步振项目管理体系

8步共振项目管理体系引言项目与项目管理已经成为当今业界的热门话题，我们每个人每天都被名目繁多的项目所包围，自觉或不自觉地参与在相关项目的执行中。笔者总结自己多年来在多个公司进行企业信息系统项目实践的经验教训，融合现代项目管理知识方法，形成代号为“8步共振”的实施项目管理体系。本次以连载日志的形式推出，望能给有兴趣从事HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理软件项目管理的同道们以参考。本连载由如下几个部分构成：为什么要学习项目管理实施项目成功的标准和必要条件实施顾问和HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理的基本素质实施顾问与项目经理的成长历程项目管理的组织保证、制度保证健康的企业文化、团队文化HYPERLINK"/Tag/%c8%ed%bc%fe%cf%ee%c4%bf%ca%b5%ca%a9"软件项目实施过程的基本规范软件项目实施过程中的辅助规范实施经验杂谈与实施方略综合项目管理与实施的根本性总结8步共振中的8步是指软件项目实施过程的基本规范中涉及的8个步骤，共振是引用物理学的概念，指项目实施过程中与客户项目组、客户用户组、协作系统供应商、项目实施团队、公司关联团队形成了协调合作关系，只有大家步调基本一致，才能使合作链环的能量达到最佳。具体将在后面的基本规范章节论述。多谢8步共振项目管理体系(1):为什么要学习项目管理为什么要学习项目管理1.当今社会环境下，一切都是项目这个论断是由我们对项目的基本定义、项目的属性划分和管理活动的实践决定的，也突显出项目和项目管理的普遍性和重要性。项目是临时性、一次性的活动，是在一定时间范围内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。一次性和不可重复性，是项目的根本属性。从这个角度讲，不存在完全相同的两个项目，这也正贴切表现出项目活动的多样性。同时，每个项目一般都有由成果性目标和约束性目标构成的明确目标组合。其中，成果性目标是项目的最终目标，用于从根本上界定一个项目的内容和边界，是项目范围的核心所在，一般表现为具有一定功能和特征的产品或服务；约束性目标，则是在实现项目成果性目标的过程中相互制约的各类客观和人为限制条件的统称。其中，质量、成本和进度是三个最基本、最主要的约束，这三者的综合平衡也是项目运做过程中的关键问题(往往有人把这三者的平衡解释成范围、成本和进度的协调关系，其实是错误理解了质量性能约束与最终成果目标的区别)。所谓的以最小的成本、最少的时间来实现最高的质量，只能理解为一种理想和偏执，在实际中往往导致作茧自缚，把项目实施活动演变为一种灾难历程和痛苦回忆。从项目的基本定义出发，人们日常进行的所有活动都可定义或分解为项目，我们每天做的任何事情，都可以项目的概念去区分和定义。与此同时，工作和生活的项目化分解，也为我们管理自己的日常活动提供了一套有效的系统方法，变不自觉地、随意地的处理习惯为目标明确、行为有度的专业作风，减少浪费行为，增进处事效果。HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理软件的实施部署，也完全满足项目的定义条件，也是一种项目，需要甲乙双方都要为目标的达成进行一定的费用、资源投入，都需要一定的实践过程。既然如此，我们就有必要对项目及管理项目的理论和方法进行学习研究，以提升我们的实践水平和工作效果。2、项目管理已经成为一门学科项目管理在管理学和项目实践的基础上发展而来，其科学性本质，是我们学习的基本依据。管理，简单来讲就是一个PDCA,Plan（计划）,Do（执行）,Check（检查）,Action（调整）的循环过程,是在一定的目标条件下的针对具体对象的计划、组织、协调、控制活动的总和。项目管理，从基本上而言，就是以项目为对象，在项目的确定的目标（最终目标）、成本、工期和质量的约束下，对项目进行的计划、组织、协调、控制活动。经过多年的项目实践，特别是现代项目管理的发展，使得项目管理的范围不端扩大，与其它学科的知识不断交叉渗透和互相促进，逐步形成了自己特有的知识内容，并与管理学的基本知识、项目运用领域的知识相结合，形成了项目管理学的完整知识体系；项目管理也不再是单纯的对项目进行管理的活动，而是演变为一个崭新的学科。在项目管理的知识体系中，把项目管理学的知识范畴划分为：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、HYPERLINK"/Tag/%c8%cb%c1%a6%d7%ca%d4%b4%b9%dc%c0%ed"人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理9大职能领域（俗称4硬、4软、1综合），这也是整个知识体系的核心所在。基本上，项目管理的每个环节（计划、组织、协调、控制）都可据此展开和解释，笔者称之为项目管理的“4*9矩阵”。如果把管理活动扩展到为预测、决策、计划、组织、协调、控制、核算、分析、考核9大内容，其与9大知识领域的结合则形成一个更为广泛的“9*9矩阵”。所有的项目管理细节，都可看做是其中某一阵点的空间延伸，这也是项目管理学习的基本脉络。现实生活中，人们提到管理行为和管理方法，往往关注于管理的技巧、管理者的风格和魅力，把管理理解为一种悬奥的，不可捉摸的“术”。的确，管理是有一定的艺术性，但它首先更是一种“道”，是一门科学。而科学的特点就是完全有规律可循的，是有规则规范的，是可重复再现的，是具有普遍意义的，也是可被系统学习和逐步认知的。管理的风格、技巧，是具体知识和相关经验的升华，只有自觉或不自觉地建立在管理科学的基本方法论上才会有实际意义。过分强调管理和项目管理的艺术性，等于颠倒了问题的本末，阻止了普遍化学习的兴趣和热忱，或如蒙娜丽莎的微笑，我辈中人，又何需去深究她到底在笑什么呢。3.项目管理已经成为一种职业现代项目实践中，项目管理，由于在项目实施过程中的重大作用，已经成为每个项目必不可缺的工作内容。任何一个项目的WBS，都不能不把项目管理做为单项贯穿始终的工作单列。可以想象，一个项目，如果没有有效的项目管理的工作，整个组织必定一群散沙，工作无序，控制紊乱，必然注定最后失败的命运。同时，项目管理，也对从事项目管理工作的人员也提出了越来越高的资格和素质要求，项目管理者的地位和权威也越来越得到体现和重视，HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理逐步也成为了一种职业象征。目前流行的两大项目管理认证PMP（俗称拍马屁）、IPMP（俗称我拍马屁），更为项目管理业者提供了一个标准学习和资格认证的舞台。项目管理，既然是一种职业，就有他自己的一套行规，有他特有的行业规则、执业规范，也必然有与之相配的一系列管理工具和方法，这也是我们学习的基本动力。4.项目失败带来巨大的灾难和痛苦对项目管理的重要性，我们从另外一个方向，以客户、公司、团队及个人的角度，来看看失败的项目给大家带来的巨大的灾难和痛苦。客户人力、物力、财力及其它无形的资源的持续投入，费用严重超支却没有有效回报；进度严重超期，未投产就可能已经失效，所有投入都打了水漂。实践中，客户的投入往往被理解为支付给产品供应商和实施服务商的采购款，但客户所有的前期准备、实施中的配合调整，动辄使用整个公司的资源，实际投入要比这些大得多的多；系统使用不当，漏洞百出，效率低下，造成整个公司一片混乱，客户、供应商、员工怨声载道，客户流失，生意流失，业绩受损，利润空耗，严重地可能导致企业破产。对方项目经理、选型决策人、主管领导因项目失败受到追究、处罚；在公司中被人授人以柄做政治攻击，甚至丢了职位，害人匪浅；合作双方开始是朋友，中间是对手，最后成末路。公司项目失败，客户投诉，散布对公司的不利言论，甚至引起法律诉讼，各级负责人疲于奔命救火，不得以动用其它的紧缺资源，严重地可能中断公司的既定战略和计划，管理费用激增，干扰正常企业管理；好事不出门，坏事传千里，失败项目很容易为竞争对手所利用，在竞争中成为冷箭和攻击工具；严重影响公司形象和品牌，在重大决策时影响客户的信心，进而影响企业经营业绩；进度和费用超支，持续性的人力、物力和财力投入，不见回报，影响公司利润，严重地导致公司资金链断裂，财务危机陡现；长期的神经紧张，公司上下弥漫失败、挫折的气氛，人心涣散，士气低落；团队项目团队遭受巨大的身心压力，心力憔悴，付出得不到回报；团队成员心里负担加重，有强烈的失败感和挫折感，无以自我实现与激励；团队成员相互埋怨，严重时互相指责，推卸责任，团队气氛恶化；最后团队解体，人员流失，人力资源造成巨大损失；折腾了半天，终于可以发表评论了！为什么要学习项目管理，这个题目感觉好象是在老生常谈。不过看过之后发现作者还是推出了一些很有价值的观点。如项目最终目标和三个基本约束的论述,的确经常搞混；对项目管理4*9矩阵的总结；对项目管理的科学性和艺术性的讲解，“或如蒙娜丽莎的微笑，我辈中人，又何需去深究她到底在笑什么呢”，很有味道。特别是最后这一句，我喜欢！感觉不错，顶！8步共振项目管理体系(2):实施项目成功的标准和必要条件实施项目成功的标准和必要条件实施项目成功的标准包括几个层面的内容，可分别解释为通用标准、显性标准和隐性标准。通用标准笔者引申物流的管理理念，把这个通用标准定义为：把正确的产品或服务、以正确的形态、在正确的时间、按恰当的质量、以恰当的成本、在正确的地点、交付给正确的用户、达到恰当的客户满意度、获得到恰当的收益。这个通用标准，也可称之为9R标准，因为其中的正确和恰当，都可以以“Right”来表示。在这个标准中，关键在于对“恰当”的客户满意度的理解和把握。现代新项目管理中有一个基本特点，就是要以客户为中心，确保客户的满意度。而实际上，客户是永远不会完全满意的，绝对的满意也是没有的，即便最后的验收报告是“一致通过，非常满意”，其实还是有不少的问题没有放到台面上，从90%的满意度到95%度的满意可能要我们付出巨大的投入，更不要说100%。所以，实施项目管理中一定需要把握到客户的底线，至少要让客户基本满意，并适度超越达到恰当的满意度，从而也使得项目的成本、进度、质量都能控制在恰当的水平内。从这个角度出发，客户满意度、项目成功度都是个相对的概念，关键在于双方责任人对其的把握和共识达成。当然，这并不是说客户满意度是完全不控的，合作双方也可通过标准控制文档的方式来辅助解决。显性标准对公司，项目基本按计划实施、费用整体上控制在合理范围、项目正常上线并验收、按合同收到客户的所有支付款项。对客户，项目在预算的时间、费用范围内，达成预期的立项目标，系统功能全部上线并顺利接收，系统开始发挥出管理效力，用户比较满意。隐性标准对公司，实施团队得到有效锻炼、队伍保持相对稳定；知识产权得到有效积累和保护，项目实施和管理经验得到整理和传播；客户在业界主动或附带替我们宣传，为公司赢得良好口碑；或直接配合充当样版客户，促进其它项目签单。同时，营销队伍和实施队伍与客户形成了良好的关系，客户能主动追加后期产品或服务合同。这一点非常关键，否则即便是项目合同款全部都拿回来了，项目也有模有样地关闭了，而客户拒绝以后和我们继续合作，等于大家只做了一锤子的买卖，这个客户丢掉了。这样，这个项目从隐性的标准看也是失败的。从这个角度讲，项目的实施过程，如同营销过程一样，其实也是个客户关系管理的过程，目的都是要和客户建立起长期的互利协作关系，从而让客户给自己带来持续的利润贡献。与之相对应，实施HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理如果没有这个大局观和营销观，从根本上而言都是不称职的。对客户，项目实施维护团队得到锻炼，理解并消化信息系统的基本逻辑，能够部分或全部接收后续项目维护工作，项目文档得到有效整理；HYPERLINK"/Tag/%b9%ab%cb%be%b9%dc%c0%ed"公司管理流程得到有效梳理和规范，HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理系统的理念和系统思维深入人心，各级管理人员能自觉运用系统逻辑分析并解决实际运用问题；企业信息化水平和管理水平得到有效提升。必要条件项目实施成功的必要条件，可总结为：恰当的产品+合格的项目经理+正确的项目管理，对于后者，可以引用项目管理的4*9矩阵来对照落实。8步共振项目管理体系(3):实施顾问和项目经理的素质要求实施顾问和HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理的素质要求1.实施顾问的基本素质要求做为HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理软件企业的实施顾问，需要有三种基本素质，即技术、业务和管理。技术能力不但要熟练使用信息系统的开发语言，还要有相对比较全面的知识体系，如主流的网络架构、硬件平台、操作系统、数据库、技术架构（如J2EE与.Net，两层C/S、多层C/S、B/S等）等，对技术路线要有比较准确的把握。业务能力所有的顾问，包括技术顾问，都要有一定的业务知识和运用能力。应用顾问，不但要熟悉系统的操作流程，还要通晓系统的实现逻辑和细节，熟悉国家、企业对业务活动的管理制度和规则，把握业界的先进理念和最佳实践，而不能仅仅知道在系统的哪个位置如何点鼠标。一定要知其然，还要知其所以然。同时，应用顾问，不能单纯地按制造、物流、财务等类角色给自己片面地去定位，不能只知道制造，不了解物流，只熟悉制造，不清楚财务，要努力建立全面的知识体系和系统全局观。现实中，总有人认为制造最复杂，最高深，最显水平，但在一般项目实践中，最没用的也就是制造。笔者总结多年的学习和实践，应用顾问，只有在比较全面地理解了财务理论和运用后，才能实现层次上的基本跨越。管理能力从基本管理环节来讲，就是计划、组织、协调、控制的能力；从用人的角度，就是如何决定做正确的事，然后找正确的人，去正确的做事；再换个角度，也是对各种资源（客户资源、公司资源、团队资源、平台或产品供应商资源及其它社会资源）的整合和操作能力。项目管理中的一个重要理念，就是要从技术水平、业务管理、项目管理等方面，要得到客户的认可，最大程度地建立对客户的心理优势，让客户感觉您是专家，够专业，够水平。只有这样，才能把客户纳入到系统的基本流程和我们的项目管理体系中。否则，如果被客户将了军，在以后的所有项目实践活动都是由他来指挥您，被客户调动整个团队甚至整个公司，项目的风险是巨大的。实际现实环境中，很难找到一个人，技术不错，业务又好，管理上又优秀。做为管理者，不一定，也不应该对下属的员工在这三个方面的要求面面俱到，否则要付出相关的成本。这样，在招聘员工的时候，要有一个准确的定位。对不同的角色，其素质的要求是有侧重的。对实施顾问而言，每个环节都不能太差，要求至少在一个方面比较优秀，这样，个人在公司、在团队中才可能有自己的价值和位置。2.项目经理的特别素质要求首先是良好的道德品质要想练就一身伟大的武功，首先要有一颗伟大的心。这是小李飞刀的经典，但也一样体现在我们的管理实践。项目经理，在团队管理中，一定要公平公正，要廉洁自律，不能把自己纯粹理解为包工头。同时，人存于世，一般不外乎求名、求利、求发展。对项目经理，在项目中一定要有正确的利益观，不单不能与下属争利，而且要充当整个团队成员间的利益调剂石，否则很可能因为利益分配问题导致整个团队的崩溃。健康的身体和心理素质项目实施过程，，本身是个充满风险的艰苦工作，需要整个项目组的巨大投入，特别是在上线准备和上线开始的跟踪时刻。项目经理，作为第一责任人，在全过程承担着巨大的身心压力，必须要有健康的体魄和心理调整能力，正确影响并带动整个团队不断前进。强烈的客户意识，以客户为中心这也是当代项目管理的核心。专业的素质和素养对技术、业务上不能有重大缺陷，与客户、团队成员在沟通上要有共同语言，这样才有助于把握系统的全局。优秀的大局观、系统观要从客户的大局、公司的大局、项目和团队的大局考虑问题，而且要有一定的营销观，不能把自己理解为一个纯粹当前项目的实施经理；优秀的项目管理能力从基本上来讲，就是计划、组织、协调、控制的能力。现代项目管理，在其中还特别强调沟通的能力。强大的信心与意志项目运做，需要综合计划、组织、协调、控制多个涉众的工作关系，同时还要面临工期、成本、质量、资源、环境等各个方面的约束。整个执行过程中，一般都不可能一帆风顺，不可避免地会出现各种各样的始料不及的问题。这都对项目的直接负责人-现场项目经理是个巨大的挑战。问题出现时，项目经理自己的信心、意志力就显得尤其重要，否则对客户、对团队的信心的影响都是致命的。大家都应有个共同的信念：凡事都可想办法解决的；前进、再前进一步，就可能取得胜利。胆大、心细、脸皮厚胆大，不是傻大胆，而是表示要有强烈的责任心，要敢于负责，敢于亮剑，关键时刻要敢于决策，敢做敢为；心细；表示要严谨，不放过关键细节，不但要严格系统的管理流程，而且在要严格信息HYPERLINK"/Tag/%cf%b5%cd%b3%b9%dc%c0%ed"系统管理的基本规范，不能心存侥幸，在任何重大操作前，一定要有先备份；脸皮厚，表示要放开，要敢于表达，面对的客户的责难，要能沉住气，不能图一时口舌之快，要有谈笑风生的胸怀。8步共振项目管理体系(4):项目经理的成长历程实施顾问与HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理的成长历程这个成长历程，主要是指提升业务和管理能力的方法和思路。笔者把它总结为：带中学、练中学、小中学；要勤学、会学、不羞上问。换个讲法就是：理论结合实践，循序渐进提升，态度决定一切。带中学业务知识，特别是项目管理知识，是带出来的。没有谁可生而知之，每个同道中人在职业生涯中都至少有一个当菜鸟的经历。为避免新手的误打误撞、说错话、办错事，使其快速上路的最好方式就是由同道前辈进行传、帮、带。由此可见，带中学也可理解为知识经验的受动传递过程，其主要的组织形式分为：课程培训、专门指导。课程培训又包括两种主要的形式：系统培训和专题培训，前者侧重在知识体系的整体性介绍，重点在业务及管理流程的主线及规范；后者侧重在具体知识专题，如系统的采购退货流程、成本核算模型、需求调研模式等。专门指导，是由指派导师对新手进行实际的传带帮助，在日常学习或项目实践中有意识地指点方向、布置专题，并执行后续的检查及辅导。导师一般可由部门经理、具体项目经理或其它指定的前辈充当。练中学这个练，包括两层含义，第一个是项目实践。任何理论如果经不起实践的检验都不能证明其正确性和适用性，同样，一个人即使是学习了大量的项目管理和HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理理论，如果没有企业和项目的实际运做经验，都不能证明其一定能成为一名合格的实施顾问或项目经理，也就是说实施顾问及项目经理是从实战中力战出来的，而不是单纯学习理论学出来的。实施顾问及项目经理在成长历程中，必须要积极地参加项目实践，在实战中不断增长见识、积累经验，不断主动或被动地发现问题，并把学习、感悟到的理论成果与实践活动相结合，对业务知识和管理技能进行修炼。第二个含义是自己有意识地模拟演练，全面了解系统流程和管理工具，模拟客户项目运用场景，并组织业务和管理技能的学习讨论，这种形式对初级顾问的成长特别有帮助。实施活动中比较忌讳的一个情形就是：人到了客户现场，连基本的业务或项目流程、业务操作和方法工具还都不清楚，左摸索右琢磨，不但使自己在客户的心目中的形象大打折扣，同时也让客户感觉被当成了小白鼠。小中学项目运做，涉及客户、公司、团队、个人等多个涉众的利益，不是请客吃饭闹着玩的。切不说一旦项目失败会给众多利益相关者带来重大影响，即便一个不经意的失误都可能使得公司及团队花大量的力气去补救。所以，任谁也不会贸然把一个项目整体交到一个全无经验的新手手中。小中学，就是指要从小处着手，逐步做起。一般是先在一个小项目中分出一块，由新手来主导负责，项目经理或前辈在旁指导；积累了一定经验后，再在一个大一点的项目中拆分出几个小项目，放其到小项目中做责任人；这样经过两三个项目的锻炼，组织考核及答辩，评估可以了，才可以让其在简单项目中独立承担项目管理工作；如此再经过几个项目的锻炼，项目管理经验和技能逐步融会贯通了，才可以逐步在复杂的项目中担当项目经理的角色。同样，对业务知识的学习，也有个单点切入，逐步深入，由点到面，再由面到多维空间的过程。训中学、带中学、练中学、小中学，主要是从企业的角度反映了培养实施顾问和项目经理的基本方式，同时这也是实施顾问与项目经理需要意识到的基本成长历程。勤学师傅引进门，学成在个人。企业资源计划、物流供应链管理、客户关系管理、项目管理等都是一门体系化的学科，本身就是科学理论与业界最佳实践的结合，不是几次培训、几次沟通或几个零星实践就能把握了的。不学习项目及企业管理理论，或许可以通过长期持续实战成为一名顾问甚至项目经理，但绝对不可能做到资深顾问或资深项目经理，更别指望能做到专家级高手了。这是因为缺乏了完整了理论体系指导，就如同练琴无谱，练拳无诀，对许多实际问题的认识往往比较肤浅，只凭盲干硬干，不可能应付复杂的项目管理和企业应用。反过来，只有自觉勤奋地学习企业管理和项目管理的理论体系，才能从根本上保证我们知识体系的完整性和正确性。在此基础上，进一步在实践中把基本理论与与实际情况相结合，根据自己的体会心得对庞杂的理论体系进行有效组合剪裁，并能推陈出新，逐步形成自己特色的体系和方法论。会学知识学习是个艰艰苦的长期期的过程，身身处这个知知识浪潮风风起云涌的的时代，面面对缤纷复复杂个性纷纷呈的企业业实际，如如何进行有有效地学习习和积累已已经成为影影响我们成成长的根本本环节。同同样的环境境、同样的的经历，最最后可能演演绎为两个个不可同日日而语的成成就，其中中的关键问问题就是实实施顾问或或项目经理理对知识经经验的举一一反三和归归纳总结的的能力。单单独的个体体行为可能能到处透漏漏着特殊性性，但融入入到全局中中往往会显显现出一定定的共性。只只有善于学学习，善于于总结，我我们才可能能了解事务务发生的内内部背景，了了解偶然中中隐含着的的必然性，才才能对其中中的普遍性性规则进行行抽象和归归纳，否则则知识经验验永远只能能是个不成成体系的简简单堆彻。不羞上问人们常把不以向向不如自己己的人请教教问题感到到羞耻叫不不耻下问。而在实际工作中，我们常常发现很多后辈同道在遇到疑难时，总是羞于或自曰不好意思直接向前辈请教，自己一个人在下面冥思苦想，没日没夜的狠“Try”,为此浪费了大量的时间和精力。诚然，我们不否定对具体事务的执着钻研精神，但要顾及的工作实在太多，对个别疑难的精力投入总要有个限度，整个组织强调的是实际的效率。每每这样的问题，别人以前也碰到过，可能早就解决了。即便一时解决不了，也可以在更大的层次上组织讨论，更何况我们还有互连网。羞于上问，表面上看是学习方法问题，实际是一种错误的心理作祟，不但影响了个体的成长，也拖累了整个组织的进步。从实际情况来看，不羞上问远远要比不耻下问更为重要。勤学、会学、不不羞上问，主主要是从实实施顾问或或项目经理理的角度反反映了个体体成长的基基本条件。8步共振项目管理理体系(5)项目目管理的组组织及制度度保证项目管理的组织织保证、制制度保证管理，在在一定程度度上就是对对相关资源源的整合与与操作。企企业内部的的资源整合合，包括一一硬一软两两个基本层层面，其中中硬性的层层面，从HYPERLINK"/Tag/%b9%dc%c0%ed%d0%c5%cf%a2%cf%b5%cd%b3"管管理信息系系统供应商商（开发及及实施服务务提供商）实施管理的角度来看，就是其执行项目管理的组织体系和管理制度。营销与实施，是是管理信息息系统供应应商在经营营中天天面面对的核心心课题。同同时，管理理信息系统统供应商营营销及实施施的理念和和模型，直直接决定了了其相关的的运营模式式，也进一一步决定了了其组织架架构和管理理制度。总总结起来就就是：由管管理理念布布局，按组组织架构成成势，据管管理制度定定则，具体体项目实施施只是最后后的一种量量行。但是，项目的一一次性和唯唯一性，使使得我们平平常在研究究项目管理理时，往往往从单体的的角度研究究项目本身身，而忽略略了项目管管理体系化化建设的根根本性问题题。管理信信息系统供供应商，如如果没有一一个明确有有效的营销销和实施思思路，不能能建立富有有效率的营营销与实施施体系，必必然注定经经营的短视视，管理的的无序，结结局同秋后后的蚂蚱无无异。这也也是本篇要要对项目实实施和管理理中的组织织体系和管管理制度进进行论述的的根本原因因。这其中并没有突突出产品研研发的地位位，是因为为企业也可可以充当上上游企业的的完全渠道道商，HYPERLINK"/Tag/%b4%fa%c0%ed%be%ad%cf%fa"代理理经销并实实施诸如HYPERLINK"/Tag/SAP"SSAP、HYPERLINK"/Tag/Oracle"Oraccle、MicrroSofft、Kinggdee、用用友等知名名公司的现现有产品，从从而降低从从业的门槛槛，减少巨巨额的研发发投入和产产品品牌的的运营费用用，这也是是目前管理理信息系统统市场上众众多企业的的经营模式式。1.1.实施组织织体系实施管理的组织织架构，通通常按区域域和产品线线划分责任任单元，并并在组织管管理体系上上区分为三三个主要线线条，分别别为：业务线，即实施施规范、业业务技能、实实施制度的的指导线。典典型的业务务结构是主主管副总裁裁或实施总总监-区域实施施部-产品实施施部-实施顾问问及项目组组。其中的的变化主要要在中间两两级结构，也也可以先产产品、再区区域，也可可以直接扁扁平化为一一级或再扩扩展为多级级。企业可可视产品的的特点、自自身的规模模及区域市市场的情况况而定。行政线，即HYPERLINK"/Tag/%c8%cb%c1%a6%d7%ca%d4%b4%b9%dc%c0%ed"人力力资源管理理及行政管管理线。典典型的结构构如总部-区域公司司，其中区区域公司又又可按情况况划分为多多级。监督线，即PMMO线。PMO独立于同同级的实施施职能部门门，但要对对同级的实实施职能部部门的各项项目团队进进行服务与与监督，受受本级实施施主管及上上级公司的的PMO的双层领领导。管理实践中，可可对业务线线和行政线线在水平和和垂直方向向上的做不不同程度地地组合，其其中两种主主要的组织织形式分别别为：以各级营运实体体（如区域域公司）为为单位，由由其统一执执行下属营营销、实施施等责任中中心的协调调与管理，这这是条主线线。同时，对对实施职能能部门，以以辅线形式式，在工作作规范和业业务技能上上受上级公公司对口组组织的直接接指导。这这也是当前前比较常见见的组织形形式。实施职能组织的的管理完全全垂直化，由由上级实施施中心执行行对下级实实施中心的的管理权，这这也是当代代HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理理的责任中中心分权模模式。由此此，可强化化上级部门门对下级组组织的指导导和管控、加加强职能部部门的专业业化建设、同同时也使组组织的水平平化分离成成为可能。这这样，可以以实现一个个实施中心心对多个营营销中心的的协同支持持。以上是实施组织织架构的基基本脉络。同同时，该组组织架构并并不排斥可可能的跨区区域甚至跨跨产品线的的人员组合合。1.2.基本管理理制度HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理负责制制项目经理负责制制，是现代代项目管理理的又一核核心。在该该制度下，强强调并突出出项目经理理的地位和和作用，授授予项目经经理对项目目的全面计计划、组织织、协调、控控制的权利利，并对项项目目标的的达成（见见前文：项项目成功的的标准）负负总体责任任。项目经经理的定位位不再仅仅仅是项目的的实施组长长或技术经经理（这也也是项目实实践中普遍遍存在的误误解），而而是公司在在具体项目目上的第一一责任人和和直接代表表。这样，项项目经理直直接工作在在项目第一一线，按照照对项目进进展、客户户状况的亲亲身感受和和清晰把握握，主动及及时地协调调相关项目目资源、部部门资源甚甚至其它外外部资源共共同处理项项目问题。与与之同时，项目组也不仅只包括具体参与实施的实施顾问，而是要把项目的销售代表、售前顾问等全部纳入，并都可以由项目经理直接协调调度。PMO服务监督督制PMO，ProojecttMannagemmentOffiice，即项目目管理办公公室或直称称项目管理理部。在多多项目实施施体系下，它它属于实施施主管（不不是具体实实施职能部部门的直接接主管，而而是如主管管副总裁、实实施总监、区区域实施总总监等）直直接领导下下的独立管管理部门，是为项目提供服务并对项目进行监督的中立机构。其监督的结果直接反馈给对应的实施主管，并汇报给上级公司的PMO。实际工作中，PPMO的主要职职责包括：：实施规范范的制定与与培训、HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%d4%a4%cb%e3"项项目预算的的评审组织织、项目知知识产权的的管理、项项目过程的的监控（检检查项目阶阶段计划、组织项目阶段评审）、项目风险识别与跟踪（回款延期、进度超期、成本超支、客户投诉、人力风险、延交拒交错交知识产权等）、项目审计与决算、项目奖惩执行、对新老客户的服务支持，如客户档案管理、客户使用跟踪、客户温情关怀、客户投诉受理等。部门管理协调制制一个部门内一般般同时会有有多个项目目在实施，资资源，特别别是高端资资源，如高高级顾问、稀稀缺工具或或设备、公公司级领导导的时间安安排等总是是有限的。对这种情况，相关的职能部门也必须要有一定的职责对此进行协调，绝不能论资排辈、谁喊的响就得优先安排给谁。这，就是部门的管理协调制度。一般而言，不同项目对公共资源的需求总是可分出个优先级的，而且除非系统崩溃、客户限期之类的问题，与客户也总是有回旋的余地的。如果安排上实在不可协调，部门主管可直接向上级职能主管反馈，由其在一个更大的资源空间内进行资源调配。计划预算管理制制这个计划预算管管理，是特特指对项目目管理9大体系中中的进度、成成本、资源源的阶段计计划管理。项目详细工作计划由项目经理借助项目管理工具制定（PMO可进行协助），对应的职能主管执行检查。一般说来，计划预算的制定分成三个时间点：合同评审点：这这是个草评评，实施部部门（最好好由预期的的项目经理理）根据售售前资料拟拟订大致预预算，做为为合同报价价的参考。项目启动前：此此时合同已已经实际签签定，但还还没有启动动，需求范范围还没有有最后明确确。项目经经理要根据据合同要求求、项目资资料、资源源状况制定定相对准确确的预算并并报批。范围确认后：项项目范围、详详细项目计计划已经确确定，需要要的资源投投入也已经经明确，此此时把计划划修正为实实际的执行行计划预算算并报批。另外，对这三个个阶段计划划的基本解解释为：进度计划，即项项目里程碑碑计划。其其中里程碑碑又分为两两大类，实实施阶段里里程碑、回回款阶段里里程碑，都都是属于项项目的重要要检查点和和控制点。成本计划，是指指各个阶段段的HYPERLINK"/Tag/%b3%c9%b1%be%d4%a4%cb%e3"成本预预算，包括括人力成本本、差旅费费、通讯费费、活动费费、外包费费、项目奖奖金等，一一般以月度度的形式体体现。由于于企业一般般都执行薪薪资保密制制度，所以以建议使用用对应人员员等级的标标准工资（含含福利）作作为人力成成本。资源计划，主要要是对应进进度计划的的人力资源源的使用计计划。这是是部门甚至至公司对资资源进行计计划及协调调的基础。绩效及奖惩制度度项目绩效与奖惩惩制度，可可看做是项项目经理负负责制、PMO的服务监监督制和计计算预算管管理制的一一个延伸，也也是项目责责、权、利利对等的制制度化表现现。除却年年度最佳之之类的奖励励外，主要要是依照计计划预算表表，按照阶阶段回款、项项目进度、HYPERLINK"/Tag/%d4%a4%cb%e3%d6%b4%d0%d0"预算执行情况落实奖励；对被PMO发现风险不能及时纠正的，也要按规定对项目经理及实施团队执行处罚，包括日常罚款、扣发奖励、扣发HYPERLINK"/Tag/%bc%a8%d0%a7%b9%a4%d7%ca"绩效工资、降薪、降级等。1.3.辅助管理理制度开发管理制度管理信息系统供供应商的开开发管理体体系分两个个方面的内内容，一是是产品化的的主体研发发，一是项项目实施的的二次开发发，二者之之间还有个个协调机制制问题。本本文的重点点不在如何何做研发管管理，但是是要强调：：企业不论论是自主研研发产品，还还是代理其其它公司的的产品，都都需要一个个开发管理理制度，都都存在一个个主体性研研发和项目目特殊性开开发并存的的问题。一一般而言，凡凡是涉及系系统的公共共性问题、核核心性问题题的修改，项项目组都可可以反馈给给公司的核核心研发团团队分析开开发，其成成果可以多多项目共享享，从而降降低项目及及公司的运运做成本。对对单纯的实实施服务商商而言，还还可按这种种方式逐步步形成自己己的成本优优势和差异异化竞争力力。当然，这个制度度，要求实实施服务商商要有个核核心的高端端研发队伍伍，主设计计师的系统统分析设计计及沟通协协调能力也也是能否推推行此制度度的关键要要素。HYPERLINK"/Tag/%d6%aa%ca%b6%b9%dc%c0%ed%d6%c6%b6%c8"知识管理制度知识管理制度包包括两个方方面的内容容，一是产产品知识点点、业务流流程及解决决方案库；；二是项目目知识产权权的收集和和维护。产品知识方案库库，是企业业培养实施施顾问、加加快知识传传递、提升升顾问能力力（含售前前顾问）、降降低实施成成本的重要要资料，而而且系统供供应商在具具体行业的的既有解决决方案也有有助于形成成企业的核核心竞争力力。基于此此，不论是是自主研发发的产品还还是实施别别人的产品品，系统供供应商都可可以由PMO组织，搭搭建产品知知识库管理理平台，激激励并规定定职能部门门进行资料料维护，并并以此做为为职能部门门、项目组组及顾问个个人的一个个考核标准准。项目知识产权的的收集和维维护是PMO的重要工工作内容，项项目完成阶阶段里程碑碑后，只要要有明确的的阶段成果果，都要向向项目管理理部提交。项项目验收后后，项目管管理部要及及时通知项项目经理完完成所有知知识产权（包包括源代码码、分析设设计文档、数数据库文档档）的全面面提交，并并协同项目目组及相关关职能部门门对提交物物的有效性性进行校验验。顾问认证制度顾问认证制度是是企业强化化实施顾问问和项目经经理的基本本业务素质质和管理素素质的重要要举措。这这里比较典典型的有关关于企业应应用的CPA、ACCA、CPIM，项目管管理的IPMP和PMP，也有各各系统开发发商设立的的技术及应应用认证，如OracleApplication、MicroSoftAxapta。各管理信息系统供应还可根据自己产品的特点推出自己的内部认证制度。是否通过了认证，虽然不能做为考核或选拔人材的根本标准，但至少可表明其曾经系统化地学习过一个领域的专门知识。这对激励员工的学习热情，增加工作的严肃性方面还是有帮助的。同时，它也有助于实施顾问或项目经理在客户面前建立自然威信。支持维护制度项目验收关闭，转转入维护期期。维护期期的收益及及客户的持持续挖掘，往往往可成为为企业的重重要利润贡贡献源。但但是，由于于原有项目目组已经解解体，原项项目人员也也可能已经经部分甚至至全部流失失，这就需需要实施部部门能够建建立并完善善一个支持持维护制度度。该制度度的基础就就是PMO收集的全全部知识产产权及客户户项目配置置文件，这这样对客户户的一般性性问题能够够做到及时时响应，特特殊性问题题可考虑恢恢复客户系系统环境做做具体跟踪踪。1.4.独立售前前制度售前顾问不同于于实施顾问问，他需要要对系统的的整体管理理理念、全全面业务流流程有个清清晰的把握握，同时要要求要有优优秀的表达达能力和沟沟通技巧，要要专业化、职职业化。从从这个角度度讲，项目目售前，绝绝不能随便便地或临时时性地从现现有项目中中抽一个顾顾问或项目目经理去做做“拉郎配”。否则，一一方面是售售前效果不不会多好，另另一方面也也容易导致致对实施项项目的不利利冲击。这这往往也是是中小型信信息系统供供应商在这这个方面的的普遍诟病病，故本篇篇也把该制制度特别单单列并简略略说明。推荐的解决思路路是售前在在组织及调调度上独立立于实施，完完全独立或或归并到营营销体系。好文。PMO如如何跟踪进进度是否超超期？具体体如何操作作比较好呢呢，比较难难实际操作作？回上贴。1。原则上，项目计计划、进度度、费用的的一切信息息都要归集集到PMO；2。PMO一般无暇暇关注到项项目的每一一个WBS活动（查ProjjectSServeer等项目管管理工具）是是否超进度度，这更多多的是项目目经理和职职能主管的的关注点。项项目进度的的整体信息息一般来自自项目周报报；3。理论上，项目目进度是否否落后可用用项目控制制中的挣值值法，由SV==BCWWP-BCWSS的数值判判断。这也也体现在PMO的服务和和监督职能能；4。PMO在进度上上的关注重重点是项目目阶段里程程碑，一般般要提前一一定时间通通知项目组组、职能部部门准备阶阶段评审，督督促提交阶阶段交付件件。不能按按计划提交交或评审不不能通过的的都属于进进度超期，其其中的关键键在里程碑碑和交付件件的定义；；5。项目进度是否否落后是个个相对的概概念，还要要参考项目目费用是否否超支8步共振项目管理理体系(6):健康的企企业文化、团团队文化健康的企业文化化、团队文文化人，总是要有点点精神的；；同样，一一个企业，一一个组织，一一个团队，如如果要能整整合在一起起为一个总总体目标而而奋斗，也也需要一种种凝聚的精精神力量，这这就是企业业文化与团团队文化，也也是本文所所述的管理理整合中的的软性层面面。道不同不相为谋谋，一个企企业内的各各级组织、团团体甚至个个人都可以以有各自的的目标定位位和利益归归宿，但其其总体的目目标和利益益，或者说说是HYPERLINK"/Tag/%ba%cb%d0%c4%bc%db%d6%b5%b9%db"核心价价值观，必必须要和整整个组织保保持一致，这这也是必须须求同而不不能存异的的地方。只只有这样，整整个组织的的所有资源源才能整合合凝聚成强强大的冲击击力，并在在关键时刻刻能够催营营拔寨，克克服危机。否否则，如果果大家都是是各怀心思思，自我盘盘算，外表表再强大的的堡垒也往往往可被轻轻易攻克，稍稍有风吹草草动也可能能会顷刻间间轰然倒塌塌。对项目实施，不不能说项目目一做完，大大家把钱一一分，然后后一哄而散散，这不是是一个期望望持续经营营的健康的的组织所追追求的作风风。基于此此，笔者在在经营管理理中一直明明确反对实实施服务中中的完全承承包制。项项目的一次次性，不确确定性，实实施顾问的的易流动性性，以及承承包制在操操作上的不不可控性，使使之很容易易演化为项项目管理和和公司经营营上的巨大大风险，并并成为败坏坏整个企业业及团队文文化的毒瘤瘤。以客户为中心的的文化客户是企业赖以以生存的根根本，客户户资源及持持续的现金金流贡献是是企业发展展壮大的源源泉。实施施服务从本本质上可看看做是营销销的继续，客客户关系的的继续。组组织及团队队内所有人人都要树立立以客户为为中心的意意识，自觉觉执行以客客户为中心心的业务流流程，急客客户之所急急，想客户户之所想。这这是当代关关系营销和和客户关系系管理理论论的精髓。有诚信的文化首先，公司或者者说管理者者对员工要要讲信用。管理者可以寡诺，但有诺必践，不能开空头支票或恣意食言。实施顾问或HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理，直接面对客户一线，如果公司对员工缺乏诚信，员工也不可能让客户满意；即使短期满意，也不可能长期满意，最终是客户、公司、员工全部受损。反过来，对员工工而言，也也要对公司司诚而有信信，要遵从从公司的管管理制度和和文化，自自觉维护公公司的利益益，更不能能用掌握的的实施客户户资源为自自己牟利。“在道上混混，早晚都都要还的。。。”公平公正的文化化公平公正，首先先体现的是是一种原则则。现实中中绝对的公公平是难有有的，实现现公平的基基本基准就就是所有人人等在既定定制度（且且不论制度度本身是否否是完全无无争议的）面面前一律平平等，奖惩惩分明。从从这一点讲讲，公平的的标准是不不断变迁的的，是分版版本的。公平公正，还是是管理者的的一种心态态。各级管管理者，包包括项目经经理，要以以公平公正正和海纳百百川的心态态对待每一一位员工，不不能以自己己的喜好拉拉帮、结伙伙、建山头头。积极向上的文化化“积极”是一种人生的态态度，管理理和项目管管理的一切切活动，都都可以用“积极”两个字去去注解。积积极向上，概概而言之，就就是对知识识技能的积积极学习，对对客户对工工作的积极极响应，最最后落实到到积极的行行动。另外外，需要特特别强调的的是要积极极地沟通，不不论是同事事之间、上上下级之间间还是与客客户之间，都都不要把问问题掖着藏藏着，最后后等到矛盾盾公开化了了，局面不不可收拾了了，再来个个“我对此一一直有看法法，有意见见。。。”专业专注的文化化HYPERLINK"/Tag/%b9%dc%c0%ed%d0%c5%cf%a2%cf%b5%cd%b3"管理信息系统的的研发与实实施服务，是是一项高投投入、高风风险却不见见得有高回回报的行业业，项目实实施之艰难难也远不象象顾问的头头衔那样光光鲜可人。也也正因如此此，才更强强调从业公公司和人员员的专注和和专业，从从而积聚形形成公司产产品与服务务的品牌影影响力和向向心凝聚力力。因为专专注所以专专业，因为为专注所以以伟大，断断不可朝秦秦暮楚，短短线炒作。HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理信息系统市场上的领导企业，国外如HYPERLINK"/Tag/SAP"SAP、HYPERLINK"/Tag/Oracle"Oracle，国内如金蝶、用友等，无一不是长期专注专业的典范。有责任心的文化化责任心，首先表表现为一种种职业化素素质，是对对自己职业业的尊重和和忠诚；然然后，责任任心表现为为一种勇挑挑重担、不不怕困难的的勇气，关关键时刻敢敢于冲锋亮亮剑，对工工作不挑肥肥拣瘦；最最后，责任任心表现为为敢于承担担失败责任任，不互相相推委、不不互相指责责的人格作作风。注重执行力的文文化管理和项目管理理的一切战战略战术最最后都要落落在执行。注注重执行力力，从根本本上来讲就就是不能总总议而不决决，决而不不行；同时时，要有允允许执行出出现偏差的的勇气，不不能因害怕怕出错背责责任就不行行动或行动动迟缓（当当然，也要要个快速反反馈和调整整的机制）；；最后，执执行要注重重细节，细细节决定成成败。厉行节约的文化化如上文，管理信信息系统的的研发与实实施服务，是是一项高投投入、高风风险却不见见得有高回回报的行业业，企业全全员都应该该有成本节节约的意识识，自觉遵遵守公司财财务制度，有有效控制费费用（特别别是差旅）标标准，不做做盲目攀比比。看完内容。突然想想起一个问问题：就是，什么样的的文化是好好的文化、或或者优秀的的文化。小团体与组织的的文化，是是否服从大大组织与社社会的文化化。如果不不是，２者者冲突时，如如何取舍。比比如，诚信信，目前大大环境缺少少诚信；作作为小企业业，要不要要提倡讲诚诚信，在这这个不诚信信的大环境境下，如何何来抉择？？然后再延展开来来。如何评评价组织文文化。关于是否需要提提倡诚信，我我认为不是是我们需要要去讨论的的重点，因因为答案是是肯定的，我我们需要提提倡诚信的的文化，小小到个人家家庭，中到到企业组织织，大到社社会全球，都都需要提倡倡诚信。

现在人人人都在讲社社会缺乏诚诚信，但大大家忽略了了社会就是是由我们这这样的个体体、企业、组组织所组成成的，如果果人人都从从我做起，社社会将会发发生什么样样的改变呢呢？而不能能大家都抱抱着“众人皆醉醉，我也醉醉”的想法，如如果是这样样，那就不不要谈什么么诚信、文文化了。

看《圈子子圈套2》时，对对范宇宙的的草根文化化印象比较较深刻，连连范宇宙都都知道需要要有文化去去领导和影影响他的团团队，更何何况是系统统化地做项项目管理呢呢？

对于本文文我特别欣欣赏的地方方是：“健康”的企业组组织和文化化，“健康”二字表现现了文化的的核心，也也是目前现现在整体社社会所普遍遍缺乏的，赞赞同！继续上贴。本文文的所有论论述的重点点都是面对对管理信息息系统的实实施与运营营管理，每每个行业甚甚至每个企企业都或有有自己的特特点。企业业文化，对对认同者可可以是如沐沐春风，对对异常者可可能就是催催枯拉朽。真的是针针见血血啊.学习一把把了.我觉得我我们国内有有些顾问团团队是太浮浮躁了.我们是不不是更应该该多花些时时间来反省省一下自已已?正如前文文所提的"要想练练就一身伟伟大的武功功，首先要要有一颗伟伟大的心。"再者我们需要专专注.这样才不不会误了客客户,误了公司,最终也误误了自己.因为到头头还是不够够专业.前段时间大家讨讨论的主要要着眼点象象是都放在在了诚信上上面，很高高兴上贴这这位匿名的的朋友能把把视角拨开开出去。在在企业管理理信息系统统的实施现现实中，出出现了问题题、挫折、失失败时，人人们往往把把问题归咎咎于企业的的现状、人人员的素质质、管理的的水平、本本土的特色色达不到这这个标准，实实现不了这这个要求，而而不是首先先从自己的的角度来看看有没有不不足。本连连载内容已已经讲了多多篇，其实实揭示的一一个核心就就是：立志志或正在从从事实施顾顾问事业的的同道朋友友们，我们们自己准备备好了没有有，我们的的管理者准准备好了没没有，我们们的企业和和投资人自自己准备好好了没有。多多谢！8步共振项目管理理体系(7):项目实施施过程的基基本规范HYPERLINK"/Tag/%b9%dc%c0%ed%d0%c5%cf%a2%cf%b5%cd%b3"管理信息系统项项目实施过过程的基本本规范上两个章节分别别从组织及及管理制度度、企业及及团队文化化的角度论论述了管理理信息系统统供应商在在实施管理理上的内部部整合问题题，从本文文开始的两两个章节则则开始讲述述与之对应应的实施管管理的另一一个课题：：操作，即即项目实施施过程中的的实施规范范和方法论论。项目实施过程中中为什么在在一定要强强调要有个个实施规范范呢？其根根本用意在在于：通过实施规范的的推行，规规矩规范实实施顾问、HYPERLINK"/Tag/%cf%ee%c4%bf%be%ad%c0%ed"项目经理及客户的实施活动，保障项目活动运行的正确方向；在实施过程中为为实施顾问问和项目经经理提供诸诸如需求调调研、操作作手册、数数据准备、活活动组织、阶阶段确认等等标准化工工具文档，以以节省准备备时间，降降低具体项项目组的工工作强度，方方便项目实实施；向客户表明，我我们做项目目管理和实实施是有方方式讲方法法的，不是是随意想到到哪就做到到哪的，是是正规军，不不是还乡团团。一方面面辅助建立立客户对实实施团队的的信心，二二是有助于于赢得客户户对实施队队伍的尊重重。本节重点介绍88步共振项项目管理体体系的基本本实施规范范，这也是是整个实施施项目管理理体系的核核心所在。首先，共振的概概念来源于于当代供应应链管理的的运营模型型，以及物物理学中的的振动理论论。笔者在在管理信息息系统的咨咨询与项目目实践中，强强调企业内内外部资源源网络的优优化和集成成，推崇相相对集中统统一的运营营调度模式式。只有这这样，企业业的整个资资源网络才才可能实现现统一的心心脏跳动，整整个系统的的优势、能能量才能达达到最大，整整个链条的的运做效果果才能达到到最佳。以此为基本参照照点，本实实施规范也也强调在项项目实施管管理中要建建立与客户户、客户的的客户、客客户的供应应商（特别别是需要进进行集成的的其它信息息系统供应应商）、公公司内部的的关联部门门、关联团团队特别是是项目团队队成员之间间的协同工工作关系，协协同、互动动、共振、共共赢，是整整个实施规规范的最终终实现目标标。进一步，可从四四个方面对对共振链实实施规范的的实施方法法论和价值值观做出阐阐释：诊断、分析、模模拟、优化化，体现客客户价值信息系统价值的的体现，首首先在于在在先进管理理理论、业业界内最佳佳实践和先先进技术应应用的基础础上，对客客户的业务务模式与操操作流程进进行诊断分分析、提供供HYPERLINK"/Tag/%d2%b5%ce%f1%c1%f7%b3%cc%b8%c4%bd%f8"业务流程程改进建议议、模拟优优化业务流流程并对之之进行调整整。这也是是共振链实实施规范的的客户价值值体现。原型、规范、评评审、分步步，细化实实施步骤本实施规范的一一大特点就就是对系统统原型、功功能规范、实实施路线的的严格分析析和确认。同同时，有效效地阶段评评审和分步步实施也是是项目成功功前进的根根本保证，而而实施过程程的阶段性性发动则是是保证项目目周期性活活力的基本本方略。质量、进度、成成本、控制制，综合三三角平衡项目管理的关键键是在保证证项目利益益相关方(如客户、公公司、项目目组等)都恰当满满意的前提提下来实现现质量、进进度、成本本的综合平平衡和控制制。这其中中任何一角角的偏执追追逐都会导导致整体三三角的失衡衡，所谓的的以最小的的成本、最最少的时间间来实现最最高的质量量，只能理理解为一种种理想和偏偏执，在实实际中往往往导致作茧茧自缚，把把项目实施施活动演变变为一种灾灾难历程和和痛苦回忆忆。责任、协同、共共振、共赢赢，协作战战略实现责任是协同的前前提。责任任的明确划划分不是要要竖立彼此此之间的责责任壁垒，而而是为了理理清各自的的职权，由由此再来明明确大家该该在什么地地方协同，如如何协同。责任不清，职权不明是协同不畅的基本根源。只有在明确职责基础上的协同互动，才能实现合作多方的共振、共赢，这也是整个实施规范的最终实现目标。最后，按客户项项目生命周周期的完整整定义，实实施过程只只属于其项项目的中后后阶段。实实际实施阶阶段的划分分则以双方方的联合启启动为起点点，以项目目验收转入入维护期为为终点，参参照其中的的重大阶段段评审点和和阶段发动动点，把整整个实施过过程分为8大阶段，它它们是：项项目启动、调调研分析、开开发测试、实实施启动、系系统培训、上上线准备、系系统上线、验验收维护。这8个阶段本身呈现滚动性交叉，某些步骤按实施路线图还可以重复多次。以上是对8步共共振实施规规范的概念念性介绍，其其核心在于于把握实施施过程中的的关键点。由由于篇幅所所限，本文文在下面仅仅对这8个阶段做做策略性的的介绍。1.1.项目启动动项目启动，一般般以合同双双方签订正正式合同为为起点（也也有以甲方方支付首款款或乙方顾顾问进场为为标志的），以以项目启动动大会的召召开为终点点，是整个个实施过程程的第一关关键点。其其主要活动动包括：建建立项目组组织、确定定基本项目目计划、实实施范围，并并召开启动动大会。项目启动，从整整个项目管管理上看，其其实是企业业对具体项项目的整合合，这包含含：资源的的整合、组组织的整合合和理念的的整合；从从人的角度度，就是如如何选择正正确的人，去去正确的做做事。对实施顾问团队队而言，在在这一阶段段的关键性性工作包括括：向客户介绍公司司的实施理理念、实施施规范和方方法论；协助客户确定对对方的项目目组织结构构，即项目目领导组、实实施管理组组、职能组组、IT组和监管管组的人员员构成，确确定项目决决策和监管管机制，确确定项目管管理的规则则和制度；；按照当前对客户户情况的基基本了解，参参考项目合合同，与客客户的实施施管理项目目组确定大大致的实施施阶段计划划、实施范范围；明确项目第二阶阶段，即调调研分析的的组织形式式及细节到到责任人天天的工作计计划；协助客户项目管管理组组织织准备项目目启动大会会，必要时时协调公司司的高级管管理人员到到场致辞宣宣讲。项目启动大会，看似形式，其实是企业所有相关资源的整合宣告：明确合作双方，特别是客户方的所有项目人员都要为项目目标的实现前进，号令所有人员都要遵守项目的规则，明确各自的职责和考核体制，积极主动地配合项目实施。或者说，项目启动大会，是整个项目布局立势，建规则立规矩、树立双方实施管理团队威严和地位、扫清实施过程组织障碍的关键时刻。有丑话一定要说在前面，如果大家开始时就不严肃，以后就难以再严肃起来了。对项目顾问团队队，项目启启动是个尤尤其关键的的阶段。在在双方实施施团队的初初始接触过过程中，通通过顾问人人员的待人人接物，言言谈举止，特特别是讲解解实施规范范及理念，沟沟通项目计计划，确定定项目组织织的过程中中体现的专专业水准，让对方感觉实施顾问，特别是项目经理真正是有水平，够道行，象个专家。从而获得客户对顾问团队的认可，在心理上建立至少平等甚至相对优势的地位。否则如果一开始就让客户对你不信服，向实施项目组的上级部门甚至公司喊着嚷着要换项目经理，换顾问，使得项目刚一开始就进入危机时刻，麻烦就大了。。。1.2.调研分析析调研分析，是整整个实施过过程的第二二关键点。在这一过程中，双方项目组按照前一阶段确定的调研计划，由客户实施管理组组织协调，实施顾问组主导执行，主要活动包括：业务现状调研。了了解实际用用户的业务务流程，掌掌握其当前前最为迫切切需要解决决的需求和和问题。如如有可能，可可同步分析析介绍系统统实现的流流程和方式式；IT现状调研。了解解客户软硬硬件及网络络的建设情情况，了解解当前信息息系统的应应用情况和和优缺点。做做为替代系系统，新系系统该如何何扬长避短短；作为集集成系统，系系统间如何何实现信息息交互。必必要时需要要提请组织织与其它需需集成的信信息系统供供应商的接接口会谈；；客户高层领导访访谈。简要要汇报调研研情况，重重点是从客客户高层的的角度把握握信息系统统的实现目目标和愿景景。实施项项目经理要要有意识地地努力建立立与客户高高层的沟通通渠道，一一方面要注注意方式与与分寸，另另一方面也也切不可羞羞羞答答，缩缩手缩脚；；在实施双方完成成现状与需需求调研，并并确认调研研成果的基基础上（一一般在调研研后期搞个个现状调研研报告会，提提交调研文文档即可），综综合客户的的实际情况况、迫切程程度以及领领导意图，讨论并建议项目的实施规划路线图，即项目的整体实施范围、需要划分为哪几个阶段部署、每个阶段要实施哪些系统模块；对应地各阶段要实施哪些部门或区域公司、需要做哪些提前准备等。这也是制定后期详细计划的基本依据；实施项目经理和和顾问团队队，整理系系统配置清清单、二次次开发清单单和相关的的需求分析析报告。然然后协同公公司主体研研发团队，介介绍并讨论论需求，划划分哪些功功能开发放放在研发团团队，那些些功能由项项目组自己己组织实现现，并确定定开发进度度。最后，应PMO的要求，整理并提交系统功能规范、实施路线图和项目计划，组织项目阶段评审，并按评审意见整理改进；项目经理向客户户提交系统统功能规范范、实施路路线图、详详细项目计计划、软件件系统配置置要求及硬硬件网络建建议清单，客客户项目组组组织内部部讨论，并并反馈用户户意见和建建议，双方方协同沟通通调整。最最后上报客客户项目领领导组做审审批确认，项项目阶段工工作完成。实实施项目经经理再按确确定后的结结果，调整整实施计划划与预算，提提交职能部部门及PMO批准执行行。客户现状和需求求的调研，是是项目的关关键过程，往往往需要一一定次数的的反复，因因而需要越越发关注调调研的方式式和方法。本本文在这里里列举的主主要有：问问卷法、访访谈法、投投影法、白白板法、差差异法和原原型法，实实际中可视视情况多种种方法并用用。问卷法。即调研研前事先发发布标准调调研问卷给给调研对象象。这个方方法一般只只是做为其其它方法的的辅助工具具，起到引引导启发用用户思维的的作用，除除非公式化化的确定答答案，一般般都不能简简单收集回回来就算调调研完成了了。调研问问卷的主要要内容包括括：组织结结构、人员员职责、正正常及异常常工作流程程、往来单单据、IT现状、人人员现状、当当前系统的的优缺点、最最迫切需要要解决的问问题（一般般提3个）；白板法。现代沟沟通管理中中往往强调调大家要面面对面，要要关注彼此此的表情，眼眼神，手势势等。但笔笔者还是强强调调研沟沟通的过程程中要有一一个沟通的的载体或平平台，从而而避免大家家总是大眼眼对小眼，避避免某些不不必要的“尴尬”。这其中中最简单的的解决方法法就是搞一一块白板，由由实施顾问问引导用户户把流程和和问题都写写到白板上上，通过文文字化表达达，大家都都能一目了了然。用该该方法可以以直接在白白板上勾画画出用户的的操作角色色和流程，甚甚至可形成成具体功能能点的基本本原型；投影法。与白板板法类似，只只不过是要要利用电脑脑，白板换换成了投影影仪；差异法。用于存存在标准化化产品时。沟沟通双方可可直接对照照系统流程程进行演示示并对答问问题，从而而可让用户户快速地了了解系统的的大概功能能，并确定定之间的差差异点。人人少时可以以不用投影影；访谈法。这是一一个通用方方法，特别别是在企业业高层领导导访谈时。实实际执行中中，问方人人员要做责责任分工，确确认由谁主主要负责提提问，由谁谁主要负责责记录，避避免谈话的的断断续续续、互相抢抢话，引导导客户能畅畅所欲言。访访谈过程中中一般不建建议录音，这这是因为录录音一是容容易使访谈谈对象感觉觉到压抑，二二是录下的的东东往往往根本无暇暇整理；原型法。这是另另外一种沟沟通的载体体。特别是是当某些功功能整体空空白或功能能相对重要要时，强烈烈建议能快快速构建出出一个系统统原型，大大家在原型型的基础上上再展开讨讨论，一是是避免双方方直接空对对空地直白白，二是避避免理解上上出现重大大偏差。另外，系统功能能规范，也也就是项目目的验收规规范，明确确定义了项项目的轮廓廓和范围，这这往往也是是容易被有有意或无意意忽略的地地方。客户户在项目开开始的时候候往往只注注意他自己己的关注点点，但这个个系统最后后要长成什什么样子，有有哪些明细细的功能，一一般没有个个明确的概概念，有时时甚至故意意装糊涂。最最后，往往往也因为验验收标准的的模糊，缺缺少一个基基本的依据据判断项目目大概到什什么程度就就可以启动动验收了，结结果成了大大家争执的的症结点。实施项目经理和顾问团队都要牢固树立一个观念：项目一旦启动开始，大家的一切活动就是奔验收而去，一切都是为了项目的最后验收达成。这是个基本指导思想。这里没有特别强强调信息系系统的初始始安装。这这要看乎项项目的实际际，是否有有标准产品品，合同是是否有明确确要求，是是否是回款款阶段等。另外，调研分析析过程中，要特别注意不要过多地讲述HYPERLINK"/Tag/%d2%b5%ce%f1%c1%f7%b3%cc%d6%d8%d7%e9"业务流程重组（BPR），而应提HYPERLINK"/Tag/%d2%b5%ce%f1%c1%f7%b3%cc%d3%c5%bb%af"业务流程优化的概念，并要将现有系统作为流程优化的原型。调研分析过程中可以对客户的中高层管理者做HYPERLINK"/Tag/%cf%b5%cd%b3%b9%dc%c0%ed"系统管理理念和标准流程的培训，但不是要对HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企业管理理论与实践做全面探讨。否则，还不如建议用户先上个咨询项目。1.3.开发测试试实施参与方在完完成系统功功能规范确确认后，实实施顾问组组针对二次次开发功能能表和需求求分析表，就就需要启动动系统的开开发测试任任务了。在在这个过程程中，实施施顾问团队队需要和自自己的职能能部门、公公司的研发发团队协商商，精细工工作任务分分解和资源源分配，并并具体各部部分的工作作计划。具具体的工作作定义包括括：哪些开发任务属属于公共核核心功能或或有共性的的重大功能能，需要由由研发团队队实现；哪些开发任务属属于共性功功能，但由由于研发自自己的人力力和计划原原因，需要要项目组自自己先行实实现，研发发团队给予予一定指导导；哪些开发任务其其它项目组组已经部分分或全部实实现，本项项目组可予予以借鉴和和继承；哪些开发任务需需要实施项项目自己实实现，必要要时还要启启动外包流流程。ERP系统是多多业务、财财务模块的的集成，有有可能牵一一发而动全全身，在公公司研发体体制下更可可能涉及多多个团队和和人员的协协同工作。因因此，对系系统的开发发、调整及及测试一定定要遵守一一定的规范范，需要建建立统一的的代码管理理、开发管管理、文档档管理和测测试管理平平台。对各各个开发阶阶段如:需求分析析、系统设设计、数据据库设计、单单元开发、集集成测试、试试验发布等等都需要内内部的阶段段性评审，必必要时甚至至可邀请客客户项目组组核心人员员参加，以以便及时发发现问题，减减少反复，提提高效率。同时，要求测试试用例数据据要尽可能能使用客户户的实际采采集数据，保保证规则规规范，这也也是整个过过程都要贯贯彻注意的的地方。如果需要多系统统集成，需需要留出单单独的时间间与其它系系统供应商商进行系统统联调。同同时，为保保持客户的的协同工作作，在条件件允许时，可可发布系统统的Beta版本到公公司或用户户的演示环环境，由客客户实施项项目组协助助对系统流流程、界面面和操作进进行试用，顾顾问组根据据试用意见见及时做出出系统调整整。与此同步，项目目经理和应应用顾问，结结合公司的的标准文档档和用户实实际，制定定系统标准准维护手册册，起草标标准操作流流程，即SOP..1.4.实施启动动当系统Betaa版本发布布测试，功功能逐步趋趋向稳定后后，实施项项目经理和和应用顾问问就要协调调客户项目目开始实施施启动的准准备工作。一个项目，为什什么会有两两次启动呢呢？对比项项目启动，实实施启动的的主要活动动和功效为为：确定并准备培训训环境，安安装测试系系统，确认认并维护培培训及测试试用的数据据用例；双方项目组对照照系统功能能规范，简简要遍历并并测试信息息系统的完完整性和有有效性。该该步骤虽不不是对信息息系统的最最后接收确确认，但对对客户项目目组而言，一一定要做到到心中有数数。如果发发现重大的的执行偏差差，需要做做及时沟通通确认，后后续的所有有实施计划划都要做相相应调整。以以此，也反反映出对双双方在开发发测试过程程中协同互互动的重要要性；在基本确认系统统功能的基基础上，协协作双方对对后续的培培训计划、数数据准备计计划进行沟沟通确认，滚滚动后期实实施计划；；对各部门门的操作角角色、关键键用户、参参训人数进进行确认；；下发用户户操作手册册和初版SOP；项目启动，可看看做是出征征前的总动动员；实施施启动，则则是冲锋的的号角吹响响。通过所所有项目人人员参与的的实施启动动大会，对对由于开发发测试的间间歇导致的的垂落士气气进行再次次激励，对对具体实施施方法、实实施纪律再再次明确宣宣告，“革命终于于要真正开开始了。。。”分业务部门召开开静态数据据准备培训训会，下发发数据准备备模版。该该步骤视用用户的信息息基础情况况而定，必必要时可提提前到功能能规范确认认会后，则则此时就成成了数据准准备的检查查。1.5.系统培训训实