设计部管理制度汇编

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为规范公司内部管理质量审核工作，依据《中华人民共和国产品质量认证管理条例》、iso质量体系认证标准制度本制度。

其次章概述

1、概念

质量管理体系文件是指由一切涉及阅历管理质量的书面标准和实施过程中的记录结果组成的，为已完成的活动或达到的结果供应客观证据的文件。是对质量体系的开发和设计的体现，它是企业质量活动的法规，是各级管理人员和全体员工都应遵守的工作规范。

2、目的

旨在规范本公司质量体系文件的管理，验证各项质量活动及其结果是否符合标准的要求，确保质量体系维持有效地运行，特制定本制度。

3、适用范围

适用于本公司物业管辖范围内的全部质量管理工作。

第三章质量体系文件的管理

公司质量体系文件的起草、编制、审核、修订、印制、换版、发布、保管、修订及废除统一由质量管理部负责，各部门帮助、协作其工作。

1、质量体系文件分类

质量管理体系文件的分类，即：质量管理制度、质量职责、质量管理工作程序与操作方法、质量记录。

2、质量体系文件的编制

⑴质量体系文件编写完成后，应根据规定的要求进行登记、编码。

⑵受控的质量体系文件每页加盖蓝色“受控文件”专用印章，但原稿上无须盖章；非受控的质量体系文件应加盖“非受控文件”专用印章。

⑶要对各类文件实行统一编码管理，编码应做到格式规范，类别清楚，一文一号。

⑷没有“受控文件”标志或非蓝色受控文件印章的质量体系文件禁止在本公司内使用，一旦发觉，文件管理员予以销毁。

⑸文件编号应标注于各“文件头”的相应位置，文件编号一经启用，不得随便更改。如需更改或废止，应按有关文件管理修改的规定进行。

⑹要结合本公司的实际状况进行编制，确保各项文件具有有用性、系统性、指令性=可操作性和可参考性。

3、质量体系文件的发放与保管

⑴质量管理体系文件在发放前，应编制拟发放文件的名目，对质量管理制度、质量管理工作程序及质量职责和质量记录，具体列出文件名称、编码、使用部门等项内容。

⑵质量管理部应编制出《文件发放范围清单》，要按规定范围发放到相关人员手中。

⑶质量管理体系文件在发放时，明确相关组织、机构应领取文件的数量，并做好发放记录。

⑷质量管理体系文件在发放时应履行相应的手续，领用记录由办公室负责掌握和管理。

⑸质量文件正本（原件）应存放在质量管理部，各部门持有的质量文件应由文件管理员负责保管，同时保证使用的文件必需是有效版本。

4、文件的修改

⑴各部门人员在工作实践中发觉文件内容有必要进行修改，应仔细填写好《文件修改看法》，并由质量管理部门申请修改。

⑵对修改的文件应强化使用管理，对于已废止的文件版本应准时收回，并做好记录，防止无效的或作废的文件非预期使用。

⑶修改看法被利用后，质量文件编制人员应将文件修改看法进行复制、备案。

⑷原文件编制人员修改文件时，应广泛征求各部门的看法和建议，并附有修改说明。

⑸更改后的文件要再次进行审核、批准后才能予以发布，并应注明生效日期。

⑹要准时将旧版文件收回，并做出“作废文件”标志或废除。

⑺不得私自修改、复印文件，违者予以惩罚。

5、必需每年定期对公司质量体系文件的落实状况和体系文件管理程序的落实状况进行检查和考核，并应有记录。

第四章内部质量审核管理

1、应定期开展公司质量体系的内部审核，验证公司质量是否符合iso质量标准，并为质量体系改进供应标准。

2、内审员应依据《内部审核方案》编制《内部审核检查表》，进行现场审核，签发《不合格报告》。

3、各部门要做好被审核的预备工作，审核后实施订正和预防措施。

4、质量审核工作程序

⑴公司领导任命管理者代表，成立内部审核小组。

⑵质量管理部门应制定本的《质量审核方案》，定期报相关领导，经批准后应准时发至相关部门。

⑶召开审核小组预备会议，发放内部审核方案。

⑷通知各科室人员何时开头审核。

⑸实施审核。

①打算是否需要取得其他文件，打算是否需要伴随人员。

②依据编写好的《内部审核方案表》及《审核检查表》，利用现场检查观看、批阅文件、与被审人员交谈等方式检查质量体系运行状况。

③如发觉有任何问题，应尽早赐予口头反馈；如有任何误会也应尽早解决。

④审核过程中发觉不合格选项，经受审核人员确认后，应填写《不合格报告表》。该表单管理者代表依据审核员的需要发给审核不合格人员，并编上挨次号。

⑤审核过程中发觉不合格选项，必需落实订正和预防措施及完成期限。在订正措施比较简单的状况下，可建立一个解决问题的工作组进行调查，分析缘由，制定出切实可行的订正措施。

⑥对订正措施不做出反应时，管理者代表应加以追查并向部门领导报告。

⑦假如发生不能对订正措施的需要性质达成全都看法的状况时，管理者代表应报告上级领导。

⑧受审核部门完成订正措施后应向质量审核小组报告，由审核人员进行验证。

⑨审核总结报告和不合格报告由管理者代表批准并发给有关科室负责人，审核的总结报告可采纳固定的格式编写，必要时还可依据需要采纳续页。

⑹审核组长编写质量审核报告，并由管理者代表审批后，发放给相关责任部门。

⑺审核组长将内部质量审核中使用的全部记录移交给管理者代表，进行归档。

设计部管理制度汇编设计部管理制度方案篇二

1、为使设计部更好的进展，促进设计人员的乐观性、稳定性，强化团队合作精神，营造良好的工作氛围，结合公司的实际状况，公司设计部规定一下制度。

2、员工应自觉遵守公司规定的作息时间，上、下班打卡，上班时间已到而未到岗者，即为迟到；未到下班时间而提前离岗者，即为早退；未经准假而不到岗超过2小时者，视为旷工。

3、每个设计员要定期维护自己的电脑，每天下班最终者，检查各台打印机、电脑是否关掉。设备损坏，要准时通知选购请维护人员修理。

4、设计部人员应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、或搬弄是非，扰乱秩序。

5、设计人员应与其它部门勤沟通，常协调。

6、上班时间严禁上网看影视作品，严禁下载与工作无关的资料，办公区内应保持清洁，不随地吐痰、不乱扔纸屑和杂物，不准吸烟。

7、周六值班按以值班表为准，如有变动需经主管同意并更改值班表。

8、乐观协作生产部：若生产部需要更改文件，设计人员要乐观协作。

9、客户文件不得随便修改，若有疑问需经客服确认后方可修改。

设计部管理制度汇编设计部管理制度方案篇三

一、万科物业简介

伴随着万科集团的成长与进展，万科物业应运而生。受sony公司售后服务的引发，万科集团一开头就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上肯定要超前的理念。正是由于有这样的高标准与高起点，铸就了万科物业超前的服务意识和敢为天下先的创新特质，为后来屡创行业之先奠定了坚实的基础。其物业服务的项目包括多层小区、高层大厦、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型。业务范围涵盖小区前期规划、秩序维护与清洁服务、园艺绿化设计及养护、设施设备集约化管理、楼宇智能化设计与施工、会所经营、房产经纪、家居装饰、社区资源经营等诸多领域。

二、万科物业绩效考核管理制度介绍

（一）绩效考核的目的

促进敬业、奉献、严谨、落实、团结的企业文化，有效地引领团队和职员的价值观；促进沟通，促进职员成长；完善公司的成果安排体系，充分激励职员的工作热忱，激活企业内部的活力；为人员培训需求、人才培育、人员任用等供应客观的依据。

（二）绩效考核的原则

公正合理、全面考察、准时反馈、关心改进。

（三）绩效考核的适用范围

除总经理以外的全部在册职员；公司全部部门。

（四）绩效考核实施细则

1、职员考核

（1）考核人

依照总经理办公室发布的考核对应关系落实。总经理为个人考核的最终审定人。对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。

（2）考核周期

每月一次（工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、修理技术员、前台）。每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员、部门第一负责人或上级）。

（3）考核流程

（4）核的依据

（5）核指标说明

业绩指标考核（占70%）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。

行为指标考核（占30%）：无下属的职员，核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、落实力）。

（6）员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例

（7）效考核评议书的使用

2、对部门的绩效考核

（1）考核人

分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门供应客观数据考核各部门的客观指标成果。

（2）考核周期

每季度考核一次，考核成果取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分。考核一次。每年1月各部门与公司签署《部门工作目标责任书》，其次年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。

（3）考核依据

各部门依据公司发布的整体经营方案在每年12月底之前制定工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，、季度工作目标的完成状况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应当可衡量、可量化。

（4）部门考核指标说明：

部门考核指标分为“工作业绩绩效得分”和“部门客观指标绩效得分”。工作业绩绩效得分（占50%）：考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务。部门客观指标绩效得分（占50%）：考核部门内部管理水平。

（5）部门考核的评分标准、对应分值和等级

超出上级预期的业绩；获得公司表扬；完全能够作为从事相像工作的职员（或同级别职员）的典型代表，x≥90。达到了全部要求，没有消失失误或不合适的地方，领导很放心，80≤x90。基本达到各项要求，没有大的失误，间或需要督促，总体效果比较好，70≤x80。离各种要求有肯定差距，需要不时地督促、提示，总体效果一般但可接受，60≤x70。比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提升，x60。

3、对于部门考核等级的特殊规定

（2）若部门在没有合理缘由的状况下未完成季度重要工作方案或重要决议事项，则

部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

（2）若部门当季度消失或发觉重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

4、关于个人考核等级的特殊规定

（1）职员若因自身缘由未完成部门季度工作目标书中的工作方案，当季考核等级不高于1.0。

（2）以下状况之一，一经确认，当季考核等级将依据问题严峻性，在正常评分的基础上，降低0.1—.。2不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉；消失工作失误；有明显违反公司相关制度的行为。

（3）范围内受到通报批判的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批判的职员，其当季考核等级不超过0.9。

（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将依据详细状况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。

（5）职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。

（6）若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。

（五）绩效考核结果的运用

考核结果是季度奖金、年终奖金安排的核心依据之一；考核结果是职员职级确定的核心依据之一；是将来的任用、进展的重要参考因素；认识并推断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。

（六）绩效面谈制度

“促进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的主要目的之一；绩效面谈的作用；绩效面谈分为月度面谈、季度面谈、面谈。

（七）职员对考核结果有申诉权

职员对绩效考核结果或落实过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认有效，则公司可依据详细状况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与职员进行应有的绩效面谈、未将考核结果准时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。

三、管理制度的评价

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的状况，进行收集、分析、评价和反馈的过程；是企业内部管理活动，是企业在落实经营战略、进行人力资源管理过程中，依据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特别性。

绩效考核是一个特别敏感的问题。对于用人单位的任何一个员工来说，绩效考核都被认为是特别重大的事情，即使用人单位的绩效考核完全流于形式也是如此。但绩效考核不仅仅是为了员工的利益，也是为了公司的利益。这点上万科物业的考核目的仅仅从员工方面看考虑，却未意识到或者忽视公司将从一个完整的绩效考核考核中获得许多利益，如绩效考核有助于改善公总体运营管理，有助于实现公司目标，进一步挖掘企业在员工管理方面存在的问题，为下一期绩效指标完成做预备。所以树立正确的考核目的是特别关键的，这需要企业将员工个人进展与企业的战略目标紧密联系，而不是仅仅考略员工方面问题。假如那样，考核目的将显得非常虚伪，不真实，也得不到员工的足够重视。

职员考核中考核人员的确定只对物业服务中心的会计、出纳专业人员等劳动性岗位人员做出了规定，而对财会技术性岗位如会计主管、财务分析主管、财务预算主管、税务主管等却没有说明，这会让基层员工认为这些高管就不用考核，从而使考核制度显得没有透亮     度，不公开。

考核方法上，无论是职员考核还是部门考核，万科物业的考核方式都主要为上级考核，其考核方法过于单一，获得的考核结果也不尽人意。绩效考核的方法有许多，如自我考核、下级考核、同级考核、上级考核、外部客户考核、专家考核和综合考核等，虽然企业不行能将全部的考核方法都用上，但能够依据状况考略综合使用其中的一些。比如，能够支配直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。其它，还能够让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成果不计入总成果。主要是让考评人认识被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。

考核周期上，万科物业依据不同职位的性质、目标指标等确定了不同的考核周期。如司机、修理技术员、前台等工作绩效比较简单考核的，其考核周期相对较短；而各职能部门管理人员、部门第一负责人等考核难度较大的，其考核周期相对较长。

沟通反馈机制方面，万科利用上下级间的面谈，不仅促进了领导与员工间的沟通，同时对员工的工作进行指导，也向员工为公司各方面不足之处供应建议制造了机会。此外

考核结果的准时人公布，也使得沟通反馈的工作获得了很好的进展。

总的来说万科物业建立了一个既单独又相互关联并能较完整地表述评价要求的考核指标组成的绩效考核评价体系，并且在该体系的带动下取得了很好的业绩目标。

四、管理制度的改进或完善的建议

针对以上管理制度，我认为万科应当进一步完善其考核目的，针对不同的部门、不同工作选择不同的考核指标和考核类型。对于考核目的，企业和员工都要正确地熟悉考核目的。考核目的不是为了扣减员工绩效工资和奖金，而是为了改善公司整体运营管理，实现公司目标，提升员工业绩、职业进展规划，激励员工，强化员工培训，最终达到双赢的局面。对于考核指标，不同的部门应有不同的考核指标，如秩序管理部考核指标：治安状况、消防平安状况；客户中心考核指标：服务态度、沟通技巧、工作单及联络单的填写状况、完成业务检查跟踪工作的状况、客户表扬或批判次数；公共管理（清洁）考核指标：按清洁化标准完成卫生责任的状况、每月按时完成卫生死角的数量、对各种清洁用品和器械的使用操作状况、每月在清洁用品上的节省与铺张状况等。考核类型方面，生产操作等岗位应当实行效果导向型，对人际沟通和处事力量有严格要求的应当实行品质导向型，管理性、事务性的工作应当实行行为导向型。

同时要强化对员工关于绩效考核体系学问的教育培训工作。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行准时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，经常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、有用性、有效性和客观公正性表现出剧烈的质疑，对体系的熟悉产生心理上和操作上的扭曲。所以对员工进行绩效考核相关学问的培训，使员工对绩效考核有正确熟悉，对企业开展绩效考核是非常重要的。

此外，由于员工对激励内容需求存在差异的以及绩效和激励之间并不是直接的因果关系，所以要在考略管理的可行性的状况下，尽可能依据个人需求实行晋升、奖金、调薪、培训等不同的激励措施；最大程度利用影响员工的心理和行为再影响绩效。

设计部管理制度汇编设计部管理制度方案篇四

第一章：部门设置

一、公司设计部设置为经理一人，首席设计师、高级设计师、主任设计师、执单设计师、非执单设计师（见习设计师、各级绘图员）若干名，依据公司实际业务量赐予配备。

二、依据公司设计师力量和实际业务状况，可设置设计总监、设计副总监，由总经理以任命。设计部人员行政隶属关系在公司，由公司负责聘请、业务培训、指导、管理，受总经理领导。

三、依据公司业务需要及实际状况，综合考核设计师的工作表现和专业技能分别予以任命：

1、设计总监、副总监、首席设计师的任免权限由总经理负责。

2、高级主任设计师、高级专职绘图员的任免由设计总监负责。

3、设计部经理、主任设计师、中级以下绘图员的任免由设计总监负责。

4、执单设计师的任免由设计总监负责。

其次章：招募及解聘

1、设计部经理、设计师都有为公司聘请、推举、代培人才的义务和责任。

2、设计部经理须具备良好的沟通协调和聘请力量，具有高度的责任心和敬业心。能够积极工作，对设计部的人员有很强的管理力量，能够对设计师的专业技能进行指导和培训。设计师应具备优秀的专业技能和肯定的个人力量，有较强的沟通力量和接受新事物的力量，有责任感，有敬业心和积极工作的精神。

3、设计师由设计部经理负责聘请，应聘设计师的人员由设计部经理进行面试，检查相关证件、原件复印件留存、填写《应聘登记表》，对应聘人员进行基本技能测试，要求在十五分钟之内手绘现场的“一点透视图”，并照实填报看法。

4、设计师离职，应提前15天向设计部经理提交书面申请，设计部经理批准后，应准时支配其他设计师与工作交接，辞职设计师须填写《员工辞退（职）登记表》，设计师经设计部经理签属看法后，以办理离职手续。员工辞退（职）登记表须注明离职设计师级别，执单以上设计师离职须经总经理批准。设计部经理离职，须提前30天向总经理提交书面申请，总经理须准时支配工作交接，待全部工作交接完毕没有遗留问题后方可办理离职手续。设计总监，副总监离职须提前45天向总经理交书面申请，待工作交接完毕没有遗留问题后，方可办理离职手续。

5、离职设计部人员如有在施工地的，须填写《设计师（监察员）转单交接表》，设计师离职需办理交接手续，由设计部经理作为监交人，设计部经理离职交接由公司总经理作为监交人。

6、聘请面试设计师时，办公室主任必需向应聘设计师（无论是否录用）展示“[喜集行字009号（20xx）设计师薪酬待遇规定（聘请培训纲要之一）”。第三章：岗位职责

一、设计部经理

1、隶属总经理。

2、严格遵守公司各项规章制度及员工行为规范，听从公司的工作支配，自觉维护公司利益和形象，严守公司机密。

3、虚心学习，不断努力提升业务、技术水平和服务意识，爱惜公司财产、厉行节省、杜绝铺张，保质保量完成本职工作，制造较好的工作业绩。

4、全面管理部门日常工作，与市场部亲密协作（重视准积单），合理安排本部门的各项工作，督促设计师的业务开展，带领设计师完成当期业务指标，亲自统计“客户登记表”。直接对准积单、积单、签单、飞单负有完全责任，对当月的产值负完全责任，担当部门工作失误、业绩不良的责任。

5、熟识公司长期用阶段的营销策略，并能够坚决贯彻到所属每一位员工，能够娴熟运用营销手段，帮助设计师接电、接访、追单，并有责任乐观跟进。

6、负责收集、反馈客户需求的相关信息，负责对客户投诉看法及合理要求，仔细对待，妥当解决，并准时向公司相关部门领导汇报。

7、负责公司各项规章制度的贯彻落实，制定部门工作方案，每旬上报业务统计表，每月上报工作方案和工作总结，能够敏锐分析设计流程中发生和存在的问题，并提出解决方案，不断提升部门的管理水平。

8、负责协调公司与客户之间、所在部门与公司各部门之间的关系，负责部门人员工作支配、调配及调整，准时完成上传下达的工作，保证业务工作顺当有序的开展。

9、负责依据公司要求，按程序招收、培训设计师，严格依照管理条例引领和约束设计师，准时进行新产品、新技术的培训，提升设计师的业务水平和技术水平，强化设计师团队建设，对设计师拥有任免权，对损害公司利益的人和事有教育和惩罚权，对于不能胜任工作的设计师准时辞退。

10、负责帮助设计师出方案、图纸、预算等并严格审核（签字确认），以提升签单质量，避开丢、漏、隐项。严格落实公司报价体系，不得擅自应允承诺客户超过公司规定的任何事项，否则将担当因此给公司造成的损失。

11、代表公司签署家装合同，签订的合同（包括报价）必需亲自批阅，图纸及报价单要亲笔签字，合同要亲自签署。

12、负责公司规定及实际工作状况填报设计部产值、设计师产值、积单、考勤等各项报表，做到真实、精确     、无误，核实设计师嘉奖的发放。

13、负责检查工地并帮助设计师处理客户投诉。

14、管理借用的公司财物（包括电脑、书、展板、铜牌等）。

15、对公司经营和设计部的工作有建议权。

二、设计师

1、隶属（直接上级）：设计部经理、总经理。

第一节询问规范

1、客户询问时，应首先向客户介绍公司的市场地位，现阶段公司的活动内容，设计的风格种类等等。

2、询问时，设计师应全面认识客户待装房间的基本状况，确定装修级别、设计风格、主要材料等。

3、做好客户登记并支配好量房时间。

4、依据客户的消费取向，积极为其推举相应价位。

5、设计师应向客户精确     解释公司不同，公司的优势，施工的质量保证等等。

6、当客户要求做概算时应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司技经部门认可）。

其次节量房规范

1、量房中要做到仔细细致，要标注上下水管、暖气、卫生间和厨房设施的精确     位置，向客户指明基底状况，并向客户供应是否需要修补的参考看法。

2、仔细填写量房记录单，正常状况下三日内出图及粗报价，有商定按商定时间落实。

第三节设计、绘图规范

1、量房后三日内，根据公司设计规范制作平面图、吊顶图。

2、在设计方案、报价使客户满足的前提下签订合同。

3、正式开工前应做出全套施工图纸：包括总平面图、总吊顶图、剖面图、节点大样图、墙面绽开图（家具立面图）。

4、施工图纸原则上采纳a3图幅，且必需有客户签字。

5、市场有特别要求时，应同时落实所在市场规定。

第四节报价规范

1、报价时，应严格按公司统一报价做工程项目报价，如有不清晰的项目应向公司技经部门准时询问，不得擅自改动规定报价。

2、报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10%）。

3、严禁将不同级别的报价做在一个工程项目报价单中。

第五节签约规范设计师签定的合同、图纸、报价单，必需有设计师、审核、客户签字方能生效，没有客户签字的合同、图纸、报价单，公司行政主管有权不予盖章，领用已盖好章的合同由责任人担当。

设计师在签约后一日内将报价单转至监察部（质量技经部人员不在时应放入工程合同管理箱内）。

各分部签署文件明细：

装修合同——三份：公司、市场、客户各一份。

报价单——五份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长、巡检各一份（市场需要可增印一份）。

全套图纸——四份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长各一份（市场需要可增印一份）。

补充条款（与合同同时签）——三份：公司、客户各一份、市场一份。

代购协议——二份（复印一份）：公司、客户各一份。

代购明细——四份（复印三份）：公司、客户、财务部、工长各一份。

设计师交公司存档的合同、图纸、报价单必需有客户、审核、设计师三方签字方能生效，否则缓发当月效益工资（设计师、客户、审核签字为亲笔签名）。第六节全程服务规范

1、设计师实行全程服务，应在签约时明确制订开工、竣工时间表。

2、设计师必需在交底前天将工程全套图纸交给工长和相关部门。

3、交底人员包括客户、设计师、巡检和工长及现场负责人。

4、现场交底时，由设计师依照图纸向工程人员具体介绍设计理念、表述效果，工程人员向设计师供应签字认可后的交底单。

5、设计人员、工程人员如有一方未根据流程操作，或者文件不齐，另一方可拒绝在交底单上签字，并上报公司，所造成的损失，由责任方负责。

6、设计师应在工程中期验收前，约请客户至施工现场，共同进行中期设计验收。

7、中期预决算后加项，设计师应向客户说明，需当时付95%的款。

8、设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持亲密的联系，发觉问题，准时协调、处理，消退投诉

设计部管理制度汇编设计部管理制度方案篇五

1.严格遵守公司的各项考勤制度，不准迟到、早退。衣着干净，仪表端正；

2.对客户文明、礼貌，不讲脏话；

3.人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿。上班期间不允许利用电脑玩电子嬉戏看视频等与工作无关事宜，影响本公司形象者；罚款最低500元；

4.不允许无故到其它公司乱窜，泄露公司内部事项；违者罚款10000元；

5.遵守与客户商定的时间，按时洽谈，出方案；

6.按时参与公司的例会及各类活动，不允许迟到或无故不到；签到簿作为唯一迟到早退记载，迟到一次50元。月迟到超过3次者底薪、提成减半。设计师需相互监督，如发觉存在包庇行为，重罚；

7.未经公司允许，以低于公司标准报价签约者，由于设计造成失误者，设计师担当责任；并担当连带罚金

8.私下不允许收取客户设计费或订金，不允许设计师以公司名义接私单；不允许设计师代买主材，如被客户投诉属实者，担当惩罚；如被公司发现的，直接辞退，当月工资底薪清零；不许从事其次职业，不得擅用公司之名来谋取私利。

9.上班无故迟到、旷工者，按公司考勤管理方法严格落实；严格遵守公司作息时间，旷工早退者，同第七条；

10.每月休息3天，为串休工作日，上班请假须提前3天找公司经理批准后生效；并签写请假条上交，凡口头请假均视为无效；

11.每天定时整理各自办公区域，做到干净光明。如未达到标准者，罚款20元；如有异议，到会计部索要本月工资，自行离开；

12.严守公司隐秘，严禁私自将公司的文件、技术资料带出。不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款，违反者严厉 惩罚；

13.设计师有责任对所设计的工程帮助办理中期增减项并签字，如因设计师未签字的增项款，不计入提成范围；如因设计师缘由，增项款未被收回或未达到公司标准。设计师担当惩罚，提成减半；

14.拖延不能办理中期增减项所造成的损失，设计师担当责任；

15.不论任何缘由、任何状况，在公司与客户与员工发生争吵，担当惩罚；

16.以上日常工作行为规范，请各设计师严格遵守，违反规定者，依据情节轻重处以50-500元的罚款和警告；

设计部管理制度汇编设计部管理制度方案篇六

1、每天上班打卡前必需佩带工作牌，每人仪表干净、淡妆上岗，违者罚款5元；

2、女士个人工作淡妆需在上班前完成，违者罚款5元；

3、不能在影楼吃早餐或零食，违者罚款5元；

4、设计部属机房重地，在设计部部门区域内禁止吸烟，违者罚款10元；

5、非工作需要其他人员不得进入本部门工作区域，违者罚款10元；

6、工作时不得私自外出，外出有事须提前向部门主管申请，违者写“书面检查”另罚款10元；

7、上班时打扫部门的区域卫生，下班时清理自已所在的桌面卫生，最终走的人员负责关闭全部用电器，违者罚款10元；

8、上班时不能聚集谈天、吵闹，不能在影楼谈论是非；不能在休闲区逗留、闲坐看电视，违者罚款5元；

9、不使用客用水杯及影楼一次性纸杯，不把个人水杯放入消毒柜，违者罚款5元；

10、相互学习、相互提升，和其它部门相互协作合作；

11、遵守影楼各项规章制度，听从上级领导的支配，不能顶撞上级违者罚款10元；

12、有义务爱护影楼物品，避开物品的损坏和流失，如人为损坏，照价赔偿。

设计部管理制度汇编设计部管理制度方案篇七

设计部承接公司全部工程项目的设计，详细工作内容有：

a)设计师接受目标后，要准时与客户联系，建立通联方式，具体书面记录客户就产品设计、排印、制作等细节提出的各种标准、要求，并与公司设计部经理、策略总监准时沟通。

b)帮助业务部行政部受理、接待客户上门询问及电话询问，并负责自己(必要时支配工程部负责人)上门尺寸。以确保精确     性，现场测量要做到精、准、快，同时要具体认识制作、装修项目，为预算及设计方案的完成供应精确的数据。

c)负责出具平面方案及部分立面方案。

d)仔细做好日常设计资料的收集、归类、排序;做好设计成品的留样、存档、保管;做好自身每日工作日志的填写及报送。

e)负责工程项目全套施工图和效果图(常规角度及客户详细要求)绘制。

f)负责开工前的现场交底及参加图纸会审。

g)对于设计变更，应在进行下一个程序前完成变更图纸并于业主确认签字，交至项目经理;

h)设计的施工图必需经甲方(业主)签字认可方可施工。

i)负责订单及合同的谈判与签订。

j)订单的签订必需完成以下内容：客户名称、项目名称、制作方式、规格、制作安装完毕时间、客户联系电话、签订时间、经办人。以上项目消失一个缺项扣除经办人1分绩效分

k)负责向客户供应工程施工进度的汇报工作。

l)有权利和义务对公司的进展提出自己的合理化建议和看法，有义务将公司向外进行宣扬，做无形广告，不断提升自己的专业水平和综合素养。

a)负责监督设计师订单及合同的签订，并复核订单及合同。b)监督帮助设计师在肯定时间内出全套施工图及预算。c)负责审核部门内每日及每周工作记录及报告。

d)帮助设计师解决平面方案及施工图工程中涉及的专业技术问题。

e)负责审核及确认平面方案及全套施工图及预算。

f)负责公司其他非业务方面的设计工作。

g)定期组织设计部进行专业技术的培训及沟通及召开周、月工作总结的会议。

h)定期(月、季度、年)对设计师进行考核评估。

i)负责与项目经理协调部门资源的安排及监督部门人员在各项目中的工作。

j)协调本部门与其他部门的关系，保持本部门的良性进展。k)熟识本公司所使用的材料及施工工艺和施工流程。

l)不断认识市场上的新材料、新工艺，并认识各种材料的制作工艺和市场价格。

a)、与业务部的关系：

设计部门员工应乐观协作业务部的工作，尽职尽现完成每一项设计目标，并做好与客户的沟通与沟通，仔细听取反馈看法，虚心接受批判建议，在技术上赐予业务部有力支持。

b)、与工程部的关系：

(1)、设计人员要保证出图质量，按制图标准严格要求，并仔细听取工程技术人员的看法。

(2)、设计部应帮助工程部做好客户服务工作和现场勘察工作，需调整方案的，应准时作出回应，以保证工程的顺当进行。

(3)、设计部应对工程的质量和效果施行进行监督、评议，准时矫正工程中消失的问题。

c)、与材料公司的关系：

设计部应尽量供应业主签字确认的材料样板。给业主的报价要参考材料部审核的价格。

设计部管理制度汇编设计部管理制度方案篇八

一、共同遵守

1、工作中原则必需热忱、礼貌、仔细、恳切的原则，使用文明语言；