项目管理经验分享

项目管理经验的分享项目是指一系列独到的、复杂的并互有关系的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必定在特定的时间、估计、资源限制内，依照规范达成。以下是我分享给大家的部分对于项目管理的一些经验，欢迎大家前来查阅!也希望文章能够给解决大家的烦忧!项目管理经验分享公司项目管理系统建设的核心是成立公司的项目管理方法，当前,大部分组织缺少系统的、一致的项目管理方法。在我们咨询的几家公司中，我们经常会听到这样的思疑声：一套方法怎么能够管所有的项目吗?特别是IT项目，技术过程都不一致，怎样用一套方法来管所有的项目，由此我们也看到好多朴实的管理方法在各个项目组织中自由成长，但在一个公司内，项目间的联系是不能防范的，相互间的协作、配合由于缺少系统的管理方法，经常左支右绌，矛盾此起彼伏，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅,经常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员惊慌失措的状态，给项目成功推行带来了潜藏的风险。是什么原因致使这样的问题呢，可否有可行的方法来解决这个问题呢?一个完满的项目管理系统建设是与公司自己的行业背景、业务领域是分不开的，出现上面的问题的根本源因就在于项目管理和业务流程的交叉，致使项目管理过程复杂化，不能控，这也就是为什么大家说一套方法不能以合用所有的项目的根本源因。公司的项目运作包括业务流程、项目管理、技术工作三个方面，业务流程是怎样运作业务，是由公司的行业特色、业务背景所决定，项目管理是怎样管理项目，而技术工作则是实现项目目标所需要的技术手段。对于一个公司而言，成立公司的项目管理方法论就需要依照公司的业务流程、技术手段来设计相应的管理方法。项目管理方法是一个构造化的方法，是能够在大部分项目中应用的方法，详尽实践过程中，项目管理方法需要针对行业特色，成立合适行业特色的项目管理系统。依照项目管理理论，项目管理过程按阶段区分为启动、计划、推行、收尾，对于任何一个项目我们都能够依此进行阶段的区分，这是项目的共性，而对于项目中的个性就是项目的业务和技术层面，对于详尽的公司，项目阶段区分就需要由业务流程和技术方法决定，在推行过程中，针对详尽的项目进行客户化，项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特色，成立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。这种将项目管理方法和业务流程相互当合，并在实践中进行优化的管理方法，就是项目管理方法论。项目管理体方法论的重要表现形式是项目管理手册，这是组织规范项目标准管理过程的重要手段，经过正确的决议、高效的流程、标准的操作、可控的过程，保证项目的有效推行。公司项目管理手册编制的基本方法可分为三个层面，一是项目管理理论知识系统，当前生界范围内比较通用的主流项目管理知识系统，包括美国项目管理协会(PMI)推出的《项目管理知识系统指南PMBOK》，英国商务部开发的项目管理方法PRINCE2成功的项目管理》可作为理论支撑。二是在管理方法上跨国公司推行项目的管理方法，中国出名公司的项目管理经验可作为最正确实践基础，在此基础上则是对公司自己项目管理实践经验的总结。从三个层面对公司的项目管理过程进行梳理、定义、借鉴，即可固化出公司自己的项目管理方法。详尽到项目管理手册内容就是描绘项目输入转变为输出的过程。经过项目阶段过程的定义，将项目管理过程、项目推行支撑、项目监控方法及项目作业指导，系统化地与项目管理理论及产品要求融入到详尽的操作实践过程中。详尽包括以下主要内容：项目过程控制阶段区分：平时需要考虑两类过程，一是依照项目的管理过程，对项目过程进行阶段区分;其他是依照项目的技术过程，将项目过程进行阶段区分。公司的业务流程，主要关注项目的管理阶段区分，而项目经理履行和管理项目时，必定将项目的管理阶段和项目的技术阶段区分联合起来，进行项目管理。阶段输入和输出：包括数据和信息、计划和报告、风险及能够交托的成就等;过程控制：包括工作流程，工作方法、操作规则和作业指导;角色职责：在实践中，项目管理职责，不能够简单归于项目经理一个人，而是由一组角色共同达成，包括职能部门和角色对项目阶段和推行步骤的贡献。依照项目管理方法论编制的项目管理手册，将项目推行过程中的项目管理方法与公司的业务流程、技术方法有机地集成起来，进而成立以项目管理为核心的业务流程。不能错过的优异项目管理者经验分享履行计划在达成计划编写此后，项目经理需要将计划发散给每个团队成员，尔后给成员供应需要的资源，由成员开始履行计划。此过程除非项目经理还兼职技术角色，平时需要做的事情不多，若是你在此阶段特别辛苦，平时是由于计划作的不够好。在晚餐项目中，由于我还兼职小工，因此比较忙，这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。团队建设第一，项目经理需要懂得团队发展的阶段(形成、震荡、规范、成熟)，其次项目经理必定熟悉各样领导(指导、教练、支持、授权)、管理风格(民主、专制、自由、官僚)，并在合适的机会采用合适的风格。其他，项目进行中，难免出现困难、挫折和打击，团队成员的士气会低沉，严重影响项目绩效。此刻，项目经理需要采用各样手段激励团队，让团队充满劲头。激励的重点有几点，第一点，要想激励别人先激励自己;第二点，必定懂得人们做事的动机;第三，要依照团队成员的特定采用合适的激励手段;第四，在合适的机会来激励。在晚餐项目中，由于我们就两个人，相互特别熟悉，因此团队震荡期特别短，形成后快速抵达规范期。启动项目时我采用了自由式的风格，大家畅所欲言，来讨论各样可能性;我做计划的时候采用了民主式的风格，由于我爱人属于做饭方面的专家，民主式能够宽泛征采团队成员的建议;在履行中，我采用了专制式，严格要求我们履行既定的计划;在凑近工作达成，我采用了官僚式的风格，对晚餐履行中的问题、经验、进行了记录和总结。对于激励，是时时刻刻必做的事情，我爱人不断赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步;我也时刻保持谦逊谨慎，用求知的眼神向她讨教、用恭敬的眼光欣赏她的成就。总而言之，我们保持了优异的团队作风，大家充满激情的、充满快乐的达成项目的工作。管理团队再熟悉的成员，也会有摩擦，再好的团队，也会有矛盾。项目经理必定认识矛盾常有原因，熟悉矛盾常用解决议略(问题解决、逼迫、撤离、妥协、调解、合作)和使用机会，能够快速的解决团队中出现的矛盾，而且注意实时、私下、合作这些基本源则。实时就是越早越好，由于矛盾开始的时候大家不会情绪化;私下就是不要在正式场合，给对方面子，不让对方下不来台;合作就是本着解决问题共同进步的态度，不是要追查谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。在达成项目履行时期，我和我爱人发生了二个矛盾，分别采用了不同样的举措进行解决：第一个，在做花生黄瓜时，我想用刀切，而不是拍黄瓜。我爱人指出来必定拍，我问为什么，她讲解拍出来的味道鲜美，用刀切味道会受菜刀的影响。由于她是专家我听她的，问题获得解决;第二个，在洗菜过程中，我突然想起来需要写点东西，于是擦手计划去电脑旁边，我爱人依照计划指出来，我洗菜必定准时按质量达成。我不服还想去写东西，我爱人采用了逼迫的手段：若是我去写东西，这饭就不做了。我采用了撤离的策略，放弃写东西的念想，乖乖连续洗菜。查收成就好多人会误解，以为项目成就的查收是项目收尾的事情，其实否则，在履行过程中，能够随时对达成的成就进行查收。查收包括两个步骤，一是质量可否符合要求，二是获得关系人(平时是上级)认可。在实质项目中，获得认可特别重要，由于认可后的才能够要求付款。在晚餐项目中，我们随时进行查收，如淘米工作达成时，我对淘完的米进行检查，我爱人进行认可;洗菜达成时，我对洗完的菜进行检查，我爱人进行认可;切佳肴此后，我对菜切的大小数量进行检查，我爱人进行认可;在炒菜工作达成时，我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查，我进行认可;这些都属于阶段性的成就查收。监控风险在项目履行过程中，项目经理需要亲密关注已经识其他风险可否发生?发生的风险可否应付?应付的收效可否达到?同时还需要鉴识新的风险。实践中，需要如期召开风险会议来实现上述目标。详尽会议召开的次数，需要看项目的阶段、项目的规模来确定。在晚餐项目中，由于我们鉴识了可能的风险，并采用了应付举措，基本没有出现新的风险。在项目履行和监控中，项目经理需要做两类事情，一是管项目，对项目绩效的管理;一是管人，对团队的管理。第一类事情比较简单，只需懂得必要的技术知识、制定了完满的项目计划，按计划进行即可。最难的是第二类，怎样管理项目团队。由于我们国家的发展背景，当前大部分公司中项目管理者都是技术出身，对技术很熟悉，对管理很陌生。面对的最大挑战就是怎样由技术到管理、怎样在思想、能力、行为方面做出转变。在此过程对项目经理的要求，知识方面需要具备心理学、领导模式、管理模式、团队规律等方面知识;能力方面需要懂得交流、激励(当团队碰到困难时)、说服(在改正发生时)、谈判(随时随处)、领导(指明方向)、管理(协调资源)、问题解决(解决矛盾、控制风险)等能力。应付变化在项目进行中，项目的环境可能发生变化，这样前的假定不再成立，或许由于发生了风险，项目的计划可能需要调整。变化是必定的，为了应付变化，在必要的情况下我们需要改正项目计划。这需要在项目启动时，就确定改正的流程、改正审批的组织(在大型项目中平时由高层组成改正控制委员会ccb)改正的文档。案例分析：软件项目管理工作经验总结

、软件项目最大的特色就是不确定性。这是指软件项目不能能完幸亏规定的时间内，依照规定的估计，由规定的人员达成。由于这种不确定性，致使了计划赶不上变化，也致使了平时的工作中的2种倾向：1、变化太快，干脆不制定计划。2、过分重申计划，经常要将项目中特别琐碎的事情都考虑的特别清楚此后再启动项目。第一种倾向，在我做过的项目里占了2/5，都是在项目开始时制定一份计划，项目一启动就丢到一边，项目过程中完满不理睬，个人能力强的PM大体还能够掌握方向和进度，可是问他以前做了些什么额外的工作时，经常回答不出来，等到项目结束，再把当初的计划改改，做个大体的统计也就了事。而项目过程中的一系列的常有问题也是致使项目失败的原因(以下的原因是我做过的项目中总结出来的影响最大的5点，依照影响程度的严重性，从高到低排列。)、项目经理的管理能力不足项目经理的管理能力不足之因此放在第一位，我想大家都清楚原因。项目经理作为一个项目的灵魂，对于进度的把控、团队成员的组建以及积极性的调换、成本的控制、和客户的交流、需求改正的把控、重要事情的决议。。。这些任何一个都能左右一个项目可否成功。我碰到的几个项目中都是由于项目经理的能力不够，直接致使项目失败，而且使得项目成员在项目过程中也疲倦不堪，民怨沸腾。其实现在好多项目的项目经理都是由技术骨干兼任,因此他们经常习惯于关注技术开发，而忽略了项目管理工作。项目，自己就是为了盈利而生，因此不排挤项目经理兼任项目技术主管或业务咨询，可是必定要有将项目管理工作区分开来的意识和责任感。若是没有这样的意识，就会造成马虎项目计划的制定、上下左右的交流、专业资源的分派、项目组织的调整、成本的控制、风险分析等。项目管理工作的忽略，必定致使项目失控。、需求不明确，变化多需求的多变是必定的。由于用户对计算机系统认识的不足，加上一个东西的从无到有，所过去往需求开始都是模糊的，只有随着项目的发展和频频的交流，才能渐渐的明确。怎样尽早的引导客户把需求明确，是项目经理、需求分析人员的工作，是保障项目能够顺利推行下去的前提保障，它是一门技术，也是一门思想交流艺术。需求调研清楚了不代表着万事大吉。同一个东西，不同样的人有着不同样样的理解。开发人员和客户之间隔着需求人员这么一层，怎样把客户的意思理解、清楚、不变形的传达给开发人员，这也是大部分项目中头痛的问题。我们经常能够看到在产品开发的差不多的时候，需求、开发、测试聚在一同吵嘴，责任互推。、工作量估计过低工作量的估计不足，会直接致使项目缓期。要对每项任务，甚至整个项目给出一个合适的工作量估计，需要综合开发的技术、人员的生产效率、工作的复杂程度、历史经验等多种因素。我碰到的几个项目中，计划拟订者经常是凭个人经验，个人拍脑袋给出来的，问他的凭证是什么，回答经常是个人经验，有时里面也会包括其个人对自己的自信或自尊心问题，怕给出的时间过多而显得自己能力不足。抛开这些，我们还应当注意一些平时不能见的工作量，如人员的培训时间、各个阶段的评审时间等等。制定工作量时，不能够被客户给的时间限时或上级的压力所限制，否则经常是以失败结束。、项目团队水平不足技术人员的水平若是不能够与项目的要求相适应，对项目需求或新技术不是很熟悉，对项目的质量、成本、进度都会产生影响。当进度开始滞后，项目经理最常用的方法就是增加人手。我以前的一个项目就是这样，由于项目经理不能够掌握需求，需求不断的增加，于是开始不断的加班，在这种伤害中，老职工开始纷繁走开，新来的职工不熟悉，进度进展迟缓，项目经理开始大量的加人，可是对系统代码和需求的不熟悉，经常3、4个人新职工都抵不了1个老职工。于是，开始无量制的加班，在加班的伤害下，新职工又纷繁走开，于是又加人。恶性循环，项目被无量的缓期。这样的项目相信大家碰到过很多。致使项目失败的因素还有好多，对于一个团队来说