平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用

1/8《平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用》工作坊一、序言近年来，随着《平衡计分卡》和《战略地图》等著作的翻译出版，愈来愈多的行业和企组织如何协同？战略管理过程与运营管理过程如何有机结合？战略如何落地？如何在下级聘请的咨询公司对行业或企业的认识程度不够深刻，也很难帮助企业正确运用该管理工具。新，共出版了五本系列著作，分别是：《TheStrategy-FocusedOrganization-HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment》2000，译为《战略中心组织》ngibleOutcomes《Alignment-UsingtheBalancedScorecardtoCreateCorporateSynergies》2006，译为《组织协同》《TheExecutionPremium-LinkingStrategytoOperationsforCompetitiveAdvantage》2008，译为《战略执行》由大学学者翻译成中文出版，第四本书也由一家咨询公司翻译出版。而集前四本书思想之大成、也是指导战略落地最重要的第五本书刚刚翻译出版。课程讲授者认真学习了以上五部英文原版著作，结合以往指导诸多企业开展战略管理、战略地图在企业战略管理闭环循环中的应用。2/8《执行宝典》一书给出的战略管理系统闭环循环模型如下：阶段不同，选择相应的部分模块重点学习和练习。二、课程大纲1)传统管理存在的问题传统管理体系的离散性孤岛型的管理体系讨论一：当前企业传统的管理模式存在哪些问题和弊端？2)对管理目的的探索MichaelHammer的企业系统钻石模型3/8管理进步的关键成功要素讨论二：管理需求到底是什么？为什么难以落地？3)管理的目的是为了战略的实现研究和制定战略的三个前提战略落地在各个层级行动计划中的体现(战略、战役、战斗和作业)保障业务战略和职能战略落地的四个体系讨论三：各个业务线和职能线四个体系的建设现状如何？与理想有何差距？需4)讨论四：统一对管理基本概念的认知职位与岗位的定义与关系角色的定义，角色与岗位的关系三大标准之间及其与岗位职责的关系制度、标准与流程的定义及其相互关系流程的定义与层次细分5)卡普兰、诺顿及其五部著作的逻辑关系简介卡普兰和诺顿名言及其与五部著作的关系平衡计分卡—如何“化战略为行动”？基于平衡计分卡的战略地图—如何“将无形资产转化为有形产出”？以战略为中心的组织的五项原则组织协同—如何“使用平衡计分卡创造组织协同”战略执行—连接战略与运营的战略管理系统1)集团公司战略回顾使命、愿景、价值观定义，4/8企业使命、愿景、价值观回顾战略变革重点与方向—如何实现“三好”目标？增强型愿景表述按照平衡计分卡分解集团公司战略目标2)协同组织本企业愿景聚焦业务领域与职能领域的愿景与目标按照平衡计分卡分解本企业战略目标3、目标分析1)业务目标对标分析(有哪些同类企业已经达到甚至超过了这些目标)软件条件才得以实现这些目标)3)战略目标分解(各业务领域或职能领域的目标进一步分解细化，落实到车间、班组和/或岗位)4)实现上述目标的岗位员工胜任力分析(岗位员工应该具备的职业经验、知识、态)4、现状分析1)现状描述(针对上述分解后目标，相应的指标现状如何？)2)支撑现状目标得以实现的硬件和/或软件条件分析3)影响战略落地、差距明显较大的主要指标项。4)对于最佳实践的应用：会不会，与做没做？因分析与解决方案选择1)根因分解模型(组织外部因素、组织内部因素、员工个人因素)2)应用鱼骨图方法进行主要指标项差距的根本原因分析5/83)针对根本原因选定解决方案1)解决方案的评价与权衡适用性评价经济性评价可行性评价组织可接受性评价员工可接受性评价2)解决方案排序及其5W2H分析解决方案名称解决方案目的解决方案目标解决方案实施范围解决方案计划进度解决方案预算需求解决方案责任部门或/和责任人对其他部门的协同要求及其资源需求解决方案完成与否的考核标准语时间：为期两天或两天半培训条件：会议室、投影仪、白板、大白纸若干张、记事贴每人一本。6/8公司总经理，中国能源研究会节能与企业能源管理专委会副秘书长。1985年本科毕业于清华大学工程物理系核反应堆工程专业，1989年硕士毕业于清华大学核能与新能