诚通控股公司绩效考核管理规定

诚通控股公司绩效考核管理规定诚通控股公司诚通控股公司绩效考核管理办法第一章总则第一条为提高中国诚通控股公司(以下简称“公司”)基础管理每位员工的积极性和创造的完成工作任务，根据公第二条适用对象部门人员。集团其他人员的考核办法可第三条考核目的(一)建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；(二)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；(三)通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；(四)通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提(一)(二)(三)第五条(一)薪酬分配(二)职务晋升(三)岗位调动(四)员工培训(五)荣誉评比等第二章考核组织机构和职责第六条集团总裁办公会职责(一)季度和年度考核标准、目标值的审批；(二)季度和年度考核结果的评议和审批；(三)员工考核申诉的最终处理；(四)员工工资的调整和考核等级比例的确定等。第七条集团人力资源部职责(一)对考核各项工作进行组织、培训和指导；(二)负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更(三)负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标(四)对考核过程进行监督与检查；(五)汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；(六)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(七)对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规(八)为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调(九)对考核制度提出修改建议。第八条战略发展中心职责(一)集团考核指标体系的建立和维护；(二)关键业绩指标的变更和管理。第九条各部门负责人的职责(一)负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属(二)负责本部门员工考核和等级评定；(三)负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第三章考核指标第十条考核指标类别及评分方法(一)关键业绩指标(KPI)：衡量被考化指标和非量化指算计划所对应的目标值；挑战该项指标完成效果上的最高期望值。关目标值的确定，要与实现集团，做到具体明KPIi业绩分数=100+[(KPIi完成值-KPIi基本目标值)÷(KPIi挑战值- KPI(二)加减分项(三)周边绩效指标：务的效果，适用对象为集团总1.主动性2.响应时间3.解决问题时间4.信息反馈及时5.服务质量(四)工作态度考核指标1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性(五)能力考评指标：人以下的所有员工。评分1.人际交往能力2.影响力3.管理技能4.沟通能力5.判断和决策能力6.计划和执行能力7.知识能力第十一条考核指标的设立原则(一)重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或(二)挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以(三)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、(四)民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商第十二条考核指标的权重分中的比重，权重的确定(一)权重设计的原则：2.被考核人影响直接且显着的指标及工作目标权重高；3.综合性强的指标权重高；4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每(二)关键业绩指标权重的确定原则影响力，正职对效益高；财务会计部门对财务对于面的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现、过程性、辅量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越大。重的分配，则根据它们的相对重要程度确(三)权重分配时应注意的问题1.一些典型通用指标，如“部门管理费用”在各部门及单位所占的影响太微标之间的权重差异最好也控制第四章考核方法及程序第十三条考核周期 第十四条考核关系(一)KPI指标由直接上级对下级进行考核；(二)部门周边绩效考核指标由相关部门负责人进行考核；(三)态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。第十五条考核程序(一)考核表内容确定1.确定部门负责人的考核表选择，指标权重、目标裁签署，下达至相关部门总体战略发展规划，集团/部门年度以及集团下一年度，由考核者上级向其解释、说明考2.确定部门考核表作计划，编制项选择，指标权重、目标值和负责人的考核指标的计划等。具体设定时，考核人应向年度业务计划；考核人应事先了帮助，并指导被考核人制定工，争取达成一致意见。不能达核人如果提出申诉，必须通过资源部上报本部门员工的责统一收集数据 抗拒因素等特殊情程序审批。未获批4.制定考核组织计划源的要求，制定各部门上报相关数据的(二)考核记录的考核指标以及考核标准应充分了进行记录，作为考核打分的依始凭证，以便考核申诉的处理。同评估，并不定期进行业绩反馈需数据，填写个人负责收以及计算。考核表填写完统一收集的考核指标项数考核结果，排序后、评定后形成(四)年度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总 需数据，填写个人负责收评分以及计算。考核表填写完统一收集的考核指标项数结果，并综合季度考核情第十六条考核数据要求靠。为保证数个别谈话、征求客户意见、审等方式，对所不符或有舞弊行为的，要及时公司人力资源部负责组织，相第十七条考核结果评定，对被考核部门和被考(一)部门等级评定。部部门考核分数部门评级BA91-105C-89D(二)部门员工个人等级评定员工个人考核分员工个人考核分数个人评级BA91-105C-89D(三)部门负责人考核系数确定项指标的分部部门负责人考核分数91-105-89部部门负责人考核系数((四)部门员工考核系数确定果，得到员工个部门评级个人评级ABCDABC第五章考核结果应用第十八条季度考核系数的一般用途第十九条年度考核结果的一般用途(一)对在集团工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，果视为合格，员工个 (二)部门考核和部门员工的年度考核系数是综合了季度和年度。第二十条考核结果的其他用途决定，一般有以1.职务升降 D级领导决定是否给予岗位2.工资等级升降B为“D”的员工岗位工资诚通控股公司薪酬体3.培训员工个人年度考核评级为 “A”和“B”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“C”和“D”的员工，由人力资源部与其直接上级和所在部门负责人配合第六章申诉及处理第二十一条提交申诉异议，可以采取书面形式包括：申诉人姓名、部门、申第二十二条申诉受理机构部是考评工作第二十三条申诉受理(一)人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受断的申诉不予(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行不能协调的，人力(三)申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个申诉，应及时上报(四)详细流程见附录八《申诉处理流程图》。第七章具体实施办法和考核评分表设计第二十四条集团各部门和部门负责人个人考核，分为季度考核(一)季度考核1.考核时间：季度考核在每季度结束后进行。2.考核内容：关键业绩指标，考核结果同时作为本部门和本部门3.考核人：直接上级。4.考核组织：5.考核表格：考核期：年月至年月被考核人被考核人分类序号指标编号名称基本目标值挑战值完成值得分权重 加权分数标序号指标编号和名称评分标权重 加权分数部门季度考核得分(各项加权分数之和)部门季度评级结果量化KPIi得分数＝100+[(KPIi完成值-KPIi基本目标值)÷(KPIi挑战填写说明值-KPIi基本目标值)]×100×30%，单项最高分130，最低分0；考核人说明签名：表7－2集团部门负责人季度考核统计表考核期：年月至年月被考核人部门季度考核得分个人季度加减分部门负责人个人季度总分(部门季度考核总分＋个人季度加减分)部门负责人个人季度考核系数说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关内容(二)年度考核1.考核时间：年度决算结束后进行。2.考核内容：人年度考核结果3.考核人：4.考核组织5.考核表格：表7－3集团部门年度周边绩效考核评分表考核期：年月至年月被考核部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分加权分数1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分(各项加权分数之和)年月日填写说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附录四：《部门周边绩效指标定义表》年度考核统计表考核期：年月至年月被考核部门指标项第一季度KPI第二季度指标项第一季度KPI第二季度KPI第三季度KPI第四季度KPI周边绩效部门年度考核总分(各项加权分数之和)部门年度评级结果说明：有关评级的有关规定参见第四章相关内容表7－5集团部门负责人年度考核总分表考核期：年月至年月被考核人部门年度考核总分个人季度加减分总和个人考核总分(部门年度考核总分＋个人季度加减分总和)个人年度考核系数说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关内容第二十五条集团各部门其他人员的考核员。其考核分(一)季度考核1.考核时间：季度考核在每年季度结束后进行。3.考核人：直接上级4.考核组织5.考核表格：表7－6集团部门副职及一般人员季度考核评分表被考核人被考核人分类标标PI分类度指标总分(各项加权分数之和)指标名称积极性协作性挑战值指标编号名称成值基本目标值指标编号和名称权重 权重 权重 加权分数加权分数加权分数评分评分评分序号序号心纪律性态度考核总分(各项加权分数之和)分类原因加减分数情况说明加减分数合计＋加分项＋－减分项－量化KPIi得分数＝100+[(KPIi完成值-KPIi基本目标值)÷(KPIi挑战值-KPIi基本目标值)]×100×30%，单项最高分130，最低分0；明非量化KPI指标和态度指标由考核人直接评分，评分范围为0－130分季度个人考核得分(KPI总分×80%＋态度考核总分×20%＋加减分项)所在部门评级结果员工个人评级结果季度个人考核系数说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关内容考核人说明填写说考核期：年月至年月(二)年度考核1.考核时间：年度决算结束后进行。2.考核内容：3.考核人：4.考核组织程监督和汇总统5.考核表格：表7－7集团部门副职能力考核表(年度)考核期：年月至年月被考核人岗位个人能力考核序号指标名称权重(%)评分加权分数1人际交往能力2影响力3管理技能4沟通能力5判断和决策能力6计划和执行能力能力考核评分考核人说明表7－8集团一般人员能力考核表(年度)考核期：年月至年月考核期：被考核人个人能力考核被考核人个人能力考核序号加权分数人际交往能力沟通能力加权分数人际交往能力沟通能力计划和执行能力专业技能学习能力12334考核人说明签字：表7－9集团部门副职及一般人员年度考核统计表考核期：年月至年月门被考核人指标项权重评分结果加权分数第一季度KPI第二季度KPI第三季度KPI第四季度KPI季度加减分总和个人年度考核总分(季度KPI和年度能力考核加权得分＋各季度加减分总和)部门年度评级结果个人年度评级结果个人年度考核系数说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关内容第八章考核评分表填写说明础上确认。在考核期间出现的第二十七条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关态度、能力等的定义或评定表描述第二十八条评分和考核计算过程中，评分数取整数，考核系数第二十九条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据第三十条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，第三十一条考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具止。如另第三十四条本办法自颁布之日起实施。考核对象集团部门集团部门负责人集团部门其他人员考核指标I周边绩效I加减分项周边绩效KPI工作态度加减分项考核人直接上级相关部门负责人直接上级直接上级相关部门负责人直接上级直接上级直接上级直接上级考核周期季度季度季度考核主体考核主体党委办人力资风险管财务管经运营管考核客体公室公室源部理部理中心展中心理中心总裁办公室×√√√√√√√党委办公室√×√√人力资源部√√×√√√√√风险管理部√√√×√√√√财务管理中心√√√√×√√√战略发展中心√√√×√√资产经营中心√√√×√运营管理中心√√√√√×评分参考分数区间超出目标达到目标接近目标远低于目标序序号定义1获得本集团级荣誉称号序号定义1违反集团/部门制度2违反保密规定3部门员工出现重大违纪违法行为 (经营行为)适用对象部门负责人及以下适用对象部门负责人及以下部门负责人及以下部门负责人分数计算分数计算减分项加分项AA超出目标经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应尽快协助，解决问题远低于预期时间每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门对协助工作结果非常满意B达到目标有时去其他部门询问，是否有工作协作需要其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应尽快协助，解决问题在预期时间内协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门对协助工作结果比较满意C接近目标几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应尽快协助，解决问题超出预期时间协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门对协助工作结果不太满意D远低于目标从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应对于需协助解决的问题根本不处理协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门对协助工作结果很不满意评价等级分数区间解决问题时间信息反馈及时服务质量CC接近目标偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根据同事的请求能够提供一般协助工作有一定的责任心基本能够遵守工基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况D远低于目标基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作责任心不强不能遵守工作规定和标准，经常自觉性和纪律性差B达到目标主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作工作有较强的责任心能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性A超出目标长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动协助同事出色的完成工作工作有很强的责任心能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性评价等级分数区间积极性协作性纪律性评价等级分数区间人际交往能力关系建立解决矛盾敏感性影响力说服力A超出目标容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围巧妙地和建设性地解决不同矛盾容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他之于适当的言行易于与他人沟通，积极促进团中是自然的核心团队达到组织目标能够表述自己的主张、论点及理说服他人接受某一看法与意见B达到目标能够与他人建立可信赖的长期关系能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负影响能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决能够根据集团要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展事、上级接受某一看法与意见C接近目标较为自我，不易与他人建立长期团队合作精神不强，对工作有影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行有时能关心他人，体会他人的苦衷善，影响工作说服别人比较困难D远低于目标刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭不能与他人很好合作，独断专行遇到矛盾不知如何解决对他人的需求毫无感觉无法与人协调逃避退让应变能力影响能力管理技能评估反馈和培训权建立期望待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动能积极影响他人的思维方式和努能合理评价他人使下属心服口服，并能使下属明确努力方向善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务求，善于引导下级积极主动地工彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟明确合理的工作目标设定和标准并建立合理的期望待人处世较灵活，能够根据集团要求，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变能以自己积极的言行带领大家努力工作能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够根据实际情况，通培训和反馈帮助他人成长和发展能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性能够与员工沟明确的期望目标和标准对集团的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难有时能影响他人能够按集团要求对他人作评估不能很好的利用反馈和培训的手段权力及指导部属行偶有困难但不能充分发挥作用，无改进措不高能够给下属订立工作标准和分配任务适应性差对他人几乎无影无法正确评估他人对下属的工作无反馈和培训不善分配工作与部时有不服怨言工作主要靠命令无法给员工建立责任管理沟通能力倾听判断和决策能力考创新能力解决问题的能力推断评估能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求表达清晰、简无可挑剔能透过现象看本临的挑战和机长远目标工作中能不断提注意规避风险，作中有较大创新能迅速理解并把握复杂的事物，找到解决办法对所做决策有良好的权衡和判断评估能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明力求明白几乎不需修改补充，比较准确的表达意见能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会工作中能够努力的工作方法并有风险意识够分辨关键问大致能做出正确判断和评估虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助语言欠清晰，但有时需反复解释能够倾听，有时一知半解文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图主要忙于事务性工作，有时也会注意集团的前景和对策等问题按部就班，很少措施与新的工作方法发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信放任自流含糊其词，意图明不注意倾听，常常不知对方所云文理不通，意图不清，需作大修改对集团的将来不意工作上可能出现的机会和挑战成规对日常工作经常工作进程决策能力计划和执行能力准确性效率计