战略性人力资源管理系统设计

人力资源管理研究

——战略性人力资源管理系统的整合与管理

中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋4/2/20231第二讲

战略性人力资源管理系统设计4/2/20232问题与要点：问题（基于系统效率的困惑）：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率低下；人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资源系统系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。4/2/20233案例a神州数码二次创业的困惑：

2000年拆分后的激情与二次创业，2001年上市与IT的冬天；2002年二、三级火箭没能达到指定地点；2003年SARS与公司危机；2004年战略相持阶段与人力资源D计划的提出。

人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务的开拓难以活得人力资源上的支持。二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能力建设与内在动力机制问题。4/2/20234

我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，才使得我们真正具有竞争力。

——郭总在04年2月总裁室务虚会上的讲话神州数码D计划的核心意识能力机制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化变革能力建设制度创新4/2/20235案例b：铁一院面临着的系统问题维度核心问题企业文化制度执行不到位战略问题缺乏充分沟通不清晰、不够细化流程问题客户导向性差有效性差组织问题责权利不统一内控体系不完善人力资源核心队伍不稳定人力资源管理体系很不完善所有这些问题并不孤立，相互交织在一起，互为因果。因此，铁一院的企业问题是一个系统问题，需要系统思考、系统解决。4/2/20236问题的出路以问题为导向，基于战略的渐进式系统解决方案4/2/20237本讲主要内容第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据第二节战略性人力资源管理系统设计的主要切入点第三节战略性人力资源管理系统设计的主要内容第四节战略性人力资源管理系统运行的评估方法4/2/20238第一节

战略性人力资源管理系统设计

的基础和依据4/2/20239使命愿景战略使命愿景战略组织体系组织流程职位分析评价职位职类职种素质模型素质模型人性假设人性假设人力资本价值理论人力资本价值理论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理战略性人力资源管理系统模型a基础和依据基础和依据4/2/202310以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职类职种...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质B华夏基石人力资源管理系统模型——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式

职位管理系统能力建设系统任职资格管理系统4/2/202311一、人力资源管理系统构建的两个基点：

——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统核心要点：组织与流程职务与职责权力与利益责任与能力关键点：使命、愿景与战略的研究组织模式的选择与设计职位系统研究（职类、职种、职位）4/2/202312（1）使命、愿景和战略的研究（见第一讲相关内容）企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。4/2/202313组织结构与流程是企业目标系统与

人力资源管理系统的载体4/2/202314研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式（2）组织模式选择——

常见的组织模式（一）4/2/202315事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务（2）组织模式选择——

常见的组织模式（二）4/2/202316研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式（2）组织模式选择——

常见的组织模式（三）4/2/202317直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意

结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意

结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化

内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理

经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理

经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任

运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合

（2）组织模式选择——组织模式关联背景和内部系统4/2/202318（2）组织模式选择——

不同组织模式下的人力资源管理实践直线职能式事业部式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。4/2/202319（3）基于不同组织模式的部门划分在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。4/2/202320（4）组织的业务和管理流程现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。4/2/202321（5）职位在组织和流程中的位置4/2/202322（5）职位在组织和流程中的位置纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”4/2/202323（6）职位与组织交换模型“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。

“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”。

职位任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成基于流程面向市场权责明确组织4/2/202324（7）职位投入产出模型投入过程产出职职位对任职者知识、技能与能力的要求？完完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等4/2/202325从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源过程：工作者完成的工作职责产出：该工作（职位）所要达成的目标总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。（7）职位投入产出模型4/2/202326（8）基于职位的人力资源管理系统关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。

——职位分析职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。

——职位评价4/2/2023272、基于能力的人力资源管理系统核心要点：人性与人的需求员工潜能与胜任能力模型因人设岗与因岗设人员工发展与组织发展员工的能力建设关键点：人力资本理论员工素质模型（胜任能力模型）职业化的任职资格系统一、人力资源管理系统构建的两个基点

——职位与人4/2/202328（1）人力资本价值理论人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。4/2/202329（2）人性的基本假设X理论与Y理论——美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格根据X理论，管理者持有以下四种假设：员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设：员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。4/2/202330（2）人性的基本假设超Y理论：人性假设：人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。4/2/202331根据超Y理论，在管理上往往主张：设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。（2）人性的基本假设4/2/202332（2）人性的基本假设人性的正态分布模型——何凡兴市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献

合法利己敬业精神职业道德感性中性理性人性的缺点马斯洛的（中性）需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度4/2/202333（3）人的内在能力结构与特征关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质模型”的研究。4/2/202334（4）基于能力的人力资源管理系统能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，就是“素质”（Competence）。

——员工素质模型（胜任能力模型）为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施系统管理。

——职业化的任职资格体系4/2/202335（4）基于能力的人力资源管理系统4/2/202336第二节

战略性人力资源管理系统

设计的切入点

4/2/2023371、战略性人力资源管理系统设计思考点组织环境特征（经济景气、社会条件、地域特征）组织战略特征（行业、竞争地位、产品）组织性质特征（政府组织、非赢利组织、工商业组织）组织治理结构特征组织结构特征（直线职能、事业部、矩阵式）组织成员特征（知识水平、技能类型、统计特征）……选择基于职位或者基于能力或者职位与能力相结合的人力资源管理系统4/2/2023382、基于职位的人力资源管理系统优点有利于组织实行控制式的管理，保持组织结构稳定和可控性。在工业社会时期是提高组织效率的有效途径。缺点完全基于职位的人力资源的管理，导致的结果就是员工都在经营职位，而不是经营能力。个人发展都是围绕职位展开，竞聘、绩效考核从某种意义上说都变成了薪酬的附庸。狭窄的职业发展通道使得员工的工作状态变得低迷。对于能够帮助企业提升员工能力的培训找不到自己的位置。4/2/2023393、基于能力的人力资源管理系统优点从企业竞争力的角度来看，企业的竞争力很大程度上来源于企业中员工的核心能力和专长。所以基于能力的人力资源管理体系能够很好地提升企业的竞争力。有利于改变组织成员的“官本位”的思想，专心在本专业本领域发展，在组织内部形成多条发展通道。缺点能力的评定方式很难在组织中达成一致，其接受度、认可度可能无法达到可以推行的比例，尤其是在历史比较长的企业。往往会出现一部分人接受的却遭到另一部分人的强烈反对，高层同意的而员工却反对，员工接受的而高层则不同意等等问题。4/2/2023404、职位与能力相结合的人力资源管理系统问题：是不是可以将这两个体系有机地结合起来？什么样的组织可以实行两个体系相结合的人力资源管理系统？（例如有很好的传统人力资源管理制度，即基于职位的人力资源管理系统，但是想要加入能力要素，条件不容许进行突变式改革，只能进行渐进式改革的组织）两者的权重如何分配？谁主谁辅如何决定？如何处理两个系统之间的关系？如何在组织内保持价值评价和价值分配的公平性？4/2/202341第三节

战略性人力资源管理系统

设计的主要内容4/2/202342以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职类职种...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质B华夏基石人力资源管理系统模型——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式

职位管理系统能力建设系统任职资格管理系统4/2/202343机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理二、基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界4/2/202344要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率4/2/202345要点2：人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制4/2/202346人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。4/2/202347人力资源管理的四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。

4/2/202348人力资源管理的四大机制三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化

4/2/202349人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)

国有企业退出机制4/2/2023506、人员退出补充机制在职员工2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人员退出拉动机制4、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1、人员退出动因和依据研究4/2/2023511、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。4/2/202352要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图案例（五凌电力）4/2/202353要点4：

人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。4/2/202354问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc解决要点：

1企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）2制定具有操作意义的企业文化建设规划：1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2）确立企业文化建设的战略目标与子目标3）制定详尽的企业文化策略与行动计划4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）

4/2/202355经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织2、战略性人力资源管理运行系统的六大系统4/2/202356企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统4/2/2023572、六大运行系统与人力资源四大职能

之间的关系选人用人留人育人基于战略的人力资源规划系统√基于职业生涯的培训开发系统√√基于素质模型的潜能评价系统√√基于任职资格的职业化行为评价系统√√基于业绩与能力的薪酬分配系统√√基于KPI指标的考核系统√√4/2/2023583、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率4/2/2023594、战略性人力资源管理运行系统的一个核心价值评价与价值分配人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。4/2/2023605、战略性人力资源管理的最高境界文化管理企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心里契约4/2/202361人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。缩短价值差距整合价值冲突求解价值两难知识型企业与知识型员工的管理策略。5、战略性人力资源管理的最高境界4/2/202362案例江苏电力人力资源系统构建案例4/2/202363第四节

战略性人力资源管理系统

运行效果的评估4/2/2023641、战略性人力资源管理系统运行效果评估人力资源管理系统运行效果评估是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去的绩效、类似组织的绩效以及组织战略目标进行比较的过程。对人力资源管理系统运行效果进行评估的方法有：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源记分卡、Ｐ-ＣＭＭ(PeopleCapabilityMaturityMode，人员能力成熟度模型)。4/2/2023652、P-CMM的分析框架和评价方法1995年，卡耐基·梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不断提高员工工作能力为目标实施人力资源管理的指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ员工的核心专长与技能是组织核心能力的基础，员工能力代表了组织的知识、技术和过程能力三者的综合能力，员工能力进一步构成核心能力。知识、技术与过程能力员工能力核心能力4/2/202366Ｐ-ＣＭＭ用“人员成熟度”体现企业的人力资源管理水平，认为“人员成熟度”是不同水平的人力资源管理的结果。Ｐ-ＣＭＭ通过评价把企业的人员成熟度分为五个等级,这五个等级是：第1级，初始行为级；第2级，可控行为级；第3级，规则行为级；第4级，可预测行为级；第5级，优化行为级。除初始级外，处于不同成熟度等级的组织有不同的人力资源管理过程领域。2、P-CMM的分析框架和评价方法4/2/2023671级：初始行为级2级：可控行为级薪酬、培训和发展、绩效管理工作环境、沟通与合作、人员配备3级：规则行为级参与分享的文化、基于能力的措施职业生涯发展、能力发展劳动力计划、能力分析4级：可预测行为级导师式指导、组织能力管理定量绩效管理、基于能力的资产授权团队、能力整合5级：优化行为级持续创新、组织个人绩效一致能力持续提高经理们有管理和发展下属的责任发展员工能力和团队，并与组织经营战略目标相一致授权并整合员工能力，进行定量的绩效管理持续提高个人、团队和组织的能力，并使它们一致措施过程领域2、P-CMM的分析框架和评价方法4/2/202368（1）标准的Ｐ-ＣＭＭ评价方法分为四个阶段：准备阶段—为评价做准备问卷调查阶段—实施人员管理调查评价阶段—实施现场评价报告阶段—报告评价结果这四个阶段是相续的，但各阶段包含的任务却有重合之处。这四个阶段的典型安排如图（见下页）所示，方框的长度并不意味着这一阶段需要的所有时间，而是表明这一阶段典型的开始时间，如现场评价阶段根据评价的范围可能是一两周或是更长，但必须在组织完成准备阶段的工作后才能开始。2、P-CMM的分析框架和评价方法4/2/202369（2）典型的P-CMM评价阶段安排第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月准备问卷调查评价报告2、P-CMM的分析框架和评价方法4/2/202370（3）联合评价方法基于Ｐ-ＣＭＭ的评价方法可以单独进行也可以与其他ＣＭＭ系列(如ＳＷ-ＣＭＭ、ＳＥ-ＣＭＭ、ＳＡ-ＣＭＭ)的模式联合起来进行评价。从内容上看，Ｐ-ＣＭＭ集中于组织的经营单位和部门的人员管理。但Ｐ-ＣＭＭ评价方法仍然采用了和其他系列的评价一样的方式，如这些评价都需要由专门的评价小组进行，都采用问卷调查的方法获得初始数据，都必须保守机密,都与组织不同层级的员工面谈等等。Ｐ-ＣＭＭ评价必须做出专门的分析，从而确定企业的人员成熟度。2、P-CMM的分析框架和评价方法4/2/202371（4）问卷调查评价法基于问卷的评价方法是组织了解其能力的一种可供选择的方法，它不如全面的评价那么严格，因为仅仅是建立在问卷数据的基础上，而没有广泛的面谈。这种方法最好是在评价的初期采用，或者组织在进行自我评价时采用。在正式的Ｐ-ＣＭＭ项目中，问卷调查的参加者都要参加一个调查会议。首先由专家简要介绍Ｐ-ＣＭＭ，调查的目的以及调查在整个评价过程中的意义。然后问卷送达每位参加者。问卷回收后进行评分并把普通员工和经理的问卷结果分别写入总结报告，每个问题都有统计数据和评语。2、P-CMM的分析框架和评价方法4/2/202372（5）差距分析法差距分析法就是组织用Ｐ-ＣＭＭ标准与自身人力资源管理状况进行对比来自检其人力资源管理水平，从而发现组织人力资源管理现状与Ｐ-ＣＭＭ标准的差距和缺点。这种分析可以由一个经过指导的工作团队进行，由有资格的培训员来领导。这种形式是培训和组织自我评价的结合，涵盖了Ｐ-ＣＭＭ培训和组织自我评价方面的指导。差距分析法以Ｐ-ＣＭＭ中各种过程领域的实践活动为基准，与组织的现实的实践活动相比较。2、P-CMM的分析框架和评价方法4/2/2023733、咨询项目中的人力资源管理诊断维度1、文化氛围企业总体方展方向是不是明确、认同对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同对行业和企业是不是有信心公司制度是不是完整（哪方面有待规范）执行力（公司制度是不是得到了有效的执行）愿不愿意长期工作下去员工工作状态（努力，积极向上，还是在混）危机意识（企业，个人）学习氛围（是否注重对员工能力的培养，是否注重提高员工自我提高的意识，是否注重对内部成果经验知识的提炼和传播）人治和法治（感觉是哪种成分比较大，是领导说了算还是有游戏规则）理性权威建立的必要性（是否有必要组织发展方向原则，是否有必要建立游戏规则）4/2/2023742、战略公司的发展愿景，使命，定位竞争对手状况对于竞争对手的关注和研究（对自己在行业中的地位的判断）企业的竞争力和产业地位战略的清晰程度（各级员工是否都清楚企业的战略）战略的认同程度战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识企业的竞争优势，核心能力是什么对一个企业来说，定战略的原因（波特