人力资源管理作业题

77、《人力资源管理》复习题参考答案一、填空题1.工作分析是收集数据进而对一向特定的工作进行评价的系统化过程，作业分析是对创造产品或提供服务中所包含的人的因素进行研究，目的是了解员工是如何增加价值的。2.关键绩效指标，定量化和行为化3.企业的支付能力、员工基本生活费用的衡量、薪酬的一般市场行情4.依靠证书进行筛选，利用内部晋升制度5．问卷法、现场工作日记法和功能性工作分析法6．流动规模适度、有差别的控制7．引入了权重，将不同的考核项目赋予了不同的权重、对各考核项目的分等有明确的描述8．外部公平性、内部公平性、个人公平性9．对每个雇员进行个人访谈、对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈10．个人能力、条件、环境、11．公平理论、期望理论、代理理论12．笔试方法，评价中心法13、明确职务法，系统配备法，定编定员法14、程序化，结构化面试，非结构化面试15、简单排序法、分类套级法、因素比较法、因素计点法、16．工作描述、工作要求17．自下而上法、自上而下法、自下而上法、自上而下法18、薪酬冻结、延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用的支出二、选择题1、ABCD2、BC3、ABCDE4、ABD5、A6、ABCDEF7、ACD8、ABCD9、ABC10、ABC11．ABC12．ABCD13．ABCD14、D15．ABCD16、ABCDEF17、ABCD18、ABD19、C20、ABCD21、ABCDE22、A23、B24、ACD25、ABCDE三、简答题1、人力资源管理从经验管理——科学管理——文化管理经历了两次的飞跃，即由人治到法治再到文治。其特征具体表现在以下几个方面：（1）组织结构从直线式——职能式——学习型组织转变；（2）控制形式是从外部控制到自我控制；（3）领导特征从师傅型——指挥型——育人型；（4）人性假设以经济人——自动人、观念人转变；（5）激励方式主要从外部激励到内部激励；（6）管理的重点由行为落在了思想上；（7）管理的性质由非理性到纯理性再到非理性与理性相结合。2、（1）为人力资源计划的制定，提供以下的信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排；（2）提供一个清楚的指导性文件对申请人进行招聘和甄选；（3）在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路；（4）帮助组织确定每个职位的报酬水平；（5）为组织设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据；（6）能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。3、（1）不要问带有提问者本人倾向的问题；（2）尽可能提问与过去行为有关的问题；（3）提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答；（4）避免提出引导性的问题。4、财务指标+管理与行为指标；注:多用于子公司和事业部的考核。（1）绩效与战略联系；（2）避免短期行为；（3）引导员工朝企业希望的方向发展5、因素评价法包括因素比较法和因素计分法两种，因素比较法确定岗位薪酬的步骤：（1）选择适当的付酬因素；（2）确定关键职位；（3）排出因素序；（4）确定关键职位的正确工资率；（5）赋予关键职位各付酬因素以工资额，并排出薪额序；（6）将因素序与薪额序进行比较；（7）将待评职位就不同付酬因素与关键职位逐一进行比较；（8）将待评职位各付酬因素的工资额相加，得到待评职位整体工资率。因素计分法确定岗位薪酬的步骤：（1）确定待评职位的付酬因素；（2）划分等级；（3）等级描述；（4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配；（5）评分；（6）工资转换。6、（1）离开后有较好的发展机会；（2）社会、心理原因（提前退休，孕产待岗等）；（3）企业人力政策不稳、裁员等；（4）工作压力大、辞职；（5）人际关系冲突、调离；（6）工作性质工工作标准改变，无法适应而辞职；（7）职业初期，喜欢转换工作（年青人）；（8）其他企业收入高。(1)直线职能结构；(2)事业部制(divisionaldesign)：可按产品、客户和区域划分；(3)混合制(hybriddesign)：混合制兼具职能制与事业部制的特点，以综合利用两种型式的长处；(4)矩阵组织(matrixdesign)：矩阵组织代表了围绕产品线(或项目)组织资源及按职能划分组织资源之间的一种平衡。典型的矩阵组织是在职能结构上叠加一个项目结构；(5)虚拟结构：虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。8、(1)为人力资源计划的制定，提供以下的信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排；(2)提供一个清楚的指导性文件对申请人进行招聘和甄选；(3)在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路；(4)帮助组织确定每个职位的报酬水平；(5)为组织设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据；(6)能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。9、(1)基础工资；(2)职务(岗位、技术)工资；(3)年功工资(4)浮动工资(奖励工资)。结构工资主要有以下几个优点：(1)较好地体现了工资的向种不同功能；(2)有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”；(3)能够适应各行各业的特点。10、(1)总量过剩与结构性短缺并存；(2)中国企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家；(3)缺乏拔尖的技术人才；(4)缺乏熟练的骨干技术工人；(5)员工缺乏劳动热情和工作积极性；(6)企业员工缺乏精神支柱；(7)企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。11、(1)申请表；(2)面试：包括结构化面试和非结构化面试；(3)工作模拟(情境模拟)：最常用的工作模拟方法有三种：文件篓测试法、无首领小组讨论法、商业游戏；(4)评价中心：评价中心是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察假选人的具体行为，并给予评分；(5)心理测验：包括成就测验、性向测验、智力测验、人格测验、能力测验。12、(1)指标体系难于建立；(2)信息不对称带来误差；(3)组织文化带来的误差；(4)绩效考核标准不明确；(5)晕轮效应；(6)偏松或偏紧倾向；(7)居中趋势；(8)近因效应；(9)偏见效应。人力资源计划的主要内容：(1)总体规划：人力资源管理的总体目标和配套政策；(2)配备计划：期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；(3)退休解聘计划：因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况；(4)补充计划：需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求；(5)使用计划：人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；(6)培训开发计划：培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等；(7)职业计划：骨干人员的使用和培养方案；(8)绩效与薪酬福利计划：个人及部门的绩效标准、衡量方法：薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；(9)劳动关系计划：减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。内部招聘的优点：(1)了解全面，准确性高；(2)可鼓舞土气，激励员工进取；(3)应聘者可更快地适应工作；(4)使组织培训投资得到回报；(5)选择费用低。缺点：(1)来源局限于企业内部，水平有限；(2)容易造成“近亲繁殖”；(3)可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。外部招聘的优点：(1)人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；(2)新雇员能带来新思想、新方法；(3)当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；(4)人才现成，节省培训投资。缺点：(1)不了解企业情况，进入角色慢；(2)对应聘者了解少，可能招错人；(3)内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。运用：企业应该根据不同阶段的情况来选择合适的人员招聘渠道。［美］卡兹(Katz)研究科研组织寿命的长短与组织内信息沟通水平、组织成果的关系。意义：(1)科研组织内人员一起工作在1.5-5年中成果最多(1.5年前不熟悉，5年后无新鲜感)；(2)组织的最佳年龄区是1.5-5年；(3)5年后无人员流动，则组织老化(沟通减少，反应迟钝)；(4)从组织活力的角度证明了人才流动的必要性。劳动人事管理：重点放在人事管理的具体工作和劳动效率的提高上，如：如何挑选和招募第一流的工人；如何培训员工以提高生产效率；如何建立员工档案，更科学地调配和使用员工；如何正确地进行考核和给付薪酬；如何妥善处理劳资纠纷；如何维护劳动力以维持再生产。2121、2121、人力资源开发与管理：（1）员工不仅仅是生产的成本，还是投资的对象、开发的对象，是一种资源（2）人力资源是效益最高的投资领域（3）教育和培训是人力资源开发的主要手段，也成为人力资源部门的重要职能（4）人力资源开发与管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更是各部门经理的事（5）人已经成为企业管理的中心，人力资源开发与管理的重要性日益增强，人力资源部已经与财务部一起，成为企业的战略支持部门。科学的职位评价有四种最基本的方法：（1）因素比较法：在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。（2）因素计点法：因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，对每个因素的各项都赋予不同的点值，即薪点。（3）分类法：通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。（4）排序法：评价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。原则：（1）事不对人；（2）谈具体事情；（3）找出问题、诊断原因；（4）保持双向沟通；（5）落实行动计划。几种典型情况处理：（1）优秀下级：鼓励、订个人发展计划，不许愿；（2）无进步的下级：分析原因，要不要换岗，不足之处；（3）绩效差的下级：找病因、找措施，忌下结论；（4）雄心勃勃的下级：耐心开导，用事实说明其差距，不泼冷水，讨论未来计划；（5）内向的下级：用征询意见的方式沟通；（6）对爱发火的下级：耐心倾听，不争辩和反驳；（7）年长者：肯定贡献，尊重、关心、出主意职位评价中常见的问题有：（1）小团体利益的问题；小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上。（2）对职位信息了解得不充分；尽管评价专家小组的成员对于要进行评价的职位都很熟悉，但企业可能存在某些特殊的情况。企业在人员招聘方面主要应做以下工作：（1）招聘网络的开发与维护；（2）相关文件和工具设计；（3）笔试与面试题库建设；（4）对面试人员的培训；（5）人才库建设职业锚——即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚的类型有：技术或功能型、管理型、创造型、安全型、自主型。22、［美］库克（Kuck）根据研究生参加工作后创造力发挥情况统计，说明人才流动的必要性。阳47 对避皿*昭意义：（1）员工在工作中创造力发挥有一个增长—发挥—初衰——稳定的周期（4年）。（2）进入稳定期后若不流动,则在一个低水平上徘徊,损耗后则下降。（3）对策：变换工作部门或研究课题，对个人来说：选择新的兴趣点。绩效考核的基本内容有：（1）“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行工作业绩的考核①德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神；②能：业务知识、综合分析能力、自学能力、文字与口头表达能力、组织与协调、创新、决策、处理人际关系等能力、工作经验；③勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率；④绩：工作数量、质量、效率、效益、成本。（2）工作绩效、工作能力、工作态度考核表的不同用途：（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员）；（年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度；（年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度具体内容：工作业绩：工作数量、质量、成本；工作态度：积极性、责任心、协作性、服从性等；工作能力：技能、理解力、判断力、创造力、计划力、协调力、督导力、决策力、控制力、统帅力等。管理人员培训的方法有：（1）在职开发、（2）替补训练、（3）短期学习（4）轮流任职计划、（5）基层主管开发计划、（6）决策训练、（7）、决策竞赛、（8）、角色扮演、（9）敏感性训练、（10）跨文化管理训练。（1）企业进行培训需求分析主要从三个方面来考虑：组织分析（分析要有预见性，预测要有根据，需要调查）、任务分析、人员分析；（2）培训效果的评估主要以下四个方面来考虑：反应、学习效果、行为、结果企业要进行工作分析的原因：工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。企业进行工作分析的作用很大：（1）为人力资源计划的制定，提供以下的信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排；（2）提供一个清楚的指导性文件对申请人进行招聘和甄选；（3）在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路；（4）帮助组织确定每个职位的报酬水平；（5）为组织设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据；（6）能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。绩效考核的意义是：（1）绩效考核是人员任用的依据（2）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据（3）绩效考核是进行人员培训的依据（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据（5）绩效考核是对员工进行激励的手段（6）绩效考核是平等竞争的前提薪酬策略的内容有：竞争地位、工资水平、工资决定、工资调升、起薪、薪资变动、特别事项。（1）奖励的技巧有：、对于不同的职工应采用不同的激励手段、注意奖励的综合效价、适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差、适当控制期望概率、注意期望心理的疏导、注意公平的心理疏导、注意掌握奖励时机和奖励频率。（2）惩罚的技巧有：不能不教而诛、尽量不伤害被罚者的自尊心、不要全盘否定4、打击面不可过大、不要以罚代管、不可以言代法、将原则性与灵活性相结合。影响职业生涯的因素有：（1）个人因素：职业性向、个人性格、能力、职业锚、人生阶段；（2）环境因素：社会环境因素、企业环境因素。二、论述题（1）新员工培训的目的是：互相了解、打消疑虑、适应工作、培养归属感。培训的形式有：讲授演示、短期学习、学徒制、现场培训和实习、模拟练习等。培训的内容是：公司概况、纪律、制度、企业理念、基本技能与方法（2）老员工培训的目的是：使之能够跟上企业发展的步伐，满足他们不被组织淘汰的需求，最终也是为了提高组织的未来工作绩效。培训的形式有：在职培训、短期学习、授课等。培训的内容是：技能、态度、新的制度（3）管理人员开发的目的是：满足企业管理人员开发的需求，最终是提高组织的未来工作绩效。开发的形式有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。培训的内容是：基层管理人员：技能、态度；中层管理人员：技术技能、管理技能与方法；高层管理人员：管理知识；经济学、心理学知识；管理能力等。美国学者通过调查发现：按时计酬的职工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。可见发挥人的主观能动性是人力资源管理的一个重要目标和任务。结合具体的实例，可从以下几个方面进行考虑：（1）基本因素——价值标准和基本信念，包括社会价值观、群体价值观和个人价值观；（2）实际因素——现实的激励因素，包括任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度与福利状况；（3）偶发因素。职位评价是科学的薪酬制度设计工具，从管理制度建立的过程来看，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以工作分析的结果来作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果——薪点，又是科学的薪酬制度设计的理论依据。职位评价在薪酬制度设计中所起的理论基础是由科学管理的需要决定的。从工龄工资转到薪点工资，体现的正是科学管理在人们观念上引发的变革。而实现这种变革的一个重要的、不可或缺的工具就是职位评价技术。职位评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的规范的、系统的多因素比较，并最终确定该职位的工资或薪酬等级。如果企业决策者通过工资调查（或直接用职位评价技术）已经知道如何确定关键基准职位的工资水平，然后使用职位评价技术确定企业中同这些关键职位相关的其他所有职位的相对价值，那么决策者就能够公平确定其企业中所有职位的工资水平。需要强调的是，建立在职位评价基础上的薪酬体系，它体现的是一种组织内部的公平机制。当然薪酬的设计还需要考虑到劳动力市场等其他因素的影响。企业培养全面发展的人是企业人力资源开发的一个重要内容。因为培养全面发展的员工需要一定的成本，但是企业通过培养全面发展的员工，就可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身的价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感，对企业来说这样可以降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。教育不仅是提高社会生产力的一种方法，而且是造就全面发展的人的惟一方法。培养全面发展的人即是培养员工在“德、智、体”方面的素质。现代的领导模式应该是“育人型领导”，有利于下级素质的提高和人才的培养。结合具体的实例，可以从以下几个方面来考虑：1）培养员工的献身精神，使员工熟悉企业的目标和价值；（2）对员工进行培训，在培训中培养员工掌握的能力（沟通能力、协调能力、冲突处理能力等），另外企业培训还应培养员工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力，对于管理人员来说，这更是其能力培养的核心。以具体的实例进行说明。（3）对员工进行培训时还要考虑到培训的效果，即通过培养全面发展的人，是否提高了企业效益。（1）企业进行人员选拔时首先要掌握选拔的人员的一定信息依据：依据的信息可以分为两大类：1）知识、技能、能力；2）人格、兴趣、偏好（2）选择适当的选拔方法和多种方法的联合使用：以典型的选拔方法面试为例，为达到面试的目的，需要掌握一定的面试程序和技巧，并注意影响面试效果的一些因素。如：对一般员工可以进行模式化的面谈；对于中级人员的招聘采用问题式面谈；对于高级管理人员则可采用非引导性面谈；对于特殊岗位人员则用压力式面谈。（3）还要考虑录用选拔中的信度和和效度的问题。在选拔过程中，有效的测验，其结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作业绩，即选拔结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。如果通过某项测验，没有得到相对稳定而一致的结果，那说明测验本身的信度不高。即可以根据信度和效度的结果判断企业是否选拔了优秀的人才即未来工作业绩很高的人才。（1）总量过剩与结构性短缺并存；根据企业的具体情况，通过适当的裁员或填补空缺职位来调整人员结构。（2）中国企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家；提供培训的机会，建立培育企业家的氛围。（3）缺乏拔尖的技术人才或缺乏熟练的骨干技术工人；通过培训现有员工提高其技能和采用多种方法如激励来吸引技术人才加入企业。（4）员工缺乏劳动热情和工作积极性；通过了解员工的需求实行按需激励。（5）企业员工缺乏精神支柱；培养员工的献身精神，使他们认识到企业的价值观等，并能意识到个人目标与企业的发展目标是联系在一起的，并建立一套新的、有效的价值体系。（6）企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制；若机制存在问题应该改进现有的经营者激励约束机制，建立合理的监督机制，并更好地处理委托人与代理人的关系。管理人员在组织中的地位举足轻重，所以对管理人员开发的重要性无论如何强调都不过分。作为大企业的高层管理者，对管理人员进行开发，就得：（1）认识管理上的误区：如：不要迷信个人经验，把管理当科学；了解管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大。（2）管理人员的开发必须有计划地进行，开发计划应考虑如下因素：管理人员应具备的素质和能力，如：知识、技能、态度和行为方式；管理人员实际具备的素质