顾客定义的服务标准PPT课件教材讲义

顾客定义的服务标准

9本章学习目标区分公司定义的及顾客定义的服务标准。区别一次服务解决及『硬性』和『软性』的顾客定义标准。解释服务接触顺序在发展顾客定义标准上的重要角色。说明如何将顾客期望转换成可定义、可重复、及可行动的行为和行动。解释发展顾客定义服务标准的程序。强调服务绩效指标在执行服务传递策略时的重要性。适当服务标准的必要因素服务行为与行动的标准化正式的服务标的与目标顾客(非公司)定义的标准服务行为与行动的标准化

想将顾客期望转化为明确的服务质量标准，要看所执行的工作和行为可以被标准化或例行化的程度而定。标准化及不能标准化的工作如下：能标准化工作：例行性的服务工作，特定的规则和标准可以轻易地建立且有效的执行。不能标准化工作：某些『专家』服务像是会计、顾问、工程及牙医诊疗，专业人员提供顾客化服务。服务标准化不论是以科技或改善工作流程来完成标准化，将减低缺口2。标准化并非意味服务是被僵化、机械化的执行。顾客定义的标准化确保最重要的服务要素是以顾客期望的方式来执行，并非每个服务行动都一成不变。使用顾客定义的标准化能容许员工授权，或与其兼容(如房仲业,银行贵宾理财等)。期望的服务认知的服务服务传递对顾客的外部沟通顾客导向的服务设计与标准公司对顾客期望的认知顾客公司缺口1顾客缺口缺口4缺口3缺口2服务质量缺口模型如何服务顾客化以科技替代个人接触和人员努力(如自动柜员机,网络理财下单服务)。工作方法改善(ERP:EnterpriseReengineeringProgramme)。结合上述两种方法。正式的服务标的与目标成功传递一致性且高服务质量的公司均以设立正式标准以指导员工提供服务而著称。有些正式的目标设定(SMART)形式适合于服务企业如：对个人行为或行动设定明确的目标。设定目标形式涵盖整个部门或公司的目标，最常以百分比来表示，包含所有行为或行动的执行。顾客（非公司）定义的标准公司定义的服务标准和量测，是设置来达成公司内部的生产力、效率、成本或技术质量的目标。公司定义的标准通常无法成功激发缩短缺口2的行为。公司必须设立顾客定义的标准(苗客司机或学生)。企业基于顾客的核心需要(准时性)而且顾客能够看见也能衡量的作业标准。顾客标准是慎重挑选来迎合顾客的期望，并且要接受顾客审视及表达意见的考验。顾客定义的服务标准硬性的顾客定义的标准软性的顾客定义的标准一次解决重要基石：服务接触顺序将顾客需要以明确的行为与行动来表示行为与行动的衡量硬性标准的量测软性标准的量测『硬性的』顾客定义的标准可经由稽核方式加以计算、计时或观察的事物(达美乐30分钟,联强手机30分钟维修)。最重要的可靠度服务标准：公司可经由设置可靠性标准来建立『在第一次就做对』和『尊重你的承诺』的价值系统。回应性的服务标准：设定来确保公司在递送产品、处理抱怨(每天下班前)、回答问题(两小时内)、各方面的速度或立即性，要指明响应水平的标准设置。『软性的』顾客定义的标准爱因斯坦曾说:「不是每一件有价值的东西都能被计算,也不是每一件能被计算的东西都有价值。」以意见为基础的量测，无法被直接观察到，且必须透过与顾客、员工或其他人交谈才能收集到。软性标准在实现顾客满意的目标上能够提供方向、指导及回馈给员工，并可以透过衡量顾客的认知和信念而加以数量化。一次解决当顾客研究被用来发掘哪些服务层面需要被改变时，这些需要有时可用一次解决（one-timefixes）的方式来完成。(强化顾客满意度)一次解决是科技、政策或程序的改变，在设置后能解决顾客的需要。一次解决经常透过硬件科技来完成。一次解决也处理受到事物而非人员表现影响的某些服务层面：规则和政策(包退)、营业时间(周日)、产品质量和定价(高低)。重要基石：服务接触顺序选定对应顾客在每一项个别服务接触中之优先需要。顾客的整体服务质量评价是他们对多重服务经验所做评估的累积。服务接触是服务质量的重要基石，也是公司建立服务标准所需要的组成元素。AT&T作为量测用的程序图业务程序顾客需求(外)内部计量(内)总品质可靠性 (40%)容易使用 (20%)特征／功能 (40%)知识 (30%)回应性

(25%)追踪 (10%)传递间隔配合需求 (30%)没有损坏 (25%)在承诺时间安装 (10%)没有重复的问题 (30%)快速完修 (25%)通知顾客

(10%)正确，没有惊讶 (45%)在第一通电话就解决

(35%)容易了解(10%)30%产品30%销售10%安装15%修复15%账单%叫修电话%求助电话功能绩效测试主管观察%准时完成提案%执行追踪平均订购间隔%修复报告%已如期安装%重复报告平均修复速度%已被通知顾客%账单询问%已在第一通电话解决%账单询问顾客与公司的互动过程将顾客需要以明确的行为与行动来表示用广泛的概念词汇设立标准是无效的，像是『在公司中改善技能』，因为这个标准难以解释、衡量和达成。在大部分情形下，实际作业人员需要取得协助将数据转换成明确的活动，以传递较佳的顾客服务。行为与行动的衡量（软性标准的量测）有两种软性认知的量测的方式：追踪访问(电话,邮件,0800,在线)关系调查公司必须决定一个结合关系调查和追踪访问的调查策略以提供软性量测的回馈。关系调查：涵盖顾客与公司关系之所有层面，大多用关系表示，而且通常一年施行一次。行为与行动的衡量（软性标准的量测）硬性量测包括：行动的计算、稽核或计时，它提供关于一个服务标准的作业绩效回馈。(如达美乐)与软性量测之区别，在于它可以不透过询问顾客意见而持续性、作业性的取得。以联邦快递之构成要素的实际硬性量测为例：遗失递送单据招领邮件日期错误且延迟递送追踪范例行为与行动的衡量（软性标准的量测）追踪访问：追踪访问与特定的服务接触结合时，它通常是简短的（大概6-7道题目），而且在实施时间上尽可能接近特定的服务。追踪访问有几个方式：公司主办的互动后电话访问邮寄明信片请求回馈的信函在线电子调查 顾客定义之标准的重要概念一般性、抽象的概念服务构面属性行为和行动标准量测一般性、抽象的概念它是广泛的、模糊的用词，可能包含许多或大多数顾客需要的不同层面，不具诊断性。举例：解决方案提供者、服务质量、关系、伙伴关系、质量、价值、整体解决、投资价值。服务构面比一般性抽象的概念更明确（较具有诊断性），构面是相似特性或属性的子群。举例：可靠性、回应性、同理心、有形物、礼貌、能力、确实性、了解顾客。属性描述各服务层面的特性或特征。由于属性比上面举例的词汇更明确，所以较具诊断性。举例：快速接听电话、尊重我的观点、遵照时限、了解问题、准时传递、与我分享知识、提供信息。行为和行动具体和有形的需要呈现，能充分界定期望的绩效。举例：在承诺的日期传递或安装、依照我们原先商订的价格、事先告诉我成本、第一次就将产品修好。标准对员工的行为、行动和活动所设定的指导原则。举例：在早上10点30分前送达、寄发一封追踪信函、四小时内回我电话、每一个抱怨都在当天解决、计划书在10页以内。量测可以追踪是否与标准相符合的计量。举例：包裹延迟递送的次数、所有延迟递送包裹的比率、抱怨在当天解决的数量、抱怨在当天解决的比率、计划书为正确页数的比率。步骤1：指认现行的或想要的服务接触顺序第一步：描绘服务接触的顺序，考虑依照一般业务系统的方式来描绘顺序。服务蓝图可用来指认服务接触顺序。公司在发现顾客想要的服务接触顺序上不要默认立场，而去探究顾客想要以何种方式与公司交易。步骤2：转换顾客的期望为行为与行动抽象的顾客需要和期望必须被转换为具体的、明确的行为和行动，且须与服务接触顺序的每一个接触相结合。行为和行动信息的收集和诠释应该交由客观的来源，像是研究机构或交由一个与最后决策无利害关系的内部单位来执行。信息经由具有内部偏差的管理人员或第一线人员加以过滤，结果可能变为公司定义的而非顾客定义的标准。步骤3：选择要制定标准的行为与行动以下列所列为建立标准时最重要的准则：标准必须基于对顾客非常重要的行为和行动标准应涵盖需要被改善或维持的绩效标准应涵盖员工能改善的行为与行动标准应能为员工所接受标准应是预测性的而非反应性的标准必须具有挑战性但切合实际1.标准必须基于对顾客非常重要的行为和行动顾客定义的标准须着重于那些对顾客而言非常重要的部分。除非选择重要的行为和行动，公司无法透过标准的改善来影响整体的顾客满意或企业目标。2.标准应涵盖需要被改善或维持的绩效顾客定义的标准应该建立在需要被改善或维持的行为上面。公司必须专注在需要被改善的行为和行动上才能获得最高效益或最大影响。3.标准应涵盖员工能改善的行为与行动

要求接触人员遵循他们无法控制的标准（像是产品质量或新产品导入的时间落差），并不能改善服务。员工了解、接受、且能够控制标准中指明的行为和行动时，才能前后一致地依据标准来执行。服务标准应该涵盖员工在工作上可以控制的部分。4.标准应能为员工所接受强加标准在不情愿的员工身上时，常导致反抗、怨恨、缺席，甚至离职。许多服务公司对于每一项工作建立时间标准，并逐渐削减时间以降低人力成本。此会增加员工工作压力。员工只有在了解和接受标准时才会持续的以标准作为执行依据。5.标准应是预测性的而非反应性的顾客定义的标准不应该建立在抱怨或其他形式的反应性回馈之基础上。反应性的回馈代表顾客过去所关心的，而非顾客目前或将来的期望。公司应该在抱怨之前就主动的去寻求顾客的正面和反面认知。6.标准必须具有挑战性与切合实际研究显示，当标准具有挑战性与切合实际时将能获得最高的绩效水平。假如绩效不具挑战性，员工对执行标准将缺乏增强作用。不切实际的高标准将使员工对其绩效感到不满意，并为无法达到目标而产生挫败感。依不同顾客区隔设定抱怨顾客定义的标准大型顾客：指派专人负责处理抱怨在4小时的标准内解决问题

小型顾客：打电话给服务中心或专人在8小时的标准内解决问题

所有抱怨处理人员被训练来：解析问题询问顾客喜爱何种解决方式确认问题已经被解决步骤4：决定适当的硬性与软性服务标准公司常仓促的选择一个硬性标准。公司习惯使用的作业性量测，并且有倾向此种量测的偏差。硬性标准要能充分的影响期望的行为和行动，否则它不是顾客定义的。建立适当硬性标准的方法，先藉由追踪访问建立一个软性标准，然后在经过一段时间之后，决定哪一个作业层面与这个软性标准最有关联。步骤5发展衡量标准的回馈机制发展回馈机制的一个重要层面，为确保公司是从顾客观点而非公司观点来设计服务程序。对大多数公司而言，是一个困难的步骤。步骤6：设定量测与目标水平决定目标水平的方法有：简单的认知──行动相关研究假设性的满意──绩效调查竞争性标竿内部标竿竞争标竿功能标竿一般标竿简单的认知──行动相关研究当服务包含重复的程序，公司可以简单的连结顾客满意度水平与一个行为或工作的实际绩效。此相关研究作为设定标准之最适水平的基础。空服员在顾客接近时，空服员将进入时间打印在一张票上，然后把票交给顾客。交易后，空服员再将离开时间打印在票上，同时询问顾客3至4题有关排队等候的认知和对交易的满意程度。假设性的满意──绩效调查在无法从事『简单的认知──行动相关研究』的情况下所使用的方法。

询问顾客等候营销代表来赴约时间或等候回电时间的各种情况下，他们的满意程度如何？这将产生和『简单的认知──行动相关研究』的结果相似，且让公司得以使用相同的逻辑去选择标准。竞争性标竿标竿是一种设立营运目标的方式基于最好的经营方式来设立不断地检讨与更新以确保使用最佳和最结构化的方法使公司获得长期的卓越。内部标竿──最佳的内部营运。竞争标竿──外部直接的产品竞争者。功能标竿──外部功能的最佳营运或产业领导者。一般标竿──指的是一般功能或过程，无产业之别。竞争性标竿（续）内部和竞争标竿在组织内找最佳经营方式和量测。为公司界定竞争组合，有被公司内部定义的风险。两种标竿可能产生公司定义而非顾客定义的标准。公司选择标竿企业的决策可能会受限于产品类别。顾客对于竞争者组合的看法可能包括多种产业的许多不同公司。步骤七：针对标准追踪量测

GraniteRock公司的成功绝非偶然。依照质量支持经理DaveFranceschi所述：我们只需要知道目前做的如何。当看到数字下降时，我们必须做一些根由分析。假如某些事出错了，我们必须找出发生何事，并防止它再一次出现，所以我们得以回到往上攀升的路径。步骤七：针对标准追踪量测(续）成功的服务企业，都有谨慎而广泛并以事实为基础的操作系统。收集、分析信息并据以采取行动。顾客抱怨也透过：产品／服务差异报告和根由分析(root-causeanalysis)来追踪。步骤八：提供员工绩效回馈每日的服务质量指针中传