终选择的结果。暗箱理论就是研究消费者行为的基本内容，即\o"5W1H理论"5W1H理论。【说明】1、购买什么－－购买对象（what--objects)：了解消费者购买什么、了解什么。2、谁参与\o"购买行为"购买行为－－购买者（who--occupants）：既要了解消费产品的是哪些人，又要弄清购买行动中的“购买角色”。3、何时购买－－购买时间（when--occasions）：了解消费在具体的季节、时间甚至时点所发生的购买行为。4、何地购买－－购买地点（where--outlets）：了解消费者在哪里购买，在哪里使用。5、怎样购买－－购买行为（how--operations）：了解消费者怎样购买、喜欢什么样的\o"促销"促销方式，又要搞清楚消费者对所购买的商品如何使用。6、为何购买－－购买目的：（why--objectives）：了解和探索消费者行为的动机或影响其他行为的因素。前5个问题是消费者行为公开的一面，可以借助于观察、询问获得较明确的答案。最后一个问题却是隐蔽的、错综复杂、难以捉摸，这种情况对营销者来讲，就象面对照相器材的暗箱一样，所以称为暗箱理论。了解市场和消费者的关键问题【应用】暗箱理论的提出，使企业有可能了解消费者行为心理过程的隐蔽性。从而对购买行为产生影响。运营管理工具供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)【定义】KeithOliver在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。【说明】对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：1.合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力；2.拥有相同的企业价值观及战略思想；3.合作伙伴必须少而精。【应用】作为中国最大的IT分销商，神州数码在中国的供应链管理领域处于第一的地位。在IT分销模式普遍被质疑的环境下，依然保持了良好的发展势头，e-Bridge交易系统2000年9月开通，截至2003年3月底，实现64亿元的交易额。这其实就是神州数码从传统分销向供应链服务转变的最好体现。5S管理【定义】【说明】5S管理具体各项内容如下：2、整理：使工作场所清楚明了、一目了然；创造出整整齐齐的工作环境；减少或消除“找寻物品时间的浪费”。3、清洁：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染源的产生，保证员工、顾客产生愉快心情。4、维持：通过强制性规定，培养员工正确工作习惯，长期维持并保留以上3S成果。5、素养：培养出具有良好职业习惯、遵守规则的企业员工；营造企业氛围，培养员工团队精神。【应用】

业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）【定义】1993年，在MichaelHammer和JamesChampy合著的《公司重组--企业革命宣言》一书中提出了BPR的思想，其定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。【说明】业务流程重组的原则和方法是：1、围绕结果而不是工序进行组织；2、注重整体流程最优的系统思想；3、信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；4、将各地分散的资源视为一体；5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出；6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立扁平化组织；2、新流程应用之前应该做可行性实验；3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与；4、再造应该在12个月内初见成效。【应用】

六西格玛(6σ)【定义】6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。【说明】6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:1、6西格玛产品与服务实现过程改进。2、6西格玛业务流程改进。3、6西格玛产品设计过程改进。这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。实现西格码质量管理的模式界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统及数据，了解现有质量水平。分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。改进:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。【应用】6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

丰田式生产管理【定义】丰田式生产管理，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产是TPS的精髓；持续改善是TPS的基础；全员参与是TPS的保证；IE(工业工程)是TPS的根基。【说明】丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：1、从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。2、消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。【应用】日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20％。

8D(8Disciplines)【定义】8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。【说明】8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D1：小组成立目的:成立小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设。D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施，并作好记录；验证（DOE、PPM分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因；原因可否使问题排除；验证；控制计划D5：选择和验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法：FMEA关键要点:重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划D6：实施永久纠正措施方法：防错、统计控制D7：预防再发生目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定D8：小组祝贺目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点:有选择的保留重要文档；流览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献；必要的物质、精神奖励。【应用】8D原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。FMEA(FailureModeandEffectAnalysis,失效模式及效应分析)【定义】FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式。FMEA是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。【说明】FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括：计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。因此，FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA。1、确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：需要设计的新系统、产品和工艺；对现有设计和工艺的改进；在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；形成FMEA团队。理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。2、记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。3、创建工艺流程图。工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要轻易变动。4、列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。5、对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表示不能检测，1表示已经通过目前工艺控制的缺陷检测。计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积等级远低于80%的项目。推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如:一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；一个产品具有很高的RPN值等等。在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。【应用】作为一家主要的EMS提供商，FlextronicsInternational已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。

金融财务工具作业成本法（Activity-basedCosting，ABC）【定义】作业成本法（ABC成本法）起源于美国，首先由科勒（EricKohler）提出。它是指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。【说明】ABC分析法的过程是：1、定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。如果两种产品满足的是顾客的同一种需求，那么在定义业务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。2、确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素）。3、然后，将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。【应用】CMS公司是创建于20世纪90年代，以小批量的定单生产为主。近几年销售虽然增长了，但利润率比前几年有所下降，CFO想知道哪些流程作业是增值的，哪些作业是非增值的，因此成立了ABC项目团队，制定了项目实施计划，并取得成功。

经济附加值(EconomicValueAdded,EVA)【定义】经济附加值(EconomicValueAdded，简称EVA）又称经济增加值，是美国思腾思特咨询公司（SternStewart&Co．）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。【说明】思腾思特公司提出的"FourM’s"的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。1、评价指标EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。在计算EVA的过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。2、管理体系EVA是衡量企业所有决策的单一指标。在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标.3、激励制度在EVA奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。这种奖励没有上限，管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励。这样EVA管理人员更有动力进行全面经营，并且会在进行投资时考虑到长远利益。采取EVA激励机制，最终推动公司的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。4、理念体系在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，并且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况。【应用】Harnischfeger公司自从采用EVA之后，管理层并没有拒绝一个可行的资本投资要求。生产管理人员明白，如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金将受到影响，所以他们不会为了使项目通过而故意夸大项目的预期回报。

雷达图分析法【定义】【说明】雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该\o"经营比率"经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实\o"财务状况"财务状况。收益性：（1）\o"资产报酬率"资产报酬率（2）\o"所有者权益报酬率"所有者权益报酬率（3）\o"销售利润率"销售利润率（4）\o"成本费用率"成本费用率【应用】

项目管理工具工作分解结构(WBS，WorkBreakdownStructure)【定义】工作分解结构跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止，即：项目→任务→工作→日常活动。【说明】工作分解结构，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。工作分解结构工作分解结构（分级的树型结构）WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)。工作包的定义应考虑80小时法则或两周法则，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。制定WBS的过程是：得到范围说明书或\o"工作说明书"工作说明书(承包子项目时)。召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。如果有必要，建立一个编号系统。【应用】“建立一家为IT业提供\o"管理咨询"管理咨询的公司”的目标分解结构：

PDCAR法则【定义】著名的PDCAR法则是一种风靡东西方管理界和思想界的计划流程，它不但可以指导公司、团队和项目的正常运行，也可以用于规划自己的工作和生活。PDCAR是英语plan，Doit,Checkit,Actionagain,Record的缩写，plan就是做计划；Doit就是立即去做，付诸行动；Checkit就是在实施中不断地检查与检验；Ac-tionagain就是通过检查总结教训，然后再次行动；Record就是将经验记录备案，供以后借鉴。这是一种行为修炼工具，它对于提升组织与个人执行力都很有指导意义。【说明】PDCAR法则的具体内容“P”代表计划（PLAN）惟有计划，才有效率和成功制定计划时，应尽力考虑到可能发生的一切问题，并相应地制定应对措施——也就是将风险因素纳入计划中。计划实施完毕后，将整个计划执行的过程回顾一遍，仔细考虑每个细节，确认哪些部分成功了，哪些部分是失败的。记下每一个失败的地方，争取在执行下一个计划时不犯同样的错误。“D”代表行动（DOIT）关键在于行动对计划的执行来说，最重要的就是要果断行动、坚持不懈。不要轻易改变自己的目标，不要因为困惑和犹豫与一个又一个成功的机会失之交臂！“C”代表检验和调整（CHECKIT）反复检验，及时调整如果在检验中发现了偏差，则需要查缺补漏、及时调整，以免犯更大的、不可挽回的错误；如果在检查中证实了计划的有效性和正确性，就可以加大投入、将计划执行到底。“A”代表重新开始（ACTIONAGAIN）吸取教训，重头再来“R”代表记录和备案（RECORD）认真总结，详细记录。好的执行者总会在计划执行完毕后，认真总结计划执行过程中的经验、得失，并将计划执行的详细情况记录、备案。【应用】项目:加工金属键盘.P:考虑到加工工厂比较不负责,质量较差,交期太长,计划进行现场监督,计划2天内完成.C:定期检查产品加工进度及交期.A:调整(图纸,交期,加工要求)R:加工完成,向相关同事(总经理)作通报里程碑计划（MilestonePlan）【定义】里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑计划一般分为管理级和活动级。【说明】里程碑计划的步骤1、制定目标分解结构。（1）确定项目总目标；（2）将总目标分解成阶段目标或子目标；（3）根据子目标制定里程碑。2、绘制里程碑计划图。3、评估并修正里程碑计划。4、报告总经理或项目筹委会批准。里程碑计划的适用范围：\o"网络计划"网络计划和里程碑计划是两种制定\o"项目计划"项目计划的方法。\o"网络计划"网络计划是任务导向，以\o"工作分解结构"工作分解结构(WBS)为基础；里程碑计划是目标导向，以\o"目标分解结构"目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在\o"网络计划"网络计划中设置里程碑。【应用】例：“开办一家专门为IT产业提供管理咨询的公司”的里程碑计划：IT科技工具射频识别(RadioFrequencyIdentification，RFID)【定义】又称电子标签,是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。【说明】一套完整的RFID系统解决方案包括标签设计及制作工艺、天线设计、系统中间件研发、系统可靠性研究、读卡器设计和示范应用演示六部分。RFID的工作原理是：标签进入磁场后，如果接收到阅读器发出的特殊射频信号，就能凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息(即PassiveTag，无源标签或被动标签)，或者主动发送某一频率的信号(即ActiveTag，有源标签或主动标签)，阅读器读取信息并解码后，送至中央信息系统进行有关数据处理。根据RFID系统的功能，可以粗略地统分成四种类型：EAS(ELECTRONICARTICLESURVEILLANCE)系统、便携式数据采集系统、物流控制系统、定位系统。【应用】广泛应用于工业自动化、商业自动化、交通运输控制管理和身份认证等领域，而在仓储物流管理、生产过程制造管理、智能交通、网络家电控制等方面更是引起了众多厂商的关注。

产品数据管理（ProductDataManagement，PDM）【定义】【说明】PDM系统应用面对对象的设计方法，采用Client/Server体系结构，并建立在分布式数据库技术和网络技术的基础上。PDM的结构大致可分为四个层次：用户层、应用功能层、应用服务层和系统服务层。PDM的基本原理是，在逻辑上将各个CAx信息化孤岛集成起来，利用计算机系统控制整个产品的开发设计过程，通过逐步建立虚拟的产品模型，最终形成完整的产品描述、生产过程描述以及生产过程控制数据。技术信息系统和管理信息系统的有机集成，构成了支持整个产品形成过程的信息系统，同时也建立了CIMS的技术基础。通过建立虚拟的产品模型，PDM系统可以有效、实时、完整的控制从产品规划到产品报废处理的整个产品生命周期中的各种复杂的数字化信息。【应用】许继集团10余年来迅速发展成为集科、工、贸为一体的大型一档企业。经过PDM在许继一年时间的运行表明，新模式PDM系统统运行稳定可靠，为技术人员提供了一个信息共享的平台，大大缩短了新产品开发周期。

ERP（EnterpriseResourcePlanning）【定义】【说明】从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，并能实现具备物流、信息流和资金流的过程控制等功能。【应用】ERP的实施，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。通过系统提供的准确库存信息，帮助物料部门制定合理的采购计划，按需求制定采购计划，降低了库存水平，节约了大量的流动资金。更重要的是，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，使企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上的突破，实现了适时的资金应用和成本报告，决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行。通用工具5W2H分析法【定义】5W2H分析法又称七何分析法，是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。发明者用Why、What、Where、When、Who、How和Howmuch进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。【说明】1、WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？2、WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？3、WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？4、WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？5、WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？6、HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？7、HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？【应用】5W2H法应用相当广泛，在日本电报电话公司，这一工具几乎成为了经理们的一种标准工具，一种必备的工具。

80/20法则【定义】80/20法则（The80/20Rule）又称为帕累托法则(ParetoPrinciple）、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、犹太法则、马特莱法则等。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。若以数学方式测量这个不平衡，【说明】不同于线性思维，我们应该系统并谨慎地应用80/20分析，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。”使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。【应用】战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果弥补了最关键的20%的质量缺口，将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。决策和分析：收集8