工程项目总承包管理实务

工程项目总承包管理实务第1页/共232页

建设项目工程管理与工程总承包管理实施(案例)

第2页/共232页

1总承包及其历史沿革第3页/共232页

工程项目管理

雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程师）。

3）争议裁决委员会角色。

4）总承包商角色。

5）分承包商角色。第4页/共232页2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）

对比要素模式1模式11模式111（1）业主机构大中小（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理交叉（8）费用难控制较难控制能控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）业主管理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB

工程项目管理模式的演变和发展

对比要素模式1：业主或指挥部模式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard第5页/共232页

工程总承包和项目管理的市场准入

EPC工程总承包的市场准入建设部建市[2003]30号

《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。

第6页/共232页

工程项目管理的市场准入

建设部建市[2003]30号

《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：

“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”

第7页/共232页

两类项目过程

任何项目有两类项目过程：

（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。

1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。

2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。

3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。

（2）项目管理过程（PEC）。

1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。

2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。

3）此类过程，关注项目的效率和效益。

讨论：

我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。

2）重视生产过程，忽视管理过程。

3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）

第8页/共232页

工程项目两类项目过程的对应关系：

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料制造供应）施工过程C（建筑、安装）试运行过程T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）第9页/共232页

什么是项目管理

两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，2000。

“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。

“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

第10页/共232页

项目管理过程组及子过程分布

PMI研究结果，项目管理九个方面的39个子过程，分布在5个过程组中。如下图：

项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾第11页/共232页

什么是EPC工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。

第12页/共232页

什么是Turnkey交钥匙工程

（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC

工程总承包相同。

交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。第13页/共232页

什么是D-B合同项目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。

（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用

EPC模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同。

（5）美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。

第14页/共232页

——FIDIC推荐的项目管理模式

1999年版FIDIC合同条件

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程

ShortFormofContract

第15页/共232页

EPC与PMC的不同点

EPC工程总承包PMC项目管理承包

1性质承发包咨询服务

2契约承包合同服务协议书

3风险承担工程承包风险承担管理责任风险

4活动实施项目、完成工程策划、监督和控制

5角色卖方角色业主代表角色

（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%，不够合理。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。

第16页/共232页

什么是项目管理服务PM

（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员

管理项目的问题。

咨询型项目管理服务代理型项目管理服务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务第17页/共232页

什么是项目管理承包PMC

（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。

（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。

讨论：1）PMC与工程监理的区别。

2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，

JV项目）。第18页/共232页

（续）PMC项目管理承包的范围

讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现

PMC的价值。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理的范围PMC的范围EPC的范围EPCT机会研究可行性研究（立项）选择PMC项目定义选择EPC对项目费用的影响力曲线项目费用曲线第19页/共232页

2术语

第20页/共232页

术语的意义

在工程总承包项目管理领域内促成：（1）一个术语表述一项确切的定义。（2）相同的事项采用同一个词语。（3）同一个词语表达同一个事项。第21页/共232页

赢得值原理费用/进度综合控制的十二个步骤

第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（WBS）。第二步：确定项目代码和编码。第三步：确定项目组织分解结构（OBS）。第四步：落实责任分工。第五步：编制进度计划。第六步：编制费用估算。第七步：建立执行效果测量基准（BCWS）。第八步，控制基准的审查和批准。第九步：测量赢得值（BCWP）。第十步：记录已完工作的实际费用消耗（ACWP）。第十一步：费用/进度偏差分析和趋势预测。第十二步：报告和监控。第22页/共232页

赢得值原理在费用/进度控制中的应用CV=BCWP-ACWPCPI=BCWP/ACWP“0”符合预算；“+”低于预算；“-”超预算”1符合预算；>1低于预算;<1超预算SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWS“0“符合进度；”+“进度提前；”-“进度拖后”1符合进度;>1进度提前;<1进度拖后已完工作的预算费用（赢得值）已完工作的实耗费用%完成百分数（人工时或费用）当前时间EACACVBAC计划工作的预算费用ACWPBCWSBCWPSVCV日历时间第23页/共232页

项目管理体系（1）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。（2）创建国际型工程公司本质上是完成一系列基础工作。（3）工程公司基础工作的核心是建立项目管理体系。（4）没有现代的基础工作和项目管理体系就没有现代的项目管理。（5）因此，应通过建立项目管理体系来创建国际型工程公司。第24页/共232页

工程公司项目管理体系的地位

讨论：1）提高对项目管理体系的认识。

2）把建立项目管理体系提到议事日程。工程公司管理体系工程公司管理体系公司技术标准公司管理标准《工作手册》质量管理体系项目管理体系环境管理体系职业健康安全管理体系ISO10006ISO9000ISO140000HSAS18000第25页/共232页

工程项目管理体系结构组织机构职能职责资源程序文件作业指导文件基础工作《工作手册》功能设计组织机构专业划分部门职能岗位职责人力资源物力资源财力资源技术资源信息资源基础工作前期工作程序文件项目管理程序文件质量管理程序文件设计管理程序文件采购管理程序文件施工管理程序文件开车服务程序文件质量管理体系项目管理体系环境管理体系健康安全管理体系代码编码WBSOBS工作包辞典检测基准表标准表格管理岗位操作岗位按岗位规定职责、工作程序、输入、输出、技术、方法、工具等前期工作作业文件项目管理作业文件质量管理作业文件设计管理作业文件采购管理作业文件施工管理作业文件开车服务作业文件第26页/共232页

建立项目管理体系的目的

（1）保证项目管理过程有序；改变无序状态。（2）保证项目运作规范；减少随意性。（3）提高项目管理水平;实现与国际接轨。（4）改进项目实施绩效；减少效益损失。

第27页/共232页

建立项目管理体系的依据

（1）《项目管理知识体系指南》PMBOK（美国

PMI，2000）。（2）《项目管理质量指南》（ISO10006：2000）。（3）《质量管理体系要求》（ISO9001：

2000）。（4）《质量管理体系业绩改进指南》（ISO9004：

2000）。（5）项目管理应用领域（工程公司）的实践，借鉴发达国家工程公司的经验。第28页/共232页

工程公司项目管理体系文件（一）（二）（三）（四）（五）（六）（七）（八）（九）（十）项目管理体系结构项目管理体系结构组织机构和职能职责报价管理程序和作业文件项目管理程序和作业文件设计管理程序和作业文件采购管理程序和作业文件施工管理程序和作业文件开车管理程序和作业文件项目管理《工作手册》目录项目管理基础工作第29页/共232页

3工程项目管理的实施推进

--业主的项目管理

--小业主的项目管理

--总承包商的确定

--总承包商的管理模式

--总承包的实施与提升第30页/共232页

项目管理的主要内容

PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面39个子过程。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾第31页/共232页

工程总承包两类项目过程和程序

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料制造供应）施工过程C（建筑、安装）试运行过程T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）第32页/共232页

工程项目生命周期和项目阶段

（1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。（2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）

讨论：1）交叉深度应掌握机会

>>

风险。2）保证阶段合理周期,缩短总周期。FEPCT工程项目的生命周期交叉交叉交叉第33页/共232页

项目初始阶段的工作程序

研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划第34页/共232页

研究合同文件

（1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。（3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主要求、设计规定等。

（4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。（5）项目部应保留一套完整的合同文件。

第35页/共232页

建立与用户的联络途径

（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文件形式通知对方：

—联系人姓名和职务。

—通信地址及邮编。

—电话。

—传真。

—电子信箱。

—多个办公地点（若有）的上述内容。

第36页/共232页

召开与用户的开工会议

（1）国际上称为“开球会”（KICKOFFMEETING），在合同生效后3~4周内召开。（2）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题（由项目经理组织准备会议提纲）。

（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的组成部分。

第37页/共232页

确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码

（1）项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。（2）WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。（3）记帐编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。

（4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。

讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。

2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。第38页/共232页

确定项目组织机构和项目组成员

（1）项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。

（2）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。

（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提出，经协商，由职能和专业部室派出；如果发生矛盾，由公司主管经理协调。

（3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价，确保项目成功。

讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。第39页/共232页

编制项目计划

（1）项目管理计划（PMP）

1）是公司内部文件，不向业主发表。

2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。

3）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张和建议）。

4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。

（2）项目实施计划（PEP）

1）是项目实施的指导性文件。

2）由项目经理组织编制。

3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。

4）做到完整、详细、合理、可行。

讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。

2）项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。

3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。

第40页/共232页

召开项目开工会议

（1）项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效后4~5周内召开。

（2）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人以上全体项目组成员参加。

（3）项目开工会议的主要内容：

1）正式宣布成立项目组织。

2）宣布开工日期。

3）发表《项目实施计划》。

4）公司主管经理宣布《项目管理目标责任书》。

第41页/共232页

发表项目协调程序

（1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。（2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和有效地协调工作,并得到业主的充分合作。（3）项目协调程序的主要内容包括：

1）业主代表和承包商代表；

2）联络渠道；

3）文件交付；

4）文件审核批准；

5）变更程序；

6）报告制度；

7）业主检验；

8）重要会议；

9）现场管理；

10）考核验收等。

第42页/共232页

发表项目设计数据

（1）项目设计数据根据项目基础资料编制。

（2）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。

（3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序办理。

（4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和费用的索赔。

第43页/共232页

开展工艺设计

（1）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，转化为具体项目的工艺设计文件。

（2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，时间约2~3个月内完成。

（3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专业，作为工程设计的基础。

（4）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可以审查）。

讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。

2）如果EPC工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。

第44页/共232页

编制初期控制估算

（1）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基础上，编制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）。

（3）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级（即每一个专业）。

讨论：1）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。

2）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。

3）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。

4）未可预见费用的使用须经项目经理批准。

5）对于EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要的措施之一。第45页/共232页

发表初步项目总进度计划

（1）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。（2）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、采购、施工、开车进度计划的编制。（3）进度交叉应合理、可行，掌握机会>>风险。

讨论：1）年产7万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建