食品经销商的战略转型

食道德业经销商的战略转型随着近来国际、国内经济局势的恶化和食道德业频发的食品安全事件，再加上行业内激烈的竞争，使得食道德业的经销商朋友是“王小二过年一年不如一年”，面对目前的市场形势，经销商是时候静下心来细细思虑自己未来的路该怎么走了。在这里笔者就食道德业经销商的转型这个问题与大家分享一下。经销商目前的处境食道德业的经销商，特别是休闲食品的经销商面对大目前经济环境，销量碰到巨大的冲击，前段日子笔者在安徽拜会坚果炒货行业的会议的时候，顺便到了中国炒货之都的安徽市场走访了了一下，不论是在长江批发市场的坚果炒货的散货经销商，仍是散布在安徽大型社区中的品牌货经销商，谈起销量都显然不如昨年，品牌经销商网络做的扎实的，厂家市场投入大的，今年下滑还不是太显然。散货市场的经销商从笔者和他们的发言中得悉：今年全线下滑，有的达不到昨年同期销量的50%。笔者对各个终端店的走访也得出同样的结论。经销商在这样大的市场颠簸中受损严重。笔者顺便对经营其他休闲食品的经销商的访谈，也验证了这问题，整个食道德业特别是休闲食品受经济大局势的影响严重。食道德业的经销商朋友除了碰到大经济环境的影响之外还得经受来自的行业的强烈竞争，这主要表现在一下几个方面：1.1

厂家操作重心下移，积压经销商生计空间随着食道德业竞争的加剧，

好多大公司在自己的利基市场开始降低操作重心，

有的是直控到终端，与地区内的大型卖场和连锁商场直接签署供货合同，

成立自己的配送队伍直接面对终端。也就是说，原来经销商做的业务现在部分被厂家挤占，

使得经销商生计的空间降低。1.2

终端花销高不能忍，经销商有销量没有利润做经销商就得做网络，包括自己的分销网络、终端网络。随着好多终端厂家的扩大，现在好多地区的分销功能越来越弱化。局势逼迫经销商直面大型终端网络，可是近来几年好多终端网络早已经把准经销商朋友的脉搏，不论该终端销量怎样，可是进场费倒是逐年递加。好多经销商朋友反应“不进场等死，进场是自己找死”。再一说，好多经销商朋友不得不面临上游厂家逐年递加的任务量，

为了达成任务也得硬着头皮进场。

因此，终端厂家名目众多的花销向经销商朋友压过去，

有经销商朋友戏称：原来经商怕政府的各样税费，

现在政府那边松了，下游终端店的各样花销又摊牌来，比解放前的公民党的费还多！1.3竞争敌手步步紧逼，经销商有促销没有收效经销商朋友在市场中最忌惮的就是竞争敌手的贴身紧逼或许暗地给自己挖个墙角之类的恶性竞争。竞争敌手不是用同类产品逼着你降价就是在商场商场抢你的堆头，不是向当地执法机关揭发骚扰你，就是挖你的业务骨干。步步紧逼弄得你慌张失措，没心放到经营上，竞争敌手恨不得对方早日走开这个市场，他们垄断该市场。1.4食道德业经销商还见面对更多地方食品厂的冲击食道德业的特别性-----行业集中度低，造成了好多行业散户。每一个大品牌厂家都得面临好多质量相差不多的地方不出名品牌的小厂家的竞争，他们的产品就是靠“价钱低、当地销售网络广”的优势与其周旋。食道德业的经销商更面对这些小散户的廉价竞争。综上所述经销商朋友若想在食品经销这个行业中站得住脚，就不再能够蒙头过日子，要对自己未来的出路好好筹算一下。搜寻自己的出路---------经销商的战略转型的方向2.1转型的方向有三种：经销商朋友要想有所打破就需要知道，自己未来的选择有几种。笔者经过对食道德业的多年追踪和借鉴其他行业渠道改革的趋素来看，食道德业经销商未来的出路可是有三条：第一条、原地踏步走。自己行家业营销价值链中地点不变，可是需要改变原来的经营方法，要在自己的地区市场做大、做强、做专，使自己成为地区中的当之无愧的老大；第二条、向前一步走。就是行家业营销价值链中前向整合，整合地区市场内更多的终端网络，使自己在与终端谈判或许竞争中占有相对有利的地点；第三条、向后转走。就是在营销价值链中后向整合，向上游生产厂家整合一是挣脱厂家对自己收益的盘剥和销量的压力，二是使自己在与上游的竞争中占有相对有利的地点，也为更好的打击敌手多了一份选择的余地。以以下列图：上游延长：厂家延长做强：精耕细作

经销商

做大：地区扩大下游延长：终端整合原地踏步走-----------步伐要比原来快一些，要比原来有节奏感一些经销商原地踏步走也有三种活法。一做大、二做强、三做专其一、做大。做大也有三种做大的方法。一种就是在自己经营的平台基础上，向自己的下一级市场进一步延长。比方，自己所处的地区为地级市，那就能够向该地级市管辖的各个县市延长。所谓的延长不是到每个县市找代理商而已，而是直控到县市的各个重点终端。这是好多经销商最简单打破的方向；其他一种就是向在自己经营平台基础上向同级市场做横向拓展。比方：河北邢台的经销商，在整个邢台市场自己已经是绝对的老大了，还想有所突破，怎么办？他就能够向邯郸、沧州两个地市打破，利用自己的产品优势、操作市场的能力和资本等和邯郸的经销商PK；还有一种就是在自己经营平台基础上，为了有更为广阔的发展空间，能够向上一级地区发展。再说刚才河北邢台的经销商，他还能够在邢台地区市场做成老大的基础上，向河北省会石家庄进发。只需在石家庄站住脚并进一步石家庄称王的话，距离整个河北称王也就机会大一些了！其二、做强。就是在自己业务范围不变的情况下，精耕细作，增强自己实力，防备对手入侵市场。这就要求在业务上要梳理自己经营的各样产品，剔除销量小收益低的产品，补充缺少的市场需求旺盛产品；在产品定位中确认主营产品，并保证每年的市场花销要围绕主营产品张开；在渠道上，确认分销渠道可否已经足够覆盖所在地的所有地区。若是答案没能，那么就应当考虑一下是加一个二批商仍是派出队伍直接去做终端开发工作。经销商还要考虑好二批商在网络中的定位是什么？是配送商仍是网络补充者？终端覆盖率有多少？可否达到80%以上呢！终端可否是已经达到“五定”标准（“必然”地区市场最低终端数量；“二定”终端产品品项；“三定”终端负责人；“四定”终端保护时间；“五定”终端保护内容。）？区内重点终端可否是在掌控之内？地区市场产品的价钱系统可否是能够控制的了？二批商可否存在乱价的行为？除了厂家配合厂家在自己市场内做活动，自己可否也能够策划一些促销推行活动？是推行我的产品仍是推行我的公司？所有这些问题都是做强必不能少需要考虑的问题。其三、做专。就是在自己经阵营域不变的基础上，集中精力发展自己的某一种产品或者某一类渠道。原有食道德业的经销商好多是从开终端店起家的，因此经营的品类比较全，从烟酒糖茶到副食百货，基本上全都有！做小零售终端增加经营品项为了招徕更多的客人，可是若是作为经销商，资源（资本、时间、人员）是有限的，不能能把每一类产品都做得很好，做的品类多了，就会出现品类众多，各品类销量宽泛不大的结果。结局是，得不到各个厂家的返利，在终端的谈判中也没有强势地位，由于销量限制，在终端店也属于鸡肋产品可有可无，自然就没有谈判的筹码了！除了产品做专之外，经销商朋友也能够在渠道上做专。比方只做大型卖场，花销高，集中保护相对方便，可是随着卖场花销的逐年提升，专做该渠道的经销商朋友一般生计压力比较大。再比方自建专业渠道，这在家电行业、汽车行业已经成型。渠道已经从其他流通行业中独立出来，服饰行业仍是两种渠道交叉共存的，大品牌都在建自己的专业渠道，小厂家一般还在百货商场与其他产品竞争。酒水行业开始向这方面发展，大型酒水专卖店或许好多地方的名烟名酒店也是像这种趋势发展。作为我们的食道德业未来也会向这方面发展。有好多面包公司已经在开始试一试全国布局（如：好利来，味多美）。好多坚果炒货公司开始自建自己的专卖店。可是就目前形式来看收效不是太显然。由于现在食道德业由于产品附加值低、产品差别性小、花销者认知度低、专卖店租金高等原因造成既没有单品收益，又没有销量，这样专业渠道就寅吃卯粮了，可是随着花销升级，未来专业渠道是必然的趋势。向前一步走-----------前向一体化，整合下游终端网络向前走也有三种不同样的走法：一、锁定终端、二、与终端结盟、三自建终端。锁定终端:自己地区内的重点终端力求推行专卖，不给竞争敌手留太多机会。这种操作模式诚然先期花销比较大，可是一旦锁定就会在未来与终端的谈判中占有比较有利的地位，而且该法能够有效的打击竞争敌手，使竞争敌手少了一份生计的希望。而且还能够以提升销量或许改变单品的方式增加收益，进而最后分担自己的终端花销。与终端成立战略结盟：就是你主推我的产品，我要么入资你的公司、要么加盟你的连锁系统、要么分销你的部分业务等等各样与终端店的结盟的方式。经过这种方式也可以改变与终端谈判中的不利地点，和有效打击敌手。自建终端:利用自己的产品优势，自建专业终端或许综合类终端。由于刚才提到，自己好多经销商是由终端店老板转变过来的，自建终端好多经销商有自己的经验优势，再加上上游厂家的支持，在与其他终端博弈中也能占得一份先机。若是成立专业终端会更为得心应手，该专业终端不单会起到产品显现的目的，而且还能够起到有效间隔其他终端的目的，并能获取厂家的更鼎力支持。向后转走-----------后向一体化，整合上游生产公司向后转走，也有三种不同样的走法。

其一就是买断上游厂家的部分产品的销售权；

其二就是与厂家合作，贴牌生产自己的产品；其三、自行建厂或许卖一个同种类公司。买断厂家的部分单品：若是经销商有必然的资本实力和较强的销售能力，并且有富强的销售队伍，能够买断上游厂家的部分单品，在全国范围内销售或许在地区内销售，这样既能够锻炼自己操作全国市场的能力，又有很好的可供支配的收益空间，在整个行业营销价值链中拥有较大的话语权。这在食品公司还不常有，但在白酒领域已经有先例，如金六福酒买断古越龙山的30年以上的高端产品、好多经销商买断郎酒的部分产品等等。与厂家合作，贴牌生产自己的产品：还向上面所说，经销商在资本、能力、队伍都具备的基础上，

若是厂家的产品都不是特别适销对路，

或许想借此机会试一试一试看运作更大地区市场的滋味，

则能够依照先期的市场调研自主开发一个品牌或许一个单品。

这样经销商就能够自行选包装、

自主要求厂家依照自己要求调整产质量量。

这样关于经销商朋友来说可能就会更为驾轻就熟。

相对来说更有针对性。

比方食道德业中的姚生记，

自己主要抓市场、品牌，生产好多委托其他公司贴牌生产。同样在食道德业获取不错的业绩。自行建厂或许收买一个同种类公司：像上面所说若是资本还比较富强，还有必然的政府资源，再加上想在这个行业有所建树，甚至以此为终惹祸业的话，完好能够考虑整合上游一个效益差的公司或许自行建厂。比较上面两种上游延展的战略，这一战略对于经销商的风险是最大的，特别是技术层面，决不是挖两个技术人员就能够解决的问题。所以若是真想走此路，最后是在合适的时候收买一个同种类的公司，这样能够合理进行人、技术、设施的磨合，同时还能够缩短产品的上市周期，尽可能降低公司的风险。在这条路上，食道德业的坚果炒徽记就是典型的从经销商向上游延长的成功转型的案例。经销商的定位经销商朋友既然未来有那么多条路可走，那自己终究应当走那条路？自己合适走那条路？若是想得出结论需要经销商朋友做两件事。其一、选择前要考虑几个为什么？（1）最熟悉的业务是什么？（2）最赚钱的业务是什么？（3）最合适的销售地区是什么？（4）自己最大的优势、优点是什么？（5）您在未来几年内想干成什么？其二、要好好商酌一下现有的资源、未来将会整合到资源以及未来需要的资源这三者的关系。若是前两者之和不大于第三者，那么你就不能够选择这条路。即现有的资源+未来能够整合的资源﹥未来需要的资源=该条路行得通经销商自己资源的权衡上面我们已经谈了经销商朋友的各样转型策略，终究这几种转型需要经销商朋友具备什么样的资源呢？下面就是迪智成咨询依照多年对食道德业的察看并借鉴其他行业的渠道变革的经验，整理出来的每种转型需要具备的资源。作者：李洪印北京迪智