初级人力资源管理专业知识与实务知识点

第一部分组织行为学基础第一章个体心理与行为组织行为学的概念组织行为学是研究人在组织中的行为并对相应的知识加以应用的学科，它的目标是描述、解释、预测和控制组织中人的行为，从而更好地对组织人的行为加以管理，以提高组织的绩效。第一章个体心理与行为一、人格的概念(掌握)1．概念：是指个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的①个体的人格是由其基因决定的②遗传奠定了人格赖以生成的物质基础③人格在很大程度上受遗传的影响，但人格在短期内是稳固的。②环境因素包括：教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系以及个人体验等。稳定的。人格最终受什么因素的影响？人格既不是完全由先天遗传决定的，也不是完全由后天环境塑造的，而是这两个方面共同作用的产物，并在具体情境中有机地生成各种变化。三、人格、情境与行为模式之间的关系1.结构化的内在系统，他的形成受到遗传和环境的交互作用，而且对个体的反映特点和体验特点进行调控。2.人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随着时间的推移而发生变化，但其贯穿一生的东西是不会变的3.行为的跨情境一致性。四、精神分析和人本主义对人格的看法(一)弗洛伊德理论1.人格的差异在于人们对待基本趋力方式的不同；多选)“超我”(部分有意识)是良知或内在的道德判断。】(二)人本主义1.从个人意识经验与成长潜能整合角度理解人格------其核心强调自我实现的驱力。2.人本主义心理学家罗杰斯、马斯洛和霍尼认为：个体先天或者后天的追求自我实现的动机会驱动个体一直向积极的方向发展和变化。3.马斯洛：将自我实现置于需要层次结构的顶点罗杰斯、马斯洛、霍尼——强调实现真实自我的过程。五、人格特质理论(掌握)(一)起源1.特质理论是最为重要的人格理论,最早的特质理论可以追溯到古希腊的“四根说”。多血质(快乐型)、粘液质(淡漠型)、抑郁质(不快乐型)、胆汁质(易怒型)。3.特质理论有两个重要假设:①时间上相对稳定。②空间上相对稳定。(二)三大特质理论(1)枢纽特质：也叫基本特质，最重要的特质。它反映了一个人的主要情操和优势倾向(2)核心特质：指渗透性差一些，代表一个人的主要行为倾向，它是人格的建筑构件。(3)次要特质：指不明显，不受人注目，只在特殊场合下才出现的行为倾向一致性和一般性较低的人格特质。2.卡特尔的特质理论卡特尔用分类学---人格结构的基本元素就是特质----对职业咨询、心理健康等有很大帮助根源特质是构成人格的基本要素，代表行为属性和功能，他总结出的16(16PF)种人格特质包括；(1)乐群性(2)聪慧性(3)稳定性(4)支配性(5)兴奋性(6)有恒性(7)敢为性(8)敏感性(9)怀疑性(10)幻想性(11)世故性(12)忧虑性(13)实验性(14)独立性(15)自律性(16)紧张性3.艾森克的特质理论①特质理论出发，以传统的实验心理学的方法，确定人格维度开创了人格测量的技术和发展了因素分析等统计方法。七、人格特质在组织管理中的价值(掌握)1、提出改变型领导者：伯恩斯3、巴斯等人用调查和访谈的方法区分出了有魅力领导者的4个特征:①魅力：是指那些被下属信任，看作楷模加以认同并模仿的特征；②激发动机：利用各种手段激发下级的激情和对预期目标的理解；③智力激发：激励下属检查自己的信念和价值观，构想发展自身的创造性方法；第一节结束第一部分组织行为学基础第二节智力与能力第二节智力与能力1.能力:是从事各种活动、适应生存所必需的且影响活动效果的心理特征的总和。2.分类：智力能力+躯体能力。一、智力(掌握)1.概念：一般的心理能力,是个体从事心智活动的要素,包括言语能力、数学能力、推理能力、演绎能力、关系类别能力、记忆力、空间认知能力和知觉能力等。①智力操作的方式---如记忆、认知等②内容--如语义、行为等③产品--如关系、门类等.三、躯体能力(了解).四、能力与工作的匹配(了解).1.进行最佳的配置,达到最高的工作绩效。.2.能力常常是提职和晋级的依据之一,将能力适合的人提拔到合适的职位,提高生产率..五、能力与知识技能的区别(掌握)(06年单选).2.重视自身职员素质的培养,把人的素质的提高看成是企业发展的根本前提之一六、领导者的胜任特征(掌握).1.胜任特征含义:拉丁文原意为“适合”,反映的是个体适应环境要求并做出适当反应的能力。.(1)成就和行为：高的成就动机和抱负，较强的自我检控能力，寻求新的信息和机会。.(3)管理才能：能够为他人创造条件,使他人有成长的机会,包括团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等.(4)认知能力：包括分析与抽象性的思维方式、认知深度等。(06年单选).(5)个人效能：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性,并且具有较高的组织承诺。3个方面:.①预测变化:有远见,有想象力,富于冒险,有创新精神,坚韧不拔,以及富有耐心。.②寻求支持:组织意识强,鼓励参与,有团队精神,与他人同甘共苦。.③驱力水平:为自己定的目标高,有活力且能够承受压力和挫折。第二节结束第一部分组织行为学基础第三节情绪情绪定义客观事物与主体需要之间关系的反映。2.七种基本的情绪分类：高兴、惊奇、生气、厌恶、害怕、悲伤、轻蔑。(一)区别：1.情绪是与有机体的生理需要能否被满足相联系的体验，情感则是与人的社会需要相联系的复杂而高级的体验；(1)情绪：往往由事物的表面现象引起，带有冲动性和爆发性，并伴有生理变化；(2)情感：则与人对事物的深刻体验和认识联系在一起。(二)联系1.情绪是情感的外在表现，离开具体的情绪表现，人的情感就无从表达；2.情绪的变化受情感的制约二、情绪的两极性(了解)(一)情绪的两极性定义：是指人的每一种情绪都可以找到与它对立的一极，如爱与憎、喜与悲等对立的情绪。(二)情绪的两极性分类2.从快感度、紧张度、激动度和强度来区分：①根据快感度：愉快和不愉快②根据紧张度：轻松和紧张③根据激动度：平静和激动④根据强度：愤怒和大怒、暴怒等，随着强度的增加，情绪对自我的支配作用越大。三、情绪的表现——表情(掌握)1.情绪：通过表情来表现①面部表情：最重要，最直接反应一个人情绪状态的(2007年单选)②身体表情：身体的姿势③言语表情：言语中除了说话内容之外，说话的语速、语调、节奏等。(2005年单选)四、情绪状态(掌握)1.按照情绪发生的强度和持续时间，人的情绪分为心境、激情和应激三种。(一)心境1.含义:也叫心情，比较微弱、持久而又具有渲染性的情绪体验状态。2.特点：①心境不针对具体的事物②在特定时间内使人的心理活动都染上某种情绪色彩的体验状态，如忧郁、得意等。(二)激情1.含义:一种强烈、短暂、爆发式的情绪状态----外部表现2.特点：激动性+冲动性(三)应激1.含义:由于出乎意料的事情发生引起的高度紧张的情绪状态。1)应激--激动水平更高、更强烈；2)长期处于应激状态的人，免疫系统的作用会受到损害;3)认知范围更窄，理智分析和判断的能力下降1.詹姆斯——兰格理论：强调外周生理活动是产生情绪变化的原因2.汤姆斯---情绪就是动机，情绪是比内驱力更加灵活和强有力的驱动因素,本身可以离开内驱力信号而起到动机作用。3.拉扎勒斯---认知评价理论，情绪的体验不能简单理解成在个人或大脑中发生了什么,而要考虑评估环境的交互作用。1.不管文化、种族、性别和教育差异，都会以相同的方式表达基本情绪。2.表情不具普遍性，也不是所有文化都以同种方式表达所有情绪。3.各种不同文化下的人们在一致普遍的背景下表达的情绪是有差异的，在理解个体上有一定局限性。第一部分组织行为学基础第四节态度与行为一、态度的概念与成分(掌握)1.阿尔波特：受行为主义影响，认为态度是一种心理和神经的准备状态，它通过经验组织起来，影响着个人对情境的2.克里赫：1)持久组合：动机过程、情感过程、知觉过程他的定义强调了态度的组成及特性.1)组成的心理倾向：认知、情感、行为2)特征：强调了态度的组成及特性(二)根据弗里德曼的理论，态度包含3个组成成分(2007年单选)1.认知成分：人们对外界对象的心理印象，包括有关的事实、知识和信念。认知成分是态度其余组成部分的基础。2.情感成分：人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情绪情感。它是态度的核心与关键，情感既影响认知成分，也影响行为倾向成分。为倾向成分：指人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性质。为。二、态度的形成(掌握)1.学习理论认为：和其他的行为习惯一样，通过联结、强化、模仿等机制后天习得的。2.诱因理论认为：一个人采取的态度受他对于收益多少的判断而决定。3.认知一致性理论认为：人们都有一种强烈的愿望，希望自己的认知结构具有一致性并赋予意义。普遍倾向于采取采取符合他们总体认知结构的态度。三、态度与行为的关系个1)态度的特殊性水平：态度的特殊性越高，其预测行为越准确。2)时间因素：时间间隔越长，不可知事件改变态度与行为关系可能性越大。3)自我意识：①有较高的效度②难以预测4)态度强度：与弱的态度相比，强烈的态度对行为的决定作用更大。①更多的信息②参与到态度对象中来5)态度的可接近性：①指态度被意识到的程度，越容易被意识到的态度，可接近性就越大。②来自直接经验的态度对(一)海德尔的平衡理论1.人际关系的协调性出发2.存在着使这一系统达到一致性的情绪压力，这种趋向平衡压力促使不平衡状况向平衡过渡。(二)费斯廷格的认知失调理论1.定义：由于做一项与态度不一致的行为而引发的不愉快感情。①改变态度：改变自己对某行为的态度，使其与以前的行为一致。②增加认知：如果两个认知不一致，可以通过增加更多一致性的认知来减少失调。③改变认知的重要性：让一致性的认知变得重要，不一致性的认知变得不重要。(2007年单选)④减少选择感：让自己相信自己之所以做出与态度相矛盾的行为是因为自己没有其他选择。⑤改变行为：使自己的行为不再与态度有冲突。7年案例)人们经常通过说服来改变他人的态度的，说服成了改变他人态度的最有效的方法。响。(一)说服者的因素①外表：外表漂亮的人在说服方面更有优势。②可爱及乐观：一个可爱的人往往是吸引人的，而吸引人的特征可以提高他的说服力③相似性：相似性也是喜欢的重要基础，也有助于态度的改变。(二)说服信息的因素(2007年案例分析)即说服者说话的内容。与说话内容有关的因素可以总结为3点：差距、恐惧和信息呈现方式1)含义：态度之间的差距。2)例外情况：①当差距过分大时，不可能改变到消除这种差异的地步；②差异太大会使人产生怀疑，从而贬低信息而不是改变态度。2.恐惧1)含义：指信息唤起的恐惧感。2)恐惧增加，人们改变态度的可能性也增加，但是当信息唤起的恐惧感超过某一界限之后，人们的态度反而不发生改2)信息非常复杂的时候：书面信息的效果较好3)当信息简单的时候：视觉效果＞听觉效果＞书面效果最差4)从单面与双面呈现信息看:争论之中时：双面说服的效果＞单面效果(三)被说服者的因素1)可说服性人格：有些人能被任何形式和内容的信息所说服，称为可说服性人格；2)不可说服性人格：有些人是任何信息都难以说服，这样的人不具备可说服性。3)智商与说服的关系：不大，只是在论点很难时，智商才起作用。自尊心较弱的人由于对自己的不足很敏感，不太相信自己，容易被说服。2.心情：心情好的人在争论出现时介入较少，不愿意去进行较深入的考虑，容易被说服。3.介入程度：介入程度越深，态度改变越困难。说服产生免疫力，从而使态度改变变得困难。5.个体差异：认知需求、自我监控和年龄。1)认知需求高的人：不容易被说服2)自我监控高的人：容易被说服3)敏感期的青少年：更容易被说服(四)情境因素1.包括：预先警告+分散注意2.了解得很多时：预先警告会引起抗拒；3.了解较少时：预先警告反而有助于态度改变。4.分散注意：能减少抗拒，对改变态度有利。六、偏见态度：认知+情感+行为倾向1.偏见定义：是人们以不正确或不充分的信息为根据，形成的对他人或群体的片面甚至错误的看法的影响。2.消除偏见方法1)对抗刻板印象2)平等接触3)创造消除偏见的环境—偏见后天习得第一部分组织行为学基础第五节价值观1.定义：是人们关于事物重要性的观念，是依据客体对于主体的重要性，对客体进行价值评判和选择的一种标准。2.共识：2)表现形式看：外显的、内隐的；3)功能看：解释、预测、导向的作用；4)层次上看：具有超越情景的特点；二、价值观的分类(一)奥尔波特的六分类特和弗农根据斯普兰格的六分类编制了“价值观研究量表”：(单选)；2)理论型的人：智慧、兴趣，以发现真理为主要追求；5)宗教的人：认为统一的价值高于一切；(二)罗奇克工具性与终极性价值观到的最终存在状态或目标，如和平的世界、舒适的生活等。2.工具性价值观：为达到上述目标所采用的行为方式或手段，如对责任的自我控制等。(三)莫里斯的生活方式理论3个(四)个人主义——集体主义理论1.个人主义--从集体中的情感独立2.集体主义—强调于忠于集体二、工作价值观1.定义:也称职业价值观，是指个体对于工作意义的认识，包括工作倾向性、工作需求以及职业道德取向等等。2.无论对职业选择、职业行为都会产生重要影响。72)外在工作价值：与工作本身无关的一些因素，包括工作环境、与上司关系、与同事关系和变化性4个类别；(一)以“已”为中心的价值观1.费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，被认为是最深刻、最贴切、最形象的阐述，认为中国人以“已”2.杨中芳：中国人非常重视自己的德、它不但是个人行为的原动力、也是理想社会达成的工具。 (二)以社会、关系、情景为中心的价值观从这一角度看，中国人是社会取向、关系取向和情景取向的。3.杨国1.我国心理学家金盛华多年来研究出的一套理论。该理论的基本假设认为人是理性的、社会性的动物，除了基本的生存倾向之外，一生都在试图建立解释他人和世界的体系并解释自我存在和自身行为的理由，为自己的生活赋予意义。2.一个人的自我价值感取决于两个因素：1)自我价值定位，即选择什么样的标准来评价自身的价值；2)自我价值支持，即客观的自我价值依托资源，如家境优越、高社会地位、高收入等等。第二章团体心理与行为第一节团体的基本概念.(一)团体的概念.1.团体：是指两个或两个以上互相影响、互相依赖的人为了完成特定的目标而结合在一起的集合体(单选).2.只有那些具有充分交流与互动的可能性的人群才可以称之为团体。(二)团体的形成原因3个.1.具有吸引力：帮助达成个人难以企及的目标，这是形成团体的直接动机。.团体能否持续下去，取决于人际需要在集合后能否相互满足。.3.个人对于自己的归类：.1)自我的最高水平归类：人类。.2)内群体—外群体水平归类：性别、国籍、种族。.3)次级的个人自我分类：人格特质。(三)团体的分类二、团体规范.2.紧密程度：松散团体、组织.3.根据组织的正式性：正式团体、非正式团体.①定义：指有明确的组织机构和工作任务的团体。如：科室、生产班组。。.③分类：.1》指挥团体—在组织中非常常见，如财务部、销售部。.3》团队—----团队成员之间存在高水平的交互作用。.2)非正式团体2种.①利益团体—帮助员工表达自己关心的事物，促进组织的变革。.②联谊团体—帮助员工满足社交的需要，提供社会支持，有利于提高员工的满意度。 (四)团体发展的阶段5个阶段.2.冲突期：团体内存在比较大的冲突。(2008年单选).3.规范期：.1)团体规范开始形成，团体凝聚力也增强。.2)团体的认同感，成员间的情谊日益浓厚。单选).4.产出期.5.结束期：达成目标后解散。(五)同质性团体和异质性团体1.同质性1.同质性团体：团体成员有很多共同的特点员间比较好相处；易于分享信息，较少发生冲突，更容易交流与合作。..二、团体规范个成员必须严格遵守的准则。.(二)分类.2.非正式规范：它是成员约定俗成的、无明文规定的行为准则。违反它，不会受到来自组织的正式惩罚。.3.从规范存在的范围看:.1)正式规范：只能存在于正式团体中。.2)非正式规范：存在范围要更广，它既存在于非正式团体，也存在于正式团体。.1)凝聚力越高------团体绩效越好.(三)作用3个(2006年单选).1.有助于维持团体的一致性。.1)外部：制约着成员、决定了他们的思想、信念、价值观、行为方式。.2)内部：提供彼此认同的依据。.2.提供了认知标准和行为准则。.3.具有惰性作用，有时也会制约成员的努力水平。三、团体压力.(一)团体压力(08年单选).1.定义：指团体、团体规范会对每一个成员产生约束力，使其与团体保持一致，服从团体利益，效劳于团体。.(二)从众.1.定义：团体成员在真实或想象的团体压力之下，表现出在观点和行为上同团体或团体中大多数人保持一致的现象。.1)凝聚力.2)一致性三、团体压力.(三)顺从.1.定义：在他人的直接请求下按照他人的要求行动的倾向。.2)强调顺从的互惠性.3)合理的原因.(四)服从.2.服从是人的一种基本倾向。.(一)概念与作用.1.定义：团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度，适度的凝聚力可以提高团体成员的参与程度和促进交流，促使.2.凝聚力对团体绩效影响.2)关系：并非简单的直线关系(2004年单选).①高凝聚力能否导致高绩效：取决于绩效规范.②高凝聚力同绩效有循环依存的关系：高凝聚力既是高绩效的原因，也是高绩效的结果。凝聚力.(二)影响因素6个(考点较多).1.相处的时间：社交的时间效应。.2.加入团体的难度：难度越大、可能性越小，成员的凝聚力越大。.3.团体规模：规模---凝聚力----反比(2005年案例).4.团体的同质性：同质性----凝聚力---正比.5.外在威胁：外在威胁来临，团体成员会更团结。.6.过去成功的经验：增强成员对团体的向心力。五、团体的社会影响(一)社会促进1.定义：指人们在有他人旁观的情况下，工作表现要比自己单独进行时有更好的现象。(二)社会懈怠1.定义：个体在团体中工作不如单独工作那样努力，团体的规模越大，每个人付出越小，把这种个体在组织中努力水平下降的现象叫做社会懈怠。2.产生的原因1)不容易被确定和衡量2)团体工作导致“责任分散”，自己的努力与团体的绩效之间没有关系。社会懈怠的途径3个(06年多选).(1)贡献可以被衡量和界定.(2)使成员感到自己的工作对团体是重要性的、有价值的.(3)控制团体的规模第二章团体心理与行为第二节团体内部的沟通.(一)角色.1.角色定义：个体在社会或者组织中所占有的具体地位或者个人身份。.角色冲突----矛盾的心态(2008年单选).(二)沟通的概念与作用.1.概念:信息在人与人之间的传递。.2.作用：控制、激励、情感表达、信息流通(2004年多选)(2004年案例).1.产出想法2.编码3.传递4.接收.5.解码6.接受7.使用二、沟通障碍.(一)妨碍沟通的因素4个4.语言理解力...二、沟通障碍.(二)克服沟通障碍的途径4个1.利用反馈：掌握内容本质21.利用反馈：掌握内容本质2.精简语言：准确把握、避免误解.4.情绪控制4.情绪控制三、沟通方式.(一)沟通的方向：垂直、横向.1.垂直沟通.1)定义:团体或组织中高低各个结构层次之间进行的沟通。.2)分为：下行沟通+上行沟通高层----底层、信息可能被大量过滤、寻求反馈，即上行沟通。(2006年单选).2.横向沟通.3)作用：管理层中的主要沟通形式.4)表现：正式的—重要事件；更多情况下是非正式的---不重要三、沟通方式.(二)团体中的正式沟通网络模型5种.2.轮状沟通：通常也是垂直式的，一个主管对多个员工。.3.环状沟通：垂直+横向沟通.单纯的横向+垂直沟通三、沟通方式.(一)团体极化..(三)非正式的小道消息..1.定义：一个非正式的沟通系统,它与组织中的正式沟通系统并存。.2.内容：所有的非正式信息,包括员工与社区中的其他人非正式传播的组织信息(2004年单选).3.出现情况：对人们具有重要性、有模糊感、令人焦虑。.4.特点.1)具有一定的准确性,有3/4的小道消息是准确的。.2)传播速度极快.3)难以防止三、沟通方式.5.作用.1)管理者知道员工所关心和忧虑的事情.2)有助于信息在员工中的传递和扩散，有助于弥补管理者沟通中的失误.3)用来传播正式沟通渠道不适合传播的信息.6.传播方式：最常见的簇式传播.1)明确决策时间表、减少焦虑.2)解释行为或决定.3)不躲藏.4)公开讨论最坏情况.5)向非正式沟通透露消息第二章第三节体心理与行为.(一)定义：由多人共同完成的决策过程。.(二)优势.1.信息全面、完整.2.选择余地大.3.能降低错误发生率.4.提高对最终决策的认同感.5.增加决策的合法性.(三)缺点.1.耗费时间.2.团体压力难以克服.3.有少数人把持的现象产生.4.责任模糊.(四)团体决策与个人决策效果的比较.1.比较依据：评价标准2.准确性为指标：团体2.准确性为指标：团体>个人3.创造性为指标：团体>个人.4.决策的速度为指标：团体<个人二、团体极化与团体思维.1.定义：在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向与冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决.2.产生的原因:大多数心理学家支持社会比较理论和说服性辩论的观点.(二)团体思维.1.定义：表意见时,有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发表见解,而后人们又会一致通过。.(一)头脑风暴法.1.目的：克服团体压力、抑制不同见解.2.鼓励创造性思维的常用方法、鼓励大家畅所欲言的氛围.2)量变酝酿质变：成功依赖于---每位成员的能力、倾听激发灵感、表达出来.(二)德尔菲技术1.1.著名智囊团----兰德公司使用的技术(三)具名团体技术(2007年单选).1.特点：决策时融合书面形式.3.缺点：程序僵硬呆板、成员感受不到凝聚力、不能获得灵感.(四)阶梯技术.1.优点：选择上有优势、心理感受上有优势第三章工作态度与行为第一节工作态度概述一、与工作和组织相关的态度指标.1.工作满意度.它是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度，是对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。.工作投入度.它是指员工在工作中深入的程度，所花费的时间和精力的多少，以及把工作视为整个生活的核心部分的程度。.组织承诺.它是员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度，也称组织忠诚度。二、工作满意度、工作投入度、组织承诺三者的关系.1.工作满意度：是个体对工作特定方面的反应.2.工作投入度：是个体认同其工作或岗位，主动参与其中并重视工作表现对自我价值观的重要程度，反应了个体与工系。3.组织承诺：是个体对整个组织的情感反应，体现了个体与组织的关系。.4.工作态度的核心指标=工作满意度+组织承诺第三章工作态度与行为第二节工作满意度一、工作满意度的概念.它是员工对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。.工作满意度一般指单个员工的态度，而士气通常用于描述整个群体的满意度。.(一)工作满意度的特点3个X5.1.整体性和多维性.(1)整体性：工作满意度既可被看作是一种整体的态度，即员工对工作总体上是满意或不满意，也可被看作是员工对工作的各个重要方面的满意程度。.(2)多维性：指员工对各个重要方面的满意度，如：工资、主管、任务的性质、同事或团队、目前的工作条件。2.2.满意度和稳定性(注意两点).(1)管理者不能将一个维度的高满意度用来抵消另一个维度上的低满意度。.(2)稳定性：工作满意度经过很长时间才能形成，具有一定的稳定性；但也是不断变化的，下降比形成还要快。.3.环境的影响：工作满意度是生活满意度的一个组成部分.(二)工作满意度的决定因素7个(07单选)Y1.1.工作挑战性.2.公平的待遇:报酬、晋升等制度是否公平会极大地影响员工的工作满意度。.4.合作的伙伴和上级.5.社会影响.6.员工人格.7.员工人格与工作匹配.(一)工作满意度的因素模型(08年单选)X6.(1)该模型认为工作满意度是多维的。.(2)该模型将工作分解为许多因素，员工总体满意度由每一因素的满意度综合而得。.2.常用的工作满意度因素：薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位。.(1)不要遗漏重要的因素，如：创造力、成就感等心理方面的因素。则会导致调查结果的片面性。.(2)员工不同，不同的因素对其工作满意度有不同的贡献。.(二)工作满意度的差异模型X7.1.观点：应将“员工的工作”与“理想工作”相比较。.2.注意问题：管理者要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。.(三)工作满意度的均衡水平模型X8.(一)工作绩效.1.高的工作绩效会促成高的工作满意度.2.高的工作满意度会增加员工的组织忠诚度，最终导致绩效得以提高。.(二)离职率.高的工作满意度与低的员工离职率通常是联系在一起的。.离职率(%)=(离开组织的员工人数/总人数)×100%.工作满意度与离职率关系的影响因素：如人才市场的供求状况、新的工作机遇诱惑、工龄。.指出症结.(三)缺勤和迟到.1.缺勤：工作满意度低，经常缺勤。.(1)它是一种短期的缺勤行为，表示了员工对工作条件的不满。.(2)它是员工在身体上懈怠，减少在组织中积极投入的一种方式。.3.注意：缺勤和迟到是消极态度的征兆.(四)偷窃行为.与缺勤和迟到不同，它并未涉及像“严重不满”这样的深层次原因。.(五)暴力行为：员工不满意的最极端的后果之一。.(六)组织公民行为.1.含义：它是员工做出的对组织的生存和高效运作起到非常积极作用的行为，不是员工职责范围之内的。---公益性、无偿性.履行一般性工作：有高度责任心.疑难问题：高水平的发明创造四、员工对工作不满的表达方式(一)图示.(二)表达不满的维度2个.1.建设性/破坏性-----它是对组织而言.2.积极/消极---------它是对个人而言.(三)不满的反应方式4类(07年多选).1.辞职(破坏性和积极的)：员工选择离开组织.2.提建议(建设性和积极的)：.讨论问题.提出建设性的改革措施.3.忠诚(建设性和消极的)：虽然对工作不满，但仍然尽力维护组织的利益和形象，相信组织和管理层会做出正确的.4.忽视(破坏性和消极的)：抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加等。.(四)管理者的任务：应努力引导员工表现出积极的、建设性的反应方式。五、工作满意度的调查.(一)意义5个Y3.(1)可以让管理层掌握组织中的总体满意度水平.(2)能指出满意和不满意的具体领域和具体员工群体.(3)它是分析各种员工问题的强有力的诊断工具.2.改善沟通.3.释放情感：可以为员工提供一个释放情绪的正式渠道.4.确定培训需要.5.规划和监控新的方案：可以帮助管理者改进已有的变革方案.(二)现存工作满意度信息的运用Z2.1.确定满意度调查目的.2.获得最高管理层和员工的支持.3.设计科学有效的调查工具.4.实施调查.5.调查结果的统计分析.6.调查结果反馈.7.员工和管理者共同制定改进的行动计划，并加以实施。第三章工作态度与行为第三节组织承诺一、组织承诺的概念及内容.2.内容X10：包括情感承诺、继续承诺、规范承诺等三个因素。.(1)情感承诺X11：它是指员工对组织的感情依赖、认同和投入程度。.(2)继续承诺X12：它是指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。.(3)有限性.(一)影响情感承诺的因素.包括：工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点和新思想的接纳程度、同事间的亲密性、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度。.(二)影响继续承诺的因素.包括：所掌握技术的应用范围、受教育程度、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到别的.(三)影响规范承诺的关键因素个性特点、所受教育类型。三、组织承诺的影响后果.组织承诺是预测员工离职率最有效的指标之一。.(一)承诺高的员工的行为表现特点.1.信赖并且乐于接受组织的目标与价值观.2.对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力.3.对能够成为该组织的成员充满了自豪感.(二)不同承诺类型的效果著的正相关著的负相关.(三)不同承诺类型员工的表现.1.情感承诺高的员工表现：干劲充足、热情满怀、高的工作满意度。.2.继续承诺高的员工表现：可能随时跳槽，有明显的功利之心，或者只是敷衍、完成应该完成的工作。.3.规范承诺高的员工表现：.(1)常常以责任与义务作为行事的准则；.(2)在应尽的义务方面，员工表现非常突出，但不会表现出太多的热情；第二部分人力资源管理第四章人力资源管理概述第一节人力资源管理的概念P36-38.(一)人力资源的定义X1.存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表.现的经济资源。.(1)物质性.(2)可用性组织、指挥和控制，以实现组织的目标。(二)人力资源管理的模式(单选、多选)Y2(二)人力资源的主要特征5个Y1※1.1.生产性、消费性.(1)生产性：人力资源是物质财富的创造者，必须与自然资源相结合，有相应的活动条件和足够的空间、时间，才.(2)消费性：人力资源的保护与维持需要消耗一定的物质财富。二者关系：二者相辅相成，必须-------生产性>消费性.2.能动性:包括.(1)人具有意识，知道活动的目的。人可以有效地对自身活动做出选择，调整自身与外界环境的关系。.(2)人在活动中处于主体地位，并且是支配其他资源的主导因素。.(3)人力资源具有自我开发性。开发中的的自身损耗，要通过合理的行为，得到补偿、更新和发展。非人力资源不.(4)人力资源在活动过程中是可以被激励的，提高下效率。.3.时效性.4.社会性.5.可变性(三)人力资源的作用Z1.1.它是财富形成的关键.2.它是经济发展的主要力量.3.它是企业的首要资源二、人力资源管理的含义P38-39.(一)人力资源管理的定义X1.宏观：国家和社会范围内.对人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的需要，保证社会经济的运行和发.微观：组织内部.通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、.高度灵活模式—20世纪90年代以后—借助“外脑”第四章人力资源管理概述第二节人力资源管理的演变1.1.斯柯特矩阵(图4-1).(1)人性观：.(2)环境观.(1)古典管理---封闭态度、框架内.(2)人际关系管理--封闭态度—框架内.(3)科学管理--重视外部改变、不重视人的管理.(4)文化管理---重视人+市场导向.(5)总结比较：Y1持封闭态度。退步.③文化管理：“人的重视”+“市场导向的企业管理观念”X.(一)雇用管理阶段.(二)人事管理阶段.早期的人事管理研究.欧文的初期管理--“人事管理的先驱”之一创建----最早的工作绩效评价体系创建----最早的工作绩效评价体系.泰罗的动作-时间分析—“科学管理”之父.进行----最早的“时间-动作”试验.泰罗著名的科学管理四原则Y2.①建立真正科学的劳动过程.②工人必须经过科学的选拔.③将经过科学的挑选和训练的工人与科学的领导过程相结合.④管理者和工人之间亲密的经久合作.闵斯特伯格的工业心理学-----工业心理学创始人---出版《心理学与经济生活》.①有史以来最著名的员工行为研究结果.②是人力资源管理发展中具有里程碑意义的事件.③研究结果导致管理学界出现了“以人为导向”或“以人为中心的管理思想与提法”人员招聘、选拔、分派；.⑤拟定绩效考核制度和方法；奖酬制度的设计与管理；.⑦其他人事规章的制定；.⑧员工培训的计划与组织。.(2)特征：行政事务性工作；工作活动范围有限；短期导向。(三)人力资源管理阶段.1.人事管理的性质改变.2.促成人事管理向人力资源管理转变的内部因素和外部因素Y3.(1)内部因素：.①雇员群体文化结构的变化；.②群体的白领化.③工会化程度的上升.(2)外部因素：科技的因素；经济发展的因素；文化、政治、法律因素。.(1)将人力作为资本来看待.(2)全面重视员工的工作生活质量.(3)组织再设计运动的兴起.1.人力资源规划.(4)战略性人力资源的兴起—强调人力资源对组织战略的重要意义(四)人事管理与的人力资源管理区别3个X5※.1.时代背景不同:由人事管理转变为人力资源管理说明---人不再是物质资源的附属物.2.对人的认识不同.(1)人事管理：将人的劳动看作是消耗和成本；.主要关注如何降低人力成本，正确选拔人，提高人员的使用效率和生产率；.将人视为被动地适应生产的一种因素.(2)人力资源管理：将人视为主动地改造物质世界的活性资本，它是可以增值的。.3．基本职能有所不同.(1)人事管理：是具体的、技术性的事务管理.(2)人力资源管理：具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比人事管理广阔得多。(五)现代人力资源管理的特色5个Y4※08年真题2.互惠取向：强调共同利益2.互惠取向：强调共同利益3.科学取向：重视跨学科的理论基础和指导4.系统取向：强调整体地对待人和组织；强调运作的整体性。...5.权变取向：强调因人因时因境实施管理第四章人力资源管理概述第三节人力资源管理的功能与职能一、人力资源管理的功能P44-451.吸纳—吸引人才--是基础2.维1.吸纳—吸引人才--是基础2.维持—留住人才—是保障3.开发—保持未来需要—手段...4.激励—创造优异绩效—核心(二)重要任务(9个)Y1.1.促使员工将组织的成功当作自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩；.2.确保各种人事政策和制度与组织绩效间的密切联系，维护人事政策和制度的适当连贯性；.3.确保各种人事政策与组织经营目标的统一；.4.支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方；.6.创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和强有力的适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标；.7.确保提高组织结构、工作分工的合理性和灵活性；.8.为员工充分发挥潜力提供所需要的支持；务。.(3)工作重心：.........3.招聘和选拔4.绩效管理5.薪酬管理6.培训开发7.员工关系管理.1.它对组织中所有的管理人员都是极为重要的.(1)组织绩效的实现：依赖于顾客的忠诚度.(2)员工的工作效果：受制于他们的能力、工作满意度、对工作的态度.(3)员工工作能力的增进、工作满意度的提高、工作态度的改善：依赖于人力资源管理的实践活动.3.它是组织竞争力的重要要素.4.它是现代社会经济发展的需要第四章人力资源管理概述第四节人力资源管理的部门及其责任.一、人力资源管理者和部门的出现P47Z1.二、人力资源管理部门的组织设置P47-49.(一)人力资源管理人员的类型X11.通才1.通才：负责多个相互联系的人力资源管理工作职能方面的工作。如：人事助理2.专才：只专注于人力资源管理各项工作职能中的某一方面。如：招聘专员..(二)人力资源管理部门的组织结构.1.小型企业人力资源管理部门的设置特点X2※.(1)一般不拥有正式的人力资源管理专家.(2)可能没有正式的人力资源管理部门，而是与其他部门合并办公.2.人员的招聘.①招聘和培训员工.②档案管理业务.③薪酬管理业务2.大中型企业人力资源管理部门的设置2.大中型企业人力资源管理部门的设置X3※.总体情况：一般会拥有专门的人力资源管理部门.①某些职能方面出现：专业化的分工.②拥有：专家或通才.③人力资源部门经理十分重要，往往出现专门负责人力资源管理的高层领导。3.人力资源管理部门设置的新趋势X4※08年多选.1)内部工作人员划分3个部分：服务中心、业务中心、专家中心.2)新型人力资源管理的2种形式：.(1)共享服务中心.①即将所有的与人力资源有关的行政事务性的工作集中起来，为企业内外所有的客户提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费，有利于人力资源管理效果的核算。.②它是相对独立的机构。.服务外包.①它企业将与某一领域的服务和目标有关的职责转移给企业外部的供应者去完成。.②这些职能不在人力资源部的工作范围之内.③人力资源部仅需要对这些职能进行监督第五章第一节工作分析工作分析概述一、工作分析及相关基本概念.2.与工作相关的概念：职业、工作族---企业中相似工作的集合、工作、职位、职责—任务构成、.职权—权利范围、任务.包括：工作设立的目的、内容、联系、发生时间、工作环境、工作任职者要求个.3.员工的培训和开发.4.绩效管理.5.工作评价---工作分析为基础.6.薪酬管理---工作评价为基础.7.员工的职业生涯规划第五章第二节工作分析.1.以组织结构和职位设置优化为目的.2.招聘和甄选为目的.3.培训开发为目的4.4.绩效考核目的5.薪酬管理目的.二、调查工作相关的背景信息.(一)企业内部的信息.1.组织结构图.2.工作流程图.3.职位配置图.4.企业原有的对部门/职位的职责界定.(二)企业外部的信息.1.行业内或专业领域内的相关政策规定.2.其他企业相似工作信息.3.国内外职业分类标准.三、运用工作分析技术收集工作相关信息.1.选择适当的工作分析方法.访谈法------较广泛.观察法------工作简单、标准化、重复性的工作.工作实践法—-短期内掌握的工作.问卷法-------非操作类.文献分析法---非操作类.主题专家会议法--中高层管理类.工作日志法---较广泛.四、整理和分析工作相关信息P54.五、形成工作分析结果P54.1．职务说明书：工作描述—工作职责、内容、权限；.工作规范—人的知识、技能、品德、经历等要求。2.2.编写工作分类和胜任特征模型等文件。.六、核对与应用工作分析结果P54第五章工作分析第三节通用的工作分析方法.定义：又称面谈法、指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管及专家对工作的意见或看法。----最广泛、最成熟有效的工作分析方法，唯一适用各类工作的方法。.按结构化程度分：结构化访谈------不利于发散性思维.非结构化访谈----缺乏完备性.工作分析访谈流程的五个阶段：.准备阶段+访谈开始阶段+访谈主体阶段+访谈结束阶段+访谈整理阶段入讨论，随时调整进度、提高工作效率.缺点：易受任职者个人因素影响，导致收集的信息扭曲.1.定义：填写调查问卷来获取信息的方法----程序简单、成本低收、处理与运用.3.优缺点.(1)优点：调查范围广、不影响被调查人员的工作.(2)缺点：技术要求高、信息误差、回收率偏低.问卷法与访谈法具有极高互补性，二者结合使用，是目前工作分析的主流方法。.1.定义：观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。.4.工作分析观察法的流程的三个阶段：.观察前准备阶段、现场观察与记录阶段、数据整理分析与应用阶段.(1)优点：成本低、经济实用、易操作.(2)缺点：不适用脑力要求比较高的工作、产生被监视、厌烦心理.1.定义：工作分析者实行从事研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料来进行的工作分析方法.2.工作实践法的操作流程的三个阶段：准备阶段、实践阶段、结束阶段.3.优缺点.(1)优点：适用于短期内可以掌握的工作.(2)缺点：不适用于需要大量训练和危险的工作.1.工作日志法操作流程的三个阶段：.准备阶段、日志填写阶段、信息分析整理阶段.2.优缺点.(1)优点：成本低、费用少、经济有效.(2)缺点：无法有效监控、占足够的填写时间、可能记录不全1.定义：信息收集方法—适用于收集原始信息、编辑初1.定义：信息收集方法—适用于收集原始信息、编辑初稿分析法操作流程的二个阶段：..(1)确定信息来源：包括内部信息和外部信.(2)确认并分析有效信息3.优缺点.3.优缺点.(1)优点：成本低、效率高.(2)缺点：信息不够全面.1.定义：熟悉目标职位的企业内部和外部人员就目标职位的信息展开讨论、收集数据、验证并确认分析结果。.(1)确定主持人.(2)选择相关专家(5-8人为宜).(3)准备会议相关材料和设施.(4)会议企划与安排.3.优缺点.(1)优点：操作简单、成本低适合各类企业、可以运用于工作分析的各个环节.(2)缺点：结构化程度低、缺乏客观性，易受到专家和工作背景的制约第五章第四节工作分析职位说明书一、职位说明书的概念.又称岗位说明书或者工作说明书，它是以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化描述的文件。二、职位说明书的基本内容P58-59.(一)工作描述.1．内容7个：工作标识、摘要、职责、权限、绩效标准、工作关系.工作环境条件:自然环境、安全环境、社会环境.(二)工作规范.1.定义：又称任职资格.(1)教育程度要求.(2)资格证书要求.(3)工作经验要求.(4)培训要求(在岗、脱岗；学历).(5)知识要求.(6)工作技能要求.(7)心理品质要求三、职位说明书编写注意事项.(一)编写工作描述-----对职位.明确职权范围；语言应尽量具体、简明、避免歧义。.(二)编写工作规范-----对人.1.制定职位标准去规范任职者.2.语言要符合法律条文，严禁种族等各种歧视；.3.切记工作规范是对任职者的要求，而非对现有职位人员的要求；.4.一般所列出的任职资格是履行工作职责的最低要求。第五章第五节工作分析工作研究一、工作研究概述.1.定义：将工作中不合理和不经济的因素排除，寻求最经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率------包括方法研究和时间研究。.(一)方法研究.1.定义：观察记录、分析及检查,进而找最经济和最合理管理技术。.2.构成：过程分析、作业分析、动作分析.(二)时间研究.1.定义：它是一种工作衡量技术，用以记录一定条件下进行的某种作业的要素的工作效率和时间并分析数据，从而得到按照规定标准完成作业所需要的时间。.2.分类.(1)整体时间研究：工作日写实、工作抽样.(2)单元时间研究二、作业能力...条件和性质..(一)概念.1.定义：指劳动者在作业过程中,由于连续工作致使身心劳累而引起工作能力下降的一种现象。..生理性疲劳---体力不足、肌肉酸痛、工作效率下降.心理性疲劳---体力不足、无力感、注意力失调.(二)作业疲劳的外在表现及产生原因.(1)心里阻滞:劳动者在从事需要保持一定警觉水平的作业时，中途会自发地出现短暂的停顿现象。.(2)心理饱和：长时间从事单调、重复活动时、感到精疲力竭、无法作业2.疲劳产生的原因.2.疲劳产生的原因.引发疲劳的最客观、最直接的原因。.(2)生理因素.(3)心理因素.(三)测定疲劳的方法1.生化法1.生化法----终止作业—造成反感2.生理心理测试法..3.他觉观察和主诉症状法.四、劳动强度1.概念：生产过程中繁重和紧张程度1.概念：生产过程中繁重和紧张程度五、提高作业能力和降低劳动疲劳的措施.1.改进操作方法.(1)正确选择作业姿势和体位：即平衡姿势.(2)合理用力方法.合理安排作业休息制度：实际工作率、轮班制度休息日制度克服.4.合理调节作业速率.(1)作业速率对疲劳和单调感的产生有很大影响.(2)合理调节作业速率的方法.①按照作业速率调整劳动组合.②短暂的间歇是适当速率水平的必要成分.③改变作业速率.④自主调节速率可以提高劳动生产率第六章招聘与录用.(3)竞争对手第一节人员招聘概述.1.招聘定义：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。.2.招聘实质：让潜在的合格人员对企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。.3.录用选拔：它是为组织岗位挑选合格人选的过程，是技术性最强的一步。.(1)恰当的时间.(2)恰当的来源.(3)恰当的成本.(4)恰当的人选.(5)恰当的空间范围.(6)恰当的信息4个P64-65X2※.1.决定组织能否吸引到优秀的人才:招聘工作是人力资源的起点。.2.达到成本效率：招聘成本主要包括广告的费用、招聘人员的工资。.3.它是组织对外宣传的有效途径：招聘者的素质和行为常常被候选者视为组织“人格”延伸。.1.目标原则。人员配置工作的根本目标为：.提高组织效率.提高自主竞争力.促进自主发展.2.公平公正原则.3.科学性原则一套科学而实用的操作程序。.(1)标准化.(2)可比性.客观性.4.计划原则四、人员招聘中的主要技术性方法P66.1.掌握获取和比较人力资源信息的方法：2.掌握各种招聘所需要的人事测量标准2.掌握各种招聘所需要的人事测量标准.3.掌握招聘各环节的技术标准.五、影响招聘活动的因素P66Z1.1.外部因素.(1)外部劳动力市场.(2)国家的法律法规.2.内部因素3个.(1)企业自身形象.(2)企业的招聘预算.(3)企业的政策人员招聘和录用的程序P67Y2.1.人力资源的招聘与录用工作：起始于人力资源规划和职位说明书.2.人力资源规划：决定企业用人的时间、数量和岗位。.3.职位说明书：明确所需人员的条件。第六章招聘与录用第二节人员招聘的工作流程.2.本阶段的工作：主要是确定所需人力资源的数量和质量。.(一)招聘渠道:内部招聘和外部招聘.从上表可以看出，内部招聘与外部招聘个有利弊，基本上是互补的。.1.招聘来源选择应考虑的因素.①公司战略计划.②招聘的岗位.③上岗速度.④企业的经营环境.2.适用.①内部招聘：企业内部比较高层次、关键性岗位的人员.②外部招聘：空缺的低层次岗位；需要某些具体知识、技能性的工作岗位。(二)招聘规模X1※.1.定义：是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。招聘活动吸引的人员数量既不能太多，也不能太少，而应当控制在合适的规模。.2.确定模型:.(1)一般来说，组织是通过招聘金字塔模型来确定招聘规模的，参加人数和通过人数之比。.(2)因素：.①组织招聘录用的阶段；.2．方法.②各个阶段通过的比例确定(三)招聘时间Y1※表6-2.1.招聘时间计划的最常用方法：时间流失数据法.2.时间流失数据法法的特点.(1)显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔.(四)招聘的范围Z3.1.定义：它是指组织在多大地域范围内进行招聘活动。.2.总原则：在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘.(1)空缺职位的类型：层次高—大范围招聘.(2)企业当地的劳动力市场状况.(五)招聘的预算X2※.1.人事费用.2.业务费用.3.其他管理费用三、选择招聘来源和方法P70-76※.(一)内部招聘的来源和方法X3.1.目的：在组织内部进行人员调整，可以最大限度地发挥现有人力资源的潜力。.2.来源.(1)下级职位上的人员---晋升.(2)同级职位上的人员---轮换.(3)上级职位上的人员---降职.3．方法.(1)人力资源数据库搜索.(2)工作职位与申请公告.(3)管理层指定.(4)内部人推荐---“人情味”较重企业通常采用.(5)以前员工和应聘人员的重新招聘.(二)外部招聘的来源和方法X4.1.来源.(1)在校学生.(2)竞争对手或其他公司.(3)失业者/下岗工人.(4)退伍/转业军人.(5)老年人.(6)个体劳动者.(1)媒体广告：详见表6-4-----外部招聘最常用的手段.优点：信息面大、影响广、吸引较多的应聘者.缺点：广告费昂贵、成本高.广告招募考虑两方面的问题：媒体选择、广告内容设计.招聘广告设计原则：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动。.(2)职业介绍机构.(3)猎头公司.猎头公司特点：①推荐的人才素质高.②收费比较高，通常是所推荐人才年薪的25%-35%.①确保猎头公司准确理解自己的需要.②在招聘过程中可能出现的劳动纠纷、商业秘密等.(4)校园招聘.(5)网络招聘---发展最快的招聘方法量功、限制低收入低教育群体访问.选择最佳招聘方法的前提-----熟悉各种方法的优缺点(三)招聘方法与来源匹配Y2.1.对于不同的组织及不同的职位类型，选择的招聘来源和方法各不相同。.2.在进行来源和方法的选择时，要注意考虑两方面的匹配。.(1)选择方法之前:必须首先识别未来员工的来源.①保持良好的招聘记录.②对最优的招聘方式进行统计和研究.1．广泛原则.2．及时原则3.3.层次原则.4．真实原则.5．全面原则.企业通过有关途径把招聘信息发送出去之后，还要对应聘者的资料进行回收，以便进行下一步的选拔录用。P76-77X5※.1．招聘的时间.2．招聘成本：招聘单价=招聘费用/应聘者人数.3．应聘比率.(1)公式：应聘比率=(应聘人数/计划招聘人数)×100%.(2)适用：用于招聘效果数量方面的评估.(3)评价：其他条件相同时，应聘的比率越高，说明招聘的效果越好.4．录用比率.(1)公式：录用比率=(录用人数/应聘人数)×100%.(2)适用：用于招聘效果质量方面的评估第六章招聘与录用第三节应聘者的筛选和录用.一、评价申请表和简历P77X1.当求职者众多，面试的成本压力很大时，组织往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步。.2.提问:在这个阶段，通常问一些简单的问题。.1.定义：它是从众多求职者中挑选候选人的可靠、准确的手段。.2.优点：.(1)标准.(2)规范.(3)客观.3.考试和测验内容的确定：应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。.四、面试----企业最常用的P77-78.1．面试的目标Y1.成功的面试管理应达到如下目标：.(1)创造一个适宜的环境关的信息.(3)提供有关工作和企业的信息.面试的最大优点---双向交流.确定候选人是否适合.2．雇用面试的实施过程Z1.(1)确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作。.(2)面试过程的实施.①面试工作程序：最主要的环节.②面试考官：有效控制面试的实际操作.分析和评价面试结果。.五、证明材料和背景材料的核实P78Z2....2.能避免招收不诚实的员工。七、录用决策P78-79X4※.(1)注意：人们一般将“错误接受”看得比“错误拒绝”更严重.(2)适当的指标：正确接受的决策在总的“接受”决策中所占的比例。.(3)公式：PCACC=A/(A+D)(A—满意人数D—不满意人数；PCACC—满意地比例).2．作出录用决策.需要注意的问题:.(1)尊重用人部门的意见.(2)尽量选择具有与组织文化相吻合的个性特点的求职者.(3)选择与空缺职位要求最接近的人.(4)将所有人员招聘与录用的资料存档备案.3．反馈录用结果.人员选聘与录用工作的每个环节都包含两方面的结果：录用过程和辞谢过程。.录用过程:是指求职者在应聘过程中逐步被组织接纳.辞谢过程:是招聘录用过程中的淘汰.二者关系：同时延续和完成.八、应聘员工上岗试用P79Z3.九、试用期满进行任职考核P80Z4.十、新员工上岗任用P80Z5.1.颁发：“正式录用通知书”.2.签订：“聘用合同”第二部分人力资源管理第七章绩效管理第一节绩效管理概述.(一)概念X1行为导向；销售类—结果导向).2.绩效考核的概念X1.3.绩效管理的概念X1※.绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。.(二)绩效考核与绩效管理的区别和联系Y1※.(1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分.(2)绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于与考核相关的整个绩效管理过程。.(3)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。.(1)绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。.(2)绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，.(三)绩效管理在人力资源管理中的作用X11.为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据1.为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据2.可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果(如今人力资源纳入企业战略)2.可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果(如今人力资源纳入企业战略)绩效管理的流程P82-83X1※.(一)绩效计划—绩效管理过程的起点(04、07单选)(做事有个目标、贯彻执行).(二)绩效的监控和辅导(年终进行一次).(三)绩效考核---绩效评估的依据.(四)绩效反馈面谈(员工了解自己需要完善地地方、改进措施).(五)绩效的改进.(六)绩效结果的应用第二部分人力资源管理第二节绩效考核体系设计.1.企业战略目标层目的：考核和绩效管理可以提高企业的核心竞争力、实现企业长期目标和短期目标的结合、完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。.2．企业人力资源管理层目的：.(1)它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法；.(2)为企业的人力资源决策提供依据。.二、绩效考核的方法P83-85.(一)考核方法的分类X2.1．按照考核导向分.(1)以员工特征为导向的考核方法(决策能力、人际沟通；简单易行、缺乏稳定型)只注重结果、不注重过程).(3)以员工行为为导向的考核方法：包括关键事件法、不良事故评估法、行为锚定法、标杆超越法。.(工作完成方式十分重视的职位).2．按照方法的系统性分07年多选.(1)系统的考核方法：包括关键绩效指标法、平衡计分卡法、目标管理法、标杆超越法。.(2)非系统的考核方法：包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评估法、行为锚定法。.(二)考核方法介绍(第三四节中具体介绍).(三)考核方法的选择X31.各种考核1.各种考核方法中不存在好与不好之分，只有适应与不适应企业的实际需求之分。.(1)工作环境.(2)工作内容.(3)员工工作的独立性.三、绩效考核的指标P85※.1．良好考核指标体系特征X4.(1)多维度:衡量员工绩效，不会与其他标准相冲突。.2．管理者应当注意以下可能出现的问题：X5.(1)考核指标要与企业战略相结合.(2)考核指标要使员工能够控制.(3)考核指标要做到不缺失，不冗余.(4)对不同性质的工作要设定不同的绩效标准.(5)各维度的考核指标要恰当分配权重.(6)考核指标的确定过程要加强员工的参与类P86-87X6※05年单.根据在企业内外角色的不同，可以把考核主体划分成以下五类：.(一)上级—企业最常用的方法，获取评估者和被评估者的双方支持(06年单、08年多).(二)下级—最为直接、熟悉，发现潜在的问题07年多.(三)同级—最好的一面展现给主管、真实给员工。.(四)外部人员.(五)员工自己---通常过于宽松.五、绩效考核周期P87X7.绩效考核周期的影响因素有：.1．奖金发放周期(有的企业奖金发放前考核).2．工作任务的完成周期.3．工作的性质(从事管理、技术工作的员工、考核周期会长些)第二部分人力资源管理第三节系统的考核方法P7-88.(一)概念X1.1.关键绩效指标：是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。基于企业经营战略的关键绩效指标体系。.(二)设计流程X2.(2)类型：数量类(产品的数量、销售量)、质量类(错误百分比)、成本类(投资回报率)、时限类(供货周期)。.2．确定评估标准.3．审核关键绩效指标.(三)注意事项X3.1．关键绩效指标的数量不宜过多.2．同类型职位的关键绩效指标必须保持一致.3．关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点(主干要跟大方向一致).(四)优势、劣势分析.1．优势：.(1)将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标.(2)能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。.2．劣势：.(1)对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难.(2)关键绩效指标法缺少一套完整地对操作具有指导意义的指标框架体系.(一)概念X4.(二)设计流程X5.1．审视企业战略和竞争目标.2．设立绩效指标(4类--财务、客户、内部流程、学习与发展).3．开发各级平衡记分卡.5．沟通与交流.4．设定各级指标的评估标准.5．进行绩效考核.6．分析考核结果并修正指标及标准.(三)注意事项X6.1．高层管理者需要积极参与平衡记分卡的实施，多与下级进行沟通。.2．防止平衡记分卡法使用目的的单一。(初绩效考核外、还是战略的管理工具).4．要充分重视平衡记分卡法实施的连续性和持久性。.(四)优势、劣势分析.(1)消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标