罗马瓷砖有限公司erp实施建议书

PAGE PAGE35 罗马瓷砖ERP实施建议书上海大众汉得计算机系统目录TOC\o"1-3"目录 20前言 31E路珍重 52需求分析 73实施目标 84实施策略 94.1实施模块 94.2第一阶段:财务，分销模块 94.3推广实施 114.4技术转移 115实施关键 136实施方法 147项目管理 197.1实施约定 197.2管理组织 207.3计划管理 217.4质量管理 217.5文档管理 227.6风险管理 227.7范围控制 258系统配置 279项目组织 289．1项目组织机构 299．2罗马瓷砖项目实施角色与职责 319．3大众汉得项目实施顾问的角色和职责 3210项目计划 3410.1时间估算 3410．3实施费用估算 3510.4任务安排(顾问方) 3610.5培训计划 3810.6管理计划 4010.7工作文档 4111大众汉得 43附件1调研纪实 450前言首先感谢罗马瓷砖惠予大众汉得公司这次机会，通过对罗马瓷砖的初步调研及讨论，丰富了我们的第一手资料，使我们对实施信息管理系统的需求有了进一步的认识。在此基础上及基于我们对ERP实施的理解和认识，我们为贵公司的ERP项目规划了这份实施建议书。下面我们先来看两组研究数据：1．资料来源：GardenResearchGroup2021。图表数据：（美国高科技项目完成情况统计）。研究结论：在美国，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。在ERP行业，同样不容乐观。从二十世纪八十年代起，中国企业开始引进MRPⅡ/ERP系统,对企业管理进行改造。但在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%～20%能按期、按照预算成功实施,实现系统集成;约有30%～40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成;约40%的实施项目遭到失败。而在实施完全成功的10～20%中,大多是三资企业。2．资料来源：KPMG2021。图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值）。由此可见，目标明确与否、项目计划与预测的质量很大程度上决定了项目的成功或者失败。正因为这样的事实，我们在这份实施建议书中将侧重于分析ERP实施中的注意事项、ERP实施目标及目标实现的策略与方法、项目规划与管理。我们诚恳地希望双方能在推行ERP或其他E-business的E路上合作成功。本建议书内容如有不当之处，诚请批评指正。 多蒙指教，甚表感谢。上海大众汉得计算机系统1E路珍重ERP既是一种先进的管理软件,又是一种先进的管理思想,它的成功实施必将极大提高企业的竞争力。ERP正红极一时:几乎所有的国际公司都挺进中国,国内软件开发商也争先恐后地推出自己的ERP产品；很多企业也跃跃欲试,纷纷上马,联想、康佳、长虹、海尔……这些人们耳熟能详的名字,正不断加入ERP供应商们的客户名单中；再加上媒体的大力宣传,ERP甚嚣尘上,热闹非凡。但实施ERP也存在很大风险,实施过程中困难重重。在这一派繁荣的景象背后,我们不能淡忘众多ERP项目实施失败的事实。因此,面对如此场景,每一个心动的企业,必须静下心来,扪心自问:实施ERP,我应做些什么准备?具体地说,企业在决定实施ERP系统时,必须明白如下几个问题:·我们真正了解ERP吗?·我们上ERP的目标是什么?·我们的管理基础怎么样?·我们的员工乐于接受变化吗?·我们对合作伙伴(尤其是实施顾问)了解吗?·我们有必要的资源吗?·我们对实施风险有所防备吗?ERP是什么某些企业有可能对ERP存在盲目迷信,认为其无所不能，从而对ERP项目实施抱着不切实际的期望。但期望的不切实际,必将导致项目目标过高、业务需求的膨胀和项目实施范围的扩大,从而构成项目实施的重要风险。事实上，ERP尽管融合了企业最佳实践和先进信息技术，它也确实扩展了MIS、MRPⅡ的管理范围,将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来,便于对供应链上的所有环节进行有效管理,实现了对企业的动态控制和各种资源的集成与优化。但ERP仍然只是一种工具,正像你手里的计算器，当然，它是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。ERP与管理基础ERP作为先进的企业管理软件,能对企业管理提供积极的辅助作用,但对这些作用的认识必须清楚恰当,切不可认为ERP无所不能,或认为仅凭ERP就可以提高企业管理水平。事实上，一个企业管理基础的好坏与ERP实施成功与否息息相关。所以，良好的企业管理基础是ERP项目成功的重要前提条件,配合ERP的实施必须有相应的管理制度与管理基础结构,才能真正发挥ERP的积极作用。如果企业管理基础差,很多地方不规范,这就需要大量BPR。这不仅会增加ERP项目实施的难度,也可能影响到业务的正常进行。ERP与管理变革ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力乃至组织结构、报告体系等都可能需要调整。而这种调整在很大程度上可能遭到习惯的天然抵抗,人们即使不是有意的,也可能会下意识地抵制变革。但大多数ERP项目的实施往往忽视对变革进程的管理,导致不能顺利度过转变。ERP项目成败最大的因素往往不是技术,而是人。因此,项目管理过程中要非常重视对变革的管理,包括领导、广大员工、项目组和组织基础(如人力资源政策、管理制度等)。变革管理主要内容包括宣传沟通、领导变革和角色——岗位定义以及最终用户培训、组织基础变革等。ERP与实施伙伴ERP系统本身复杂、庞大,大多数企业都无力单独实施ERP项目,因而不大可能离开咨询公司的支持。在这种情况下,顾问资源就成为项目成功至关重要的要素之一。因此,选择恰当的合作伙伴,并很好了解他们,对于项目的成功至关重要。ERP与高层领导在ERP项目实施过程中，我们不仅需要资金的投入,重要的是人力资源的投入和高层领导的支持。高层领导和各级业务部门领导的重视、支持与参与显示了领导层对项目的认识与支持,将极大提高推进力度。大多数人都听说过:"ERP项目是一把手工程",但真正深刻理解并付诸实施的并不多。虽然大多数领导表示支持ERP的实施,甚至他们心里也真是这么想的,但一旦落实到行动时,许多人就会因日常的活动或经营活动而导致忽视项目。因此,高层的支持应该落到实处。不仅要有制度保证,而且要主动参与,对项目实施给予方向性的指导和对人员的激励。同时,高层领导要为项目的成功负相应的责任。如何认识ERP实施中的风险在ERP系统实施过程中存在重重风险,这些风险可能会来自员工甚至中层管理者对变革的抵触,来自系统自身的复杂性,来自理念的冲突,来自自身基础的薄弱等等。这都需要管理者有足够的准备。在信息时代,ERP将成为企业决战市场的通行证。如果没有先进的信息系统,企业将无法真正提高管理水平,进行经营运作。我们不可能永远等待,必须探索未来之路，正所谓“世上原本没有路……”2需求分析为了进一步改进罗马瓷砖的行业管理和经营管理水平，迎接21世纪的到来，罗马瓷砖准备实施企业资源规划的信息管理系统（ERP）,在现阶段，罗马瓷砖将对罗马瓷砖及目前遍布全国的37个经营部,34个办事处进行财务、分销和制造模块的实施。对罗马瓷砖和经营部,的业务需求分析详见附件1及附件2。3实施目标为了进一步改进罗马瓷砖的行业管理和经营管理水平，迎接21世纪的到来，罗马瓷砖准备建立企业资源规划系统（ERP）。其总目标是：通过实施罗马瓷砖ERP系统，快捷地实现管理现代化，提高罗马瓷砖的整体管理水平和宏观决策能力。具体目标为：引进和推广国际先进的管理系统，提高整体管理水平。构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控和科学决策水平。规范基础管理。通过实施ERP系统,对企业内部各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确，以规范企业管理。整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。培养一批罗马瓷砖自己的信息管理专家，在推广实施阶段发挥重要作用。引进国外先进的大型管理系统，只是第一步，只有通过成功的实施才能充分发挥其功能。本建议书将通过以下几个方面来讨论大众汉得是如何高效率、高质量、低风险地实现这个目标的。切实可行的实施策略分阶段实施：先试点，后推广分步骤进行：先业务核算，后业务分析建立可重用的系统实施模板试点阶段重点投入，并积累经验技术转移，合作推广采用Oracle成熟规范的实施方法和工具强大的实施顾问队伍和众多成功实施的案例4实施策略为了有效快速地在罗马瓷砖实施和推广Oracle管理系统，我们建议总体规划和分阶段逐步推进，即采用模板化推广方法实施。整个实施过程共分为三个阶段：第一阶段：对苏州罗马瓷砖和华东地区（包括上海）四个点进行财务、分销模块实施,第二阶段对苏州罗马瓷砖制造模块的实施。第三阶段：推广期(对其他经营部和办事处财务，分销模块推广)此阶段工作主要由罗马瓷砖本公司负责推广。4.1实施模块在本实施建议书中，我们约定罗马瓷砖将实施如下模块：GL OracleGeneralLedger Oracle总帐管理AP OraclePayable Oracle应付款管理AR OracleReceivable Oracle应收款管理OE OracleOrderEntry Oracle订单管理PO OraclePurchasing Oracle采购管理INV OracleInventory Oracle库存管理CE OracleCashManagement Oracle现金管理FA OracleAssetsManagement Oracle资产管理ENG OracleEngineering Oracle工程管理BOM OracleBillofMaterial OracleBOM管理MPS/MRP OracleMPS/MRP OracleMPS/MRPWIP OracleWorkinprocessOracle车间管理CM OracleCostManagement Oracle成本管理4.2第一阶段:财务，分销模块罗马瓷砖总部及四个典型经营部的财务,分销模块实施第一步骤：总体规划。在总体设计期，实施策略，实施方法，和实施组织都已确立，各种硬件、软件、人力资源和场地都应准备就绪，并开始进行项目实施所需的各种技术培训工作和建立ERP实施小组。大众汉得顾问与罗马瓷砖实施人员、业务人员一起制订一个总体实施方案：建立实施组织机构，定义各人员的职责。制订实施计划，范围和步骤。制订质量控制规范。第二步骤：典型用户实施试点。罗马瓷砖的最终用户分布很广，因此首先选择部分典型用户建立管理信息系统很有必要。大众汉得建议典型用户包罗马瓷砖、及四个典型经营部。在这些用户中首先实施ORACLE财务和分销系统。该阶段的目标主要是：帮助典型用户认识ORACLE管理系统的特点尽快建立高水平管理系统的应用基础第一阶段实施的标准模块如下表：财务（GL,AP,AR,Cashman.）分销(OE,PO,INV)制造（BOM,ENG,,MPS/MRP,WIP,）其它(,CM,FA.)罗马瓷砖XX四个典型的经营部XX第三步骤：完善第一阶段典型用户的系统实施。该阶段在典型用户中实施模块，包括ORACLE财务，分销模块。该阶段的目标：各典型用户建立完整的管理系统规范业务核算、管理的各业务流程业务数据整合过程测试总结实施经验并建立可推广的实施模板第二阶段:制造模块罗马瓷砖总部制造模块实施第二阶段实施的标准模块如下表：财务（GL,AP,AR,Cashman.）分销(OE,PO,INV)制造（BOM,ENG,,MPS/MRP,WIP,）其它(,CM,FA.)罗马瓷砖XX四个典型的经营部4.3推广实施推广策略对罗马瓷砖来说是非常重要的。因为罗马瓷砖拥有庞大的分支组织，这样我们在实施罗马瓷砖项目的规划阶段，就应综合考虑将来的推广策略。对于象罗马瓷砖这样的大型公司，大众汉得推荐使用推广管理功能来具体进行推广的管理工作。利用此项功能可以更有效地进行功能设计，实施过程，以保证阶段成果的可重用性。其好处有：推广期的实施可以利用试点期的成果。例如，同层次单位的业务需求往往差别不大，因此可以利用试点单位的业务分析和解决方案稍作修改。不必从头开始。可以节省实施时间和成本。比如，在试点期我们需要逐项了解用户需求，而在推广期，我们的策略是根据用户需要再做少量改动。这样就可以减少项目实施前期的大量工作。估计一般可以减少20-30%的工作量。可以降低推广期实施的风险。因为模板已经试点单位使用证明是可行的。可以培养一支罗马瓷砖自己的实施和支持队伍。通过试点期的实施工作，罗马瓷砖通过参与需求调研、方案设计试点实施等工作，拥有了自己的实施人员。他们可以部分胜任罗马瓷砖管理系统的实施与推广工作。因此，大众汉得公司建议在局部推广期实施过程中以罗马瓷砖的实施人员为主，大众汉得实施顾问把关。经过这一阶段的再次锻炼，罗马瓷砖ERP实施小组可完全掌握Oracle管理系统并完成其余各销售中心及其它分公司的实施工作，大众汉得实施顾问将提供必要的技术支持。4.4技术转移大众汉得认为项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统，而且将是一个技术转移和知识转移的过程。通过实施客户将能逐步掌握Oracle的各种产品技术，应用行业知识和项目实施技术。从而为将来更好地使用维护本系统，为在推广期发挥主要作用打下良好的基础。技术转移的途径大致有：各种技术，产品培训参与项目实施现场技术支持专门讲座：罗马瓷砖的项目推广实施可进行技术转移的内容有：大众汉得咨询专家的管理经验Oracle产品体现的国际管理思想Oracle应用产品业务处理流程Oracle项目管理方法Oracle应用产品标准实施方法Oracle数据库技术Oracle应用开发技术5实施关键为实现罗马瓷砖建立管理系统的目标，必须注意以下的成功关键因素:更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。明确实施过程也是技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。建立明确的阶段目标和业务处理需求。严格控制项目范围。建立层次结构合理，功能齐全，职责明确的项目组织结构。各单位实施组织应有领导成员参与协调和决策。按照各自的职责，及时解决实施过程中出现的问题。及时审阅和响应对方提交的文件。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。主要业务应在行业内规范统一。6实施方法 本实施计划建议采用Oracle方法论（OracleMethod）来指导罗马瓷砖项目的实施。Oracle方法论是一套建立整体解决方案的方法，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）、DWM（数据仓库方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以有选择的集成、应用在各类项目中。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。大众汉得顾问组织在项目实施过程中，将用Oracle方法论来指导实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。Oracle方法论大众汉得主要采用CDM，AIM，PJM及DWM四个方法论来实施，针对本项目，Oracle应用软件用AIM及PJM实施，PJM－项目管理方法论项目管理方法论是贯穿CDM、AIM、DWM的方法论。项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。这种一致性，对于当今的业务环境即连续实施多个项目，开发客户化解决方案和创建数据仓库以满足不断发展的业务需求来说，是必不可少的。图SEQFigure\*ARABIC1 PJM的过程和生命周期分类AIM－应用系统实施方法论这是ORACLE公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。大众汉得公司将采用AIM来实施罗马瓷砖ERP项目，从而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。AIM分为七个阶段，如图所示： AIM实施方法图示第一阶段：建立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。第二阶段：业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。第三阶段：设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。第七阶段：运行维护在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。CDM－定制开发方法论CDM（定制开发方法)是Oracle为指导定制计算机应用解决方案的全生命周期方法论。CDM包含一组定制的开发流程，这一流程可以分为几个部分，分别进行管理，CDM的元素可以被自由组合并用于不同的开发方式以满足各种不同类型的开发项目，从大到小，由简单到复杂，由风险大到风险小。CDM是Oracle方法论的一部分，可分为三大阶段： 第一阶段：需求模型需求模型阶段的目标是为快速构造系统提供足够的信息，决定系统做什么，并与用户达成一致，在最短的时间里实现。在需求模型阶段，还要定义培训策略、数据转换、测试、文档和移交等。第二阶段：系统设计和生成系统设计和生成的目标是利用基于字典的代码生成器快速建立一个可使用的应用。使用代码生成器生成的设计原型不仅提高生产率，而且确保文档要求反映原型，并把原型的变化反映在要求中。第三阶段：产品化产品化阶段的目标包括安装新的应用系统，为用户使用和管理新应用系统做准备，然后转到产品。一旦系统开始运行，目标就是监控应用，确保应用系统运行平稳和为将来的功能加强做准备。DWM－数据仓库方法论OracleDWM(数据仓库方法论)是一套设计完整，定义明确的进程，它可以以数种方法来管理及指导数据仓库的实施。DWM也包括业务功能、进程及数据仓库解决方案开发及实施工作。7项目管理项目管理主要包括管理组织、计划管理、质量控制、文档管理、风险管理及范围控制。7.1实施约定任何项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必要保证。双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进行。项目系统支持组将负责所有硬件及网络环境的建立和维护，为项目实施提供保证。罗马瓷砖将提供必要的办公环境，如计算机，网络接口，，文件柜等。大众汉得负责罗马瓷砖项目人员的培训，最终用户的培训将由罗马瓷砖ERP项目小组人员进行。大众汉得将协助用户开发必要的接口来进行数据集成。报表开发工作将在大众汉得顾问指导下，试点期由双方共同完成，推广期主要由罗马瓷砖ERP项目小组人员完成。大众汉得将负责提供和指导客户化开发工具的使用。实施工作将尽可能遵照产品的标准功能，避免修改原程序。如果确有需要改变，应按照预先拟定的实施范围控制程序共同寻找最佳的解决方案。罗马瓷砖ERP项目小组成员应以专职为主，特别是项目经理及各位小组负责人。应熟悉分管部分的业务，具有相关的决策权。项目实施过程中双方应及时沟通。但为保证进度，应实行’一定默认制’，即提交的需要对方确认的文档若在一定时期内没有异议即视为已确认。在罗马瓷砖、及四个经营部实施阶段，我们估计需445天左右的现场支持工作，实际收费将按实际工作天数计算。本实施方案假设用户采用我们推荐的集中式的技术结构，即数据和应用服务器安装在苏州罗马瓷砖工厂并以其为集中培训地。7.2管理组织人们往往将ERP项目看作是一个IT项目,认为它的主体与推动者是IT部门,但ERP既是一个信息系统软件,又是企业管理软件,它蕴含并反映了企业各项业务运作与管理思想,因此需要企业业务部门的积极投入。否则将会使项目推进遇到极其巨大的困难。但业务部门由于存在自己的经营任务与目标,往往不愿意让业务骨干在项目上花费大量的时间,但这样却会导致不能全面反映业务需求、活动效率低、决策慢,导致项目进展不顺、推动力度不足。经验表明,ERP的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念与组织架构,必须得到各部门的通力合作,尤其是业务部门骨干的参与。因此,一个可供参考的做法是将ERP实施队伍单独拉出来,放到比较高的位置,派出强势领导和各部门的骨干,按独立的部门进行管理;项目实施后,这些人要有更好的发展。因此大众汉得建议进行二级项目管理。即：A：罗马瓷砖项目领导小组包括项目总监和质量保障经理。负责试点期和推广期的组织、协调和推广工作。大众汉得将委派相应人员担任大众汉得方项目总监等。建议用户方在领导小组下设立办公室作为办事机构，用户方将选派人员担任用户方项目总监，负责整个项目的实施。B1：罗马瓷砖项目实施小组项目经理项目经理全权负责项目管理，同时分别按财务，分销，客户化开发，系统支持等技术方向设立技术专门小组，负责技术方面的协调。职责如下：作出项目实施计划安排资源，协调项目组成员的工作保证项目按规定的标准和质量进行定期提交项目进展情况报告、及时提出需要解决的问题管理项目风险控制项目预算工作进度管理B2：质量控制经理负责试点期的质量控制（建议购买10天ORACLE质量监控服务）。7.3计划管理根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：按周作出工作计划，并经双方批准。每周进行工作量统计，质量检查。并由客户签字。每周作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。工作分解到人。项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或脱节。7.4质量管理大众汉得建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。包括：工作质量的审查与评定工作质量的测试工作过程的控制和资料的完整性负责归集客户签署的阶段成果确认书质量审查审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所用的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查的记录将会做为解决活动的审计线索被保存。测试管理一般包括以下几部分：模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。系统测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。集成测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。测试结果确认。在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。7.5文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以任何需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。下列项目资料将在实施期间收集：各类设计，测试文档。包括：项目管理文档模块实施过程中提交客户的各类文档客户化文档和模块开发文档客户提交的需求文档客户需求改变报告和批准书测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告顾问现场工作日程表(Form)和日志(Log)建立需求改变表(Form)和日志(Log)建立问题与风险报表和日志建立周,月,季,年,阶段工作总结报告建立会议备忘录和日志7.6风险管理用户不能准确表达需求/用户技能的限制在大型系统实施时，首先要对用户现场的现状及用户需求做详尽的描述。通常由于用户人员对自己的业务理解还在不断的深化，因此往往在实施应用系统时用户对需求的描述会随着实施的不断深入而有所改变，造成系统需求的不稳定。为避免此风险可按下列方法实施：第一阶段：大众汉得在其它项目上的经验的再利用大众汉得所拥有的资深专家在项目实施过程中，将技能传授给项目小组。推广期：项目开实施小组管理所使用的“模板”（四个典型的经营部），在每个推广单位只进行“差异分析”。所用实施顾问理解中国本地的业务需求。罗马瓷砖项目小组的通力合作和大力支持。实施范围的不断扩大及项目延期大型项目实施周期较长，因此通常在实施过程中，用户会对项目开始时所提出的目标和要求有所变化，造成实施范围的不断扩大和项目实施的不断延期，最终使项目搁浅。为避免这种情况的发生，我们应该：建立项目实施领导小组，明确项目的目标和各自的权限。成立项目实施领导小组，处理项目实施的成本和帐务──明确预算控制。配备经验丰富的项目经理。定期向项目的高层管理部门和用户报告项目实施的进展及存在的问题。控制实施范围的变化──形成书面文档、陈述更改原因，待高层管理部门批准后方可实施更改。建立当项目实施出现问题时进行汇报和解决的标准工作流程。缺乏多厂商之间的相互协调和各厂商所负的责任不清大型项目实施所涉及的厂商很多，包括硬件、数据库、应用软件、网络或集成商等，在项目实施过程中需要多方协调、通力合作，只有这样才能保证项目保质保量、如期完成。为减少项目实施的协调工作，尽量减少供应商实施方数目。在项目实施时，要分清实施项目的责任范围。顾问的能力和可提供的数量实施顾问在实施过程中起很大的作用，因此，要对实施顾问做重点考虑：审阅提名做项目顾问的能力和质量，是否有全面的项目实施技能和经验是否有中国本土的实施经验（文化、语言、业务等）清晰的组织结构（无多重任务）不管时多大的供应商，最重要的是该供应商能否为罗马瓷砖的项目实施提供合适的实施顾问。顾问的有效性和灵活性是否能将行业经验做为技能传授给罗马瓷砖供应商对项目有什么其它承诺。系统技能和技术风险对项目实施而言，选择一个好的应用系统是十分重要的，一个好的应用系统的标准是：该产品必须是灵活的该产品有很好的系统性能，包括：有一个好的技术结构。有良好的技术基础，建立在开放系统上，有先进的开发工具。领导层的全力支持领导层的全力支持是必不可少的。我们必须尽一切可能争取他们的关心和支持。例如我们要求客户方项目经理最好由公司付总专任或兼任；定期或不定期，口头或书面向领导层汇报；在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，既要保证上级机关及时准确地得到需要的数据，又要兼顾企业业务活动的相对独立性等。业务流程和岗位的调整随着新系统的实施，必然会对现行业务流程加以调整。这些调整将会导致一些部门和岗位业务内容的变化。有些岗位甚至会撤销或合并，同时将会产生一些新的工作岗位。例如制作应收应付会计分录将主要由财务岗位改为销售或采购岗位在进行业务处理的同时由应用系统自动形成。这样原先的分录制单，复核岗位工作量就大大减少，月末财务和销售部门间的对账也不再需要等等。另一方面利用新系统，财务部门可以加强预算管理和预算控制，加强现金流量管理和预测，可以细化各类经营业务的成本和获利分析，从而指导业务活动的良性运作。我们不仅要告诉最终用户新系统可以提高工作自动化程度，可以减少许多人工操作，而且要告诉他们有更多更重要的事情在等待他们去做。免除他们对可能下岗的担忧。如何积极引导和培训职工使之适应新的工作岗位，也是我们应该重视的问题。至于部门职权的变化可能影响的一些部门利益，我们也将随时向领导层反映。避免各类人员业务水平不一对项目实施的影响在选择项目成员时强调项目成员应有较强的本企业业务背景,业务水平和较强的接受新事物能力。在业务流程和需求分析时采取启发式询问，多人多岗位调查然后综合以及到业务现场调查等方法。鼓励罗马瓷砖实施人员自己寻找解决方案并加以指导。在实施过程中介绍新系统体现的管理思想。同时通过项目的实施，我们希望能培养出一支罗马瓷砖自己的既懂业务又有过硬技术的复合型人才队伍，通过他们来大幅度提高罗马瓷砖整体业务水平。避免实施人员变更影响项目进度由于本项目的实施周期较长，实施人员的变更是不可避免的。如何防止人员变更对项目实施的影响。我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。7.7范围控制保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。范围改变文档内容说明范围改变内容，理由。说明改变部分在项目进程中的状态。评估改变部分对项目进程可能的影响。评估改变部分对项目费用可能的影响。批准程序提出实施范围改变请求报告。提交罗马瓷砖项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目实施领导小组、大众汉得项目经理等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目实施领导小组批准通过。跟踪执行范围改变书签字后，开始正式执行。调整相应的实施计划。任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。8系统配置服务器建议采用UNIX服务器，如HP公司的Minicomputer/DEC公司的AlphaEnterpriseServer/SUN公司的UltraSparcServer等系统。RAM>=1.0GBHD>=20GB

(存放操作系统、数据、应用产品、演示数据库、培训数据库)OS(操作系统)一般是上述系统相应的UNIX操作系统，建议UNIX用户数大于或等于ORACLE应用产品的并发用户数。网络建议采用TCP/IP协议，便于架设企业的Intranet内部网，由于Oracle应用软件占用的网络带宽相对较小，一般采用10-BASET双绞线即可。远程用户可通过拨号方式以9600bps速度上网或以浏览器方式上网。客户端CPU>=Pentium133显示器分辨率>=1024X768RAM>=32MBHD>=1GBNetworkCard:与网络类型一致，网卡驱动软件需支持LanWorkPlaceTCP/IP或FTP的PCTCP。OS:WIN95orup.TCP/IP软件：LANWORKPLACE,或FTPPC/TCP。9项目组织在这个项目中,大众汉得将建立罗马瓷砖项目实施组,详细组织机构请见下图。建议罗马瓷砖也建立同样的实施组织,同时适量增加基层实施人员,使他们与大众汉得顾问形成一个完整的实施小组。共同进行项目实施工作，为以后的项目推广奠定基础。9．1项目组织机构9．2罗马瓷砖项目实施角色与职责罗马瓷砖项目领导小组主要职责：制定项目总体计划，对项目做宏观控制。管理项目风险，做预算控制安排资源，协调各个试点项目的工作，检查各个试点项目的实施进度依据质量保障经理的报告，对项目实施质量进行管理定期召开项目会议，掌握项目进展情况、协助解决的问题代表罗马瓷砖参加与项目有关的会议，协调罗马瓷砖与大众汉得的关系。罗马瓷砖项目经理主要职责：制定本试点的项目计划，管理本试点项目风险，做预算控制对各项目组分配任务，安排资源，并协调各项目组的日常工作对本试点各项目组的工作及整个试点项目进度进行检查，保证试点项目按规定的标准和质量进行定期提交试点项目进展情况报告，提出需要解决的问题代表罗马瓷砖参加与项目有关的会议，协调罗马瓷砖与大众汉得的关系。各组负责人主要职责：管理本试点项目中本组业务方面的流程，业务工作安排和协调本试点项目本组的工作检查和汇报本试点项目本组的工作进度实施人员主要职责：完成项目经理分派的任务学习Oracle相关模块功能,并参加Oracle提供的产品培训9．3大众汉得项目实施顾问的角色和职责大众汉得项目总监主要职责：制定项目总体计划，管理项目风险，预算控制，人员安排，对项目做宏观控制安排资源及协调各个试点项目的工作，检查各个试点单位的实施进度依据质量保障经理的报告,对项目实施质量进行管理代表大众汉得参加与项目有关的会议，协调罗马瓷砖与大众汉得的关系。定期提交项目进展情况报告、提出需要解决的问题大众汉得项目经理主要职责：制定试点项目计划，任务分配，安排资源及协调项目组成员的日常工作对项目组成员的工作及整个试点项目进度进行检查管理每个试点项目风险，预算控制，人员安排，保证试点项目按规定的标准和质量进行代表大众汉得参加与项目有关的会议，协调罗马瓷砖与大众汉得的关系。定期提交试点项目进展情况报告、提出需要解决的问题大众汉得质量控制经理主要职责：负责进行工作质量的审查、评定与测试负责工作过程的控制和资料的完整性负责归集客户签署的阶段成果确认书预算控制，人员安排，保证试点项目按规定的标准和质量进行代表大众汉得参加与项目有关的会议，协调罗马瓷砖与大众汉得的关系。定期汇总提交试点项目业务情况报告、提出需要解决的问题各组负责人主要职责：管理试点项目中本组业务方面的流程或者应用产品功能方面的工作安排和协调本试点项目本组的工作，检查和汇报试点财务组的工作进度高级实施顾问主要职责：就有关Oracle应用产品功能方面的应用、实施、维护提供建议、指导和支持完成项目经理分派的任务，协助项目经理管理项目进度及未结事宜分析客户对外部系统数据需求，确定数据引入的阶段等事项实施顾问主要职责：制定详细的模块实施计划，执行项目计划中负责的工作传授Oracle软件的基础技术与知识总之，应当确保所有进入实施现场的项目组成员具备与其职责相关的专业知识和技能，在项目队伍里各司其职，确保项目的顺利开展。10项目计划10.1时间估算为实施罗马瓷砖ERP项目（包括罗马瓷砖、四个典型的销售中心，我们估计需顾问时间为445人.天。具体时间分布如下。人/天PhaseISubtotalPM(项目管理)35人.天财务（GL,AP,AR）80人.天现金（Cashmanagement）20人.天采购（PO）35人.天销售（OE）60人.天库存（INV）35人.天265人。天PhaseIISubtotal制造（BOM,MPS/MRP,WIP,ENG）75人.天固定资产（FA）30人.天成本（Costofmanufacture）30人.天135人，天Total400人天10．3实施费用估算咨询任务及服务天数安排：项目实施阶段质量检查技术支持高级顾问实施顾问项目管理总计PM(项目管理)3535财务（GL,AP,AR,）10205080采购（PO）5102035库存（INV）5102035销售（OE,）10104060现金（CE）551020PhaseI(Subtotal)355514035265制造（BOM,MPS/MRP,WIP,ENG）10204575固定资产（FA）5101530成本（CM）5101530PhaseII(Subtotal)20407513510.4任务安排(顾问方)第一阶段：财务、分销模块实施五个实施点单位:罗马瓷砖中心、四个典型分销中心（在苏州罗马瓷砖集中实施）实施任务进度控制计划提交文档1．定义项目实施总体计划—整个项目2021.10.10-2021.10.23总体实施计划项目质量计划和控制—整个项目质量保证计划项目管理与控制制度—整个项目项目管理计划阶段性实施工作详细计划—总体规划和典型用户实施试点实施工作详细计划2．培训高层管理理念培训2021.10.24-2021.11.13系统安装计划培训计划安装培训和测试环境—四个试点单位统一进行产品标准功能培训—四个试点单位同时培训数据库功能和开发工具培训—四个试点单位同时培训3．系统分析现行财务,分销业务流程和用户需求调查—四个试点单位同时进行2021.11.14-2021.12.04业务流程调查报告用户需求报告4．系统总体方案设计系统总体方案设计分析和调整—整个项目2021.12.05-2021.12.18总体方案设计5．财务，分销方案设计分析和调整系统各模块(财务，分销)方案设计分析和调整-四个试点单位同时进行系统各模块初始化设置—财务，分销2021.12.19-2021.01.01需求匹配报告系统原型设计报告各模块设置文档6．创建与转换报表和接口方案设计—财务，分销2021.01.02-2021.01.25各报表设计接口方案设计业务数据转换和导入—财务，分销7．系统测试，评估测试方案设计—财务，分销,财务数据合并2021.01.26-2021.02.22测试方案系统测试—财务，分销,财务数据合并测试验收报告产品环境的准备产品环境的系统各模块优化设置–财务，分销业务数据转换和导入产品环境8．上线系统上线培训2021.02.23-2021.03.01阶段二:生产制造模块(苏州罗马瓷砖)实施任务进度控制计划提交文档1.定义阶段性实施工作详细计划—完善典型用户实施2021.03.02-2021.03.15实施工作详细计划2.培训产品标准功能培训(生产制造模块及剩余模块)2021.03.16-2021.04.053.系统分析业务流程和用户需求调查（生产制造及剩余模块）2021.04.06-2021.04.26业务流程调查报告用户需求报告4.系统设计系统各模块方案设计分析和调整各模块初始化设置—制造及剩余模块2021.04.27-2021.05.24需求匹配报告系统设计报告制造模块设置文档5.创建与转换报表和接口方案设计—生产制造及剩余模块2021.05.25-2021.06.14各报表设计接口方案设计业务数据转换和导入—生产制造及剩余模块6.系统测试,评估测试方案设计—生产制造及剩余模块2021.06.15.-2021.07.19测试方案系统测试—生产制造及剩余模块测试验收报告产品环境的准备产品环境的系统各模块初始化设置–生产制造及剩余模块业务数据转换和导入产品环境7.系统上线系统上线培训2021.07.20-2021.07.3010.5培训计划培训的目的在于提供客户关于ORACLEAPPLICATIONS（V11i）系统的基本理解与最好的实践，使客户能负起责任，并积极参与在ORACLEAPPLICATIONS（V1i）商业平台上对新的商业过程的定义及实施。我们建议将整个培训过程分为三个阶段：第一阶段：高层管理理念培训培训内容：BPR、ERP理念培训，ORACLEAPPLICATIONS（V11i）概述；培训对象：罗马瓷砖中层以上干部及关键岗位的业务骨干（包括罗马瓷砖 ERP项目实施小组）；培训目标：通过这次培训，使参加者对于BPR、ERP的原理,ORACLEAPPLICATIONS（V11i）系统的功能，对客户的服务支持，实施构架和ORACLEAPPLICATIONS（V11i）专用术语有一个总体了解；培训时间：两天，实施项目开始阶段。培训讲师：D.Z.HAND咨询顾问培训地点：苏州罗马瓷砖第二阶段：关键用户产品培训培训内容：ORACLEAPPLICATIONS（V11i）产品（包括标准与客户化两种培训），数据库及系统（由数据库供应商及硬件供应商举办的相应的培训课程）；培训对象：罗马瓷砖 ERP项目实施小组及关键岗位的业务骨干；培训目标：通过这次培训，使参加者对于ORACLEAPPLICATIONS（V11i）系统的功能有深入的理解，技术开发及系统维护的技能有较大提高；培训时间：从实施项目开始到产品化阶段。培训讲师：D.Z.HAND咨询顾问/其它软硬件供应商顾问培训地点：罗马瓷砖（其它软硬件供应商培训地点待定） 第三阶段：最终用户操作培训培训内容：ORACLEAPPLICATIONS（V11i）各模块功能；培训对象：各模块具体操作人员；培训目标：通过这次培训，使参加者掌握ORACLEAPPLICATIONS（V11i）相应模块的功能；培训时间：二十天，项目推广实施阶段。培训讲师：罗马瓷砖 ERP项目实施小组相应模块负责人主讲，D.Z.HAND咨询顾问辅助；培训地点：罗马瓷砖10.6管理计划项目管理任务开始时间顾问天数提交文档客户确认确定项目范围，目标，和策略是是确定阶段成果和可提交报告确定实施人员需求确定培训需求确定实施环境需求分解工作任务编制项目计划是是编制实施时间表是是编制费用计划(顾问服务天数)确定项目控制机制确定项目报告机制确定议题处理机制确定项目下属机构确定QA检查机制和计划是是项目启动每月项目进展检查是是每月项目QA检查是是阶段成果验收是是项目总结是是项目管理注重于项目的整体管理，包括项目定义，目标，范围，策略，阶段，资源，进度，质量，验收等方面的内容。大量前期项目管理工作实际上已经在签订合同以前就开始进行和完成。一旦项目启动，我们就可以在得到客户方确认以后，根据这些已经定义好的策略和计划，立刻展开实施工作。在实施过程中，项目管理只检查控制实施进度和状态，不涉及具体模块或客户化工作的内容。项目结束时，应作出项目总结，作出适当的评价并指出今后的发展方向。10.7工作文档实施阶段任务主要工作成果验收形式签字项目准备项目范围，目标和方法项目工作计划资源管理计划项目实施计划质量管理计划应用系统体系结构定义产品安装确认报告项目准备完成报告PMPMPM定义Definition业务需求调查方案业务需求调查报告报表开发需求报告PM分析Analysis业务需求匹配表业务数据匹配集成匹配分析方案认证模板改进意见模板改进方案设计Design解决方案文档数据接口方案数据转换方案客户化方案IT结构方案系统维护方案WWWWWW方案设计完成整体解决方案报告WPM建立Build应用产品设置文档开发环境报告数据转换程序和文档数据接口程序和文档客户化程序和文档IWWWI测试Test测试方案设计测试数据准备测试结果报告IIIPM移植Transition系统移植方案系统移植结果报告应用产品设置文档IIIPM新系统开始运行产品上线确认报告产品环境维护建议未来业务发展建议IPM并行运行验证完成并行运行验证报告IPM注: 验收形式: I=检测, W=审阅签字: C=客户 PM=项目经理/签

11大众汉得上海大众汉得计算机系统成立于1996年，是一家年轻而充满活力的以提供ERP实施咨询服务为主的民营高科技计算机公司。公司为排名世界前列的ERP供应商SAP和ORACLE在中国的ERP产品实施合作伙伴,为中国各企业的ERP实施及BPR咨询提供先进的技术和服务。公司现有经验丰富的技术人员100余名，公司第二次融资已完成,投资方为上海双发投资，上海冰箱压缩机股份，上海大众汉得计算机系统职工持股会。本公司的宗旨是：与用户共享本公司专业技术人员在制造业、分销、财务等计算机应用领域多年积累的专业经验，并采用世界上先进的技术为用户提供完善的服务。年轻的大众汉得公司将踏着时代的脚步而前进,本着”用户第一、用户满意”的理念,开拓中国企业ERP实施的前进之路,为我国企业的信息化建设作出巨大的努力.公司的主要服务内容为：(1)企业ERP管理咨询与ORACLEAPPLICATION实施服务；(2)基于ORACLE数据库及APPLICATION的开发；(3)企业办公自动化的建设和提供电子商务服务。(4)企业ERP管理咨询与SAP实施服务；公司现下设四个部门，为ERP产品实施部、INTERNET服务部、产品部、行政及财务部。公司已经完成和正在进行的项目：ORACLEERP实施上海日立电器（HITACHI）海南新大洲摩托车股份（Sundiro）德国ZWLLING公司（Zwilling）中港合资南京宝高玩具(BLOCKONanjing）上海阿霍德中汇超市（AholdSupermarket）中国集装箱运输股份（ChinaContainerTransportationCo.）苏州紫兴纸业(SuzhoupapyrusPaperCo.)张家港沙洲钢铁股份（SazhouSteelCo.）上海航空公司（ShanghaiAirlineCo.）海南新大洲川崎发动机(HainanSundioCo.)五羊－本田摩托（广州）(KwawsakiEngineCo.)EATON卡车客车零部件（Eaton）安凯汽车股份（AnhuiAnkaiAutomobileCo）河南许继集团(HenanXujiGroup)无锡海鹰通用电器（GE）股份(WuxiGECo.)北京华伦通用电器（GE）股份(BeijingGECo.)大众交通（集团）股份(DazhongTransportationCo.上海医药股份集团(ShanghaiPharmaceuticsstock)广东浮法玻璃股份(DFG)云南内燃机股份（YunnanInternalCombustionEngineWorksCo.）杭州科瓦纳杭发股份(ARCO)BabyCare北京葆婴公司(BabyCare)江苏宝胜集团(JiangsuBaosheng)美国总统轮船(AmericanAPLlogisticsCo.)山东鲁抗医药股份(ShandongLukangPharmaceutics)中国电信(ChinaTelecom(HK)Co.（江苏，浙江，广州）强生(中国)医疗器材（Johson&Johson）深圳中兴通讯TVSN（中国）北京G.E.MedicalCo.天津ＭＯＴＯＲＯＬＡ公司附件1调研纪实概述罗马瓷砖现主要产品为瓷砖与岗石，业务部下属分为本部、华东区和外围区，2021年共有经营部37个，办事处12个，经营部级别的单位4个，2021年预计有经营部37个，办事处34个，(新增21个)；经营部级别的单位4个，业务发展迅速。营运方向将朝合并其它瓷砖建材工厂方向进行。业务方面，将朝代理或销售各种不同品牌产品方向进行，未来更将成立一个行销公司专门负责销售工作。物流方面，逐渐增设大仓，作为地区性产品调拨中心，未来将朝一个独立的物流公司发展。健全现有物流效率将至为重要。由于其业务发展迅猛，认为无论在人员素质，管理程序，成本控制，及企业形象等方面都非常有必要上ERP。台湾总部已通过ORACLEV11的实施，开始正式运行。对于ERP，希望能监控从生产计划、采购、库存管理到销售业务的一系列环节，及时集成各经营部的数据，为市场决策提供依据，对工厂库存、成本、生产等情况即时掌握了解，最终为企业决策提供辅助。销售与销售有关的组织结构主要包括：总部、分布全国的经营部（二级法人单位）和办事处；罗马瓷砖的客户以经销商客户为主，有时也直接面向工程工地；存在国内客户与国外客户(由不同部门负责)经营部以认购单形式提交销售需求销售订单发货的物流为：工厂本仓工厂本仓各地中仓客户/经销商

客户的销售订单需经审批后才能下达，需制定相应的审批权限和条件；销售价格分华东牌价和外围牌价；存在返利处理情况：一般将返利在后续销售订单中作为免费交货处理客户索赔处理以换货居多，退款情况也有；常规产品无销售合同，特殊需求需经工程合约安排生产才能流通；业务部以收款确认销售收入，会计部按发货确认销售；因各地销售牌价有所不同，存在越区销售的情况，目前以个案举报来处理；运输方式：通过铁路、海运等从本仓运至中仓，再由经销商自提；未来趋势为专门车队配送；存在客户异地提货情况；中仓和本仓，中仓之间都存在调拨；目前销售订单有款到发货、带款提货、货到收款、月结等，未来可能有配送月结、合同月结等形式；发票开具有的一月一次匹配发货，有的当时开具；原则上不同的色批号库存不对同一销售订单发货；经营部与总部的通讯和对帐效率有待改善；对订单处理、价格、收款等方面的信息，加强权限控制；未来希望经销商能直接上网下订单、查库存；考虑产品编码的扩展。采购采购部隶属于本部，未来也为其他工厂提供采购服务；目前采购人员按照采购项目划分，其中一名外购；采购价格一般为含税到厂价；采购员依据请购单所列之物品进行访价，将访价记录呈与总经理或副总核决，根据核决结果订货；采购依“请购/比价单”上总经理或副总的核决结果来确定价格；同一物品可能存在多个供应商，当下采购单需要确定合适的供应商时，将优先考虑价格因素，也考虑供应商承诺的交货期等；原料通常有1-2家供应商，其他物料至少有3家供应商；存在多种采购付款条款：预付定金、货到付款，尽量避免预付款；供应商资料目前使用EXCEL管理；收货按实收数结算，如少送，以扣款证明与供应商结算；同一物料因品牌不同、价格不同的处理：应作为不同物料对待；因自然条件引起的数量差异及纠纷的处理；不允许替代物料的送货；存在劳务及费用的采购。物管料品种类：原料、物料、在制品、半成品、成品。其料品范例为：原料：白泥，物料：马达，在制品：生坏，半成品﹕待加工底坯，成品：瓷砖；我公司的产品类别为：建筑装饰用材料。分类方式为：地砖、壁砖、花砖、腰带。然后再按照各大类之规格划分。实施时要考虑未来产品分类的扩展；目前控制产品的序号，是指栈板编号与相应的生产日期。色批号目前置于产品编码中；产品需控制色批号，目前编码原则为﹕以5为标准色批号，向两边变化，不足之数以英文字母补齐（一般数字越小，颜色越浅）储位控制为二维空间，指成品存储的排面与列面。储位定义可以动态增加，储位定义有容量限制，同一储位不能超过三个栈板；平方米和片的单位换算；栈板发货有连号要求，及订单预留的影响；岗石如有缺损，可加工为另一规格；若干个PARTS组成的组件，其PARTS应分开；入库检验时间长短不一；目前不合格品与合格品在同一仓库，为仓库一部分；重订货点计划的需求和安全库存的设立；要根据入库日期检查库龄和呆料处理；物料流程贸购组品保课物管课使用单位电工组验收采购原物料验收采购原物料不合格合格不合格入库入库领料发料领料发料报废退料报废退料报损报损报废送修报废送修修理修理掩埋转卖掩埋转卖生产生产计划：根据业务部的需求预定表制定月度生产计划，在评估能力的基础上制定，考虑产量，良品率，原物料，人员，设备等；业务可预订生产线；特殊个案需求面向订单生产；现行的生产计划使用EXCEL处理；生管根据业务的需求预定表制定旬生产排程，根据旬生产排程计算原物料需求表和下达生产工令；每月2日、12日、22日前做月/旬计划，每天作原物料计划；计划到产品的生产数量、良品率、及其每种原物料的用量；原物料需求表目前使用EXCEL处理，根据配方表及采购提前期计算；已下达的计划会经常改变，由产销人员协调并对计划作相应的修改—需按签核流程呈报；因工艺要求，部分原物料需有一定的安全库存量；目前计划的困难：标准用量变动，现场实际的产能情况波动，原物料供应及时与否对计划和控制的准确性的巨大影响；产、供、销之间的信息的详细与否、准确及时与否对计划的巨大影响；目前的BOM有配比、物性要求、设备要求、用量等标准值设定；但没有单位成本结算系统；成本预算控制不够；生产线工作中心以机器类型为主；有明确的生产单位，工作班别、制程和标准作业，但无标准工时和标准工资；生产形态为混合型；现行所采用的成本制度基本能够当月产品各种费用的消耗情况，但缺乏对比，成本是否合理，无法作对比分析；生产流程需追踪加料、球磨、喷雾、成型、施釉、印花、烧成、包装、制釉；标准产品制程同瓷砖的生产流程，发料方法，土原料采取先领料后开单的方法，釉原料按制令进行发料，其它物料采取回溯扣帐的方式；异常状况，品质