项目工程总体建设流程

项目工程总体建设流程编号：SJJM-GC-LC001版号：A/0页码：第10页共10页项目工程总体建建建设流程程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程图流程概况流程目的规范从土地移交交交之后，项项目目施工准准备、施施工过程程、竣竣工及交交付阶阶段的各各项工工作。适用范围本流程适用于公公公司开发发项目目的总体体建设设过程控控制。定义无流程主导部门项目管理部部门流程中承担职责责责开发技术分管领领领导审批项目工程策策策划；参与监理招标、工工程招标、签签订总包/监理合同。项目管理分管领领领导审核项目工程策策策划；参与工程招标、监监理招标、签签订总包/监理合同；；审核项目工程进进进度计划划；参与图纸会审；；；主持工地首次会会会议。项目管理部负责工程建设前前前期准备备、项项目工程程策划划的编制制；配合文物勘探、地地质勘探；参与监理招标、工工程招标、签签订总包/监理合同；；负责编制项目工工工程进度度计划划；负责分包工程采采采购；参与项目招标采采采购计划划的编编制；负责组织施工单单单位进场场；负责组织工地首首首次会议议的召召开；负责组织图纸会会会审及配配套工工程施工工；负责组织施工方方方案的评评审；；负责各项验收、物物业移交；负责组织竣工验验验收；负责提供结算资资资料；负责项目管理部部部撤场前前的工工程维修修。开发技术部负责组织地质勘勘勘探；负责施工图设计计计成果确确认；；主持图纸会审并并并进行设设计交交底；参与监理招标、工工程招标、签签订总包/监理合同；；参与施工方案评评评审；负责二次深化设设设计；参与项目招标采采采购计划划编制制；协办各项验收工工工作；审核项目工程策策策划；负责一般建筑设设设计变更更及重重大设计计变更更论证；；负责管网设计的的的协调；；负责材料设备采采采购；负责项目管理部部部撤场后后的工工程维修修。合约造价部负责编制《项目目目招标采采购计计划》；；负责组织监理招招招标、工工程招招标、景景观示示范区招招标及及组织签签订总总包/监理合同同；；负责工程结算。投资拓展部负责组织文物勘勘勘探；负责土地移交、临临水、临电及及测量手续及及施工许可证证办理；负责验收手续办办办理、配配合能能源开通通工作作；负责配套费用缴缴缴纳，协协办配配套工程程施工工。企管运营部负责组织项目后后后评估。金辉物业负责房屋交付。工作程序3.1施工准备备备3.1.1项目目目立项以以后，公公司根据据实际际情况决决定项项目管理理部的的成立时时间、人人员配备备、办办公地点点等各各项事宜宜；3.1.2在公公公司签订订项目目土地合合同或或协议之之后至至项目开开工期期间，为为工程程正式施施工做做准备，项项目目管理部部应针针对具体体情况况，进行行项目目工程策策划，策策划内容容应包包括以下下几个个部分：：为规划设计提提提供标高依依据据；协助助设计计部门进进行土土方平衡衡测算算，最大大限度度的减少少土方方的挖运运，最最大限度度的降降低成本本；市政接驳调查查查工作；为为设设计单位位提供供第一手手资料料，同时时也为为下一步步的临临时设施施的策策划施工工做好好准备工工作；；临时设施与永永永久工程相相结结合的策策划；；根据项项目的的规划设设计方方案或已已有的的项目总总平面面图，对对临时时设施进进行策策划，最最大限限度的结结合永永久工程程策划划临时设设施工工程，降降低临临时设施施的施施工成本本，为为正式工工程的的开工做做充分分的准备备；总平面管理策策策划、工程程进进度管理理策划划、工程程质量量管理策策划、安安全文明明施工工管理策策划；；具体操操作见见【工程程策划划作业指指引】；；3.1.3开发发发技术部部、项项目管理理分管管领导负负责审审核项目目管理理部制定定的工工程策划划，并并报开发发技术术分管领领导审批；3.1.4合约约约造价部部根据据合约规规划，组组织并制制定监监理、总总包、分分包工程程、材材料供应应商、材材料采购购等招标工作，详见见见【招标标采购购管理流流程】；若若需要办理理政府招标标手续时，由由投资拓展展部负责办办理相关招标手续；3.1.5项目目目管理部部根据据公司的的项目目关键节节点计计划制定定《项项目工程程进度度计划》，经经项目管理分分管领导审核核后，合约造价部部部根据《项项目目工程进进度计计划》组组织编编制《项项目招招标采购购计划划》，项项目管管理部、开开发发技术部部参与与，详见见【项项目计划划管理理流程】；；3.1.6项目目目管理部部配合合投资拓拓展部部调研项项目周周边的市市政配配套设施施情况况，为后后续设设计和施施工提提供依据据；合合约造价价部根根据项目目管理理部的需需求，按按照【招招标采采购管理理流程程】确定定三通通一平的的工程程承包商商后，项项目管理理部负负责组织“三通一平”的实施；；3.1.7投资资资拓展部部组织织、项目目管理理部配合合文勘勘单位进进行文文物勘探探；开开发技术术部组组织、项项目管管理部配配合地地勘单位位进行行地质勘勘探；；3.1.8投资资资拓展部部负责责临时用用水、临临时用电电、临临时道路路占用用、施工路路口口、树木木伐移移、场区区内水水电线路路的移移位等手手续的的办理及及各种种施工手手续的的报批报报建；；3.1.9工程程程开工前前，工工作技术部部组组织、项目管理理部部配合规规划部部门按照照总平平面图测测放出出施工现现场的的控制桩桩和水水准点；；3.1.10项项项目管理理部按按【施工工图设设计管理理流程程】规定定，施施工单位位接到到施工图图纸15日内，组组织织开发技技术部部、合约约造价价部、设设计单单位、施施工单单位和监监理单单位等相相关部部门进行行施工工图会审审、交交底工作作，开开发技术术部主主持、项项目管管理分管管领导导参与；；3.1.11项项项目管理理部要要求施工工单位位在项目目开工工10日前提交经经过过施工单单位企企业技术术负责责人审批批的《施施工组织设计》，经经经监理单单位、项项目管理理部审审核，项项目管管理分管管领导导审批后后方可可同意开开工，具具体参照照【工工程方案案评审审作业指指引】；；3.1.12在在在前期准准备工工作完毕毕后，项项目管理理部负负责组织织监理理单位、施施工工单位进进场，组组织召开开工地地首次会会议，项项目管理理分管管领导主主持。3.2施工过程程程管理阶阶段施工单位提交开开开工报告告经监监理单位位审核核、项目管管理理分管领领导审审批后，下下达达开工令，正式开开工工；项目管理部负责责责项目的的质量量、安全全文明明、进度度等管管理工作作，并并组织工工程分分部、分分项工工程的验验收，相相关部门门过程程中提供供支持持及检查查，具具体过程程按照照【项目目工程程建设施施工流流程】；；施工过程中，投投投资拓展展部负负责配套套费用用缴纳、报报批批报建等等相关关工作；；开发技术部负责责责协调管管网设设计、一一般设设计变更更的处处理，组组织各各相关部部门进进行重大大变更更论证，具具体体操作参参照【设设计变更更管理理流程】；；合约造价部负责责责现场工工程及及材料设设备合合同管理理监控控、工程程款支支付审核核及结结算工作作，审审核项目目管理理部的施施工任任务单，企企管管运营部部负责责监控项项目的的动态成成本，具具体操作作参照照【合同同付款款与结算算管理理流程】、【工工程结算管理理流程】、【项项目动态成本本管理流程】、【施施工任务单管管理流程】、【工工程收方管理理流程】。3.3竣工及交交交付3.3.1在项目主主体体工程竣竣工验验收前，项项目目管理部部组织织相关单单位进进行项目目各专专项工程程竣工工验收工工作，具体过程参参照【工程程验收作业业指引】；；项目各专项工程程程竣工验验收通通过后，项项目目管理部部组织织相关单单位进进行项目目单位位工程竣竣工验验收工作作；项目管理部组织织织物业移移交，对对物业在在承接接验收中中提出出的房屋屋质量量问题，督督促促责任单单位进进行整改改，整整改完成成后提提请物业业公司司二次验验收；；金辉物业负责组组组织房屋屋交付付，具体体操作作参照【房房屋屋交付管管理流流程】；；项目管理部撤场场场前，由由项目目管理部部负责责房屋交交付后后保修期期内的的工程维维修；；项目管管理部部撤场后后，由由开发技技术部部负责房房屋交交付后保保修期期内的工工程维维修，具具体操操作参照