《全面绩效管理》

绩效管理的制度基础

与实践艺术精选ppt绩效管理的重要性精选ppt摩托罗拉的观点企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理精选ppt第一部分：人力资源管理的理念与艺术

第二部分：绩效管理的原理与实践内容提要精选ppt引言

人力资源管理：

理念与艺术精选ppt中国企业认为对其造成严重影响的危机（2003/%）

精选ppt第一节人力资源与人力资源管理精选ppt企业经营的三大要素战略人运营＋＋在正确的时间用正确的人办正确的事精选ppt什么是人力资源管理？是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为。精选ppt人力资源管理的专业框架经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准职位分析/职位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置精选ppt战略性人力资源管理模型外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略精选ppt管理必须从正确认识人性开始人性善人性恶PK重新定义“人性”：第一，人是自私的，在乎自己利益的！第二，人更喜欢以高尚的、符合社会道德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！精选ppt人力资源管理中的制度与人性人性“好”绩效良性循环“好”行为“好”态度“差”行为“差”态度“差”绩效弱报酬或负强化恶性循环报酬强化“好”制度“坏”制度精选ppt绩效管理：原理与实践

精选ppt第一节

绩效管理综述精选ppt绩效管理问题是管理学出现的根本原因1.制订工作定额。2.选择“第一流的工人”。3.实施标准化管理。4.实施刺激性的付酬制度。5.强调雇主与工人合作的“精神革命”。6.计划职能与执行职能分开。7.实行职能工长制。8.强调例外管理。泰勒（FrederickW.Taloy,1856-1915）精选ppt战略与执行高低高低战略的质量如何知道？执行的力度如何确保？精选ppt战略的三个层次发展战略(CorporateStrategy)竞争战略(CompetitiveStrategy)职能战略(FunctionalStrategy)公司战略A事业单位战略B事业单位战略C事业单位战略人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略精选ppt战略成功的三大要素突破性成果﹦描述战略﹢衡量战略﹢管理战略﹦战略地图﹢平衡计分卡﹢战略中心型组织精选ppt没有绩效管理就没有战略的执行！人员配备开发全面报酬外部影响因素

社区文化竞争经济行业特点劳动力市场法律/管制政治资源可获得性社会技术内部影响因素

经营战略公司价值观成本文化人力资源战略使命组织结构资源股东期望全面报酬哲学愿景使命人力资源战略组织绩效衡量指标组织绩效目标经营战略组织结构核心能力组织战略精选ppt什么是绩效？结果目标(What)行为目标(How)绩效（Performance）精选ppt绩效的两大维度任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先规定好的达成的前提：能力和技能达成的前提：个性精选ppt影响个人绩效的四大因素做什么？愿意做？怎样做？允许做？工作职责清晰吗？绩效标准清楚吗？知识技能能力经验工作动机价值观激励系统……岗位配置资源提供非正式文化……精选ppt什么是绩效管理？

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。精选ppt为什么需要绩效管理？

组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。员工的需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。精选ppt绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效管理(PerformanceManagement)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利精选ppt绩效差距查找以及纠正行动表时间业绩目标实际差异帕累托分析偏差或失误的来源频度战略衡量指标指标的目标值行动方案负责人评价日期效果过程变化根本原因分析差距展示精选ppt绩效管理的概括性总结一个概念：管理而不是考核两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效三个目的：战略、管理、开发四个环节：PDCA循环五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为什么考核？精选ppt绩效考核中需要回答的五大核心问题考核什么？（关键绩效领域/关键成功要素）怎么考核？（关键绩效指标）谁来考核？（绩效考核主体）何时考核？（绩效考核周期）为何考核？（绩效考核目的）精选ppt绩效管理的周期（四个阶段）1、绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公司战略2、绩效监控(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。3、绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。4、绩效反馈(A)活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。精选ppt企业绩效管理实例西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱：制定清晰、可衡量的目标；坚决采取行动贯彻执行；严格地兑现绩效结果。美林公司（MerrilLynch）

每年一月，员工和上级共同制定工作目标年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个人开发计划的执行情况如何。年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进。公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训。精选ppt绩效管理对组织的贡献强化员工完成工作的动力。增强员工的自尊心。使管理者更好地了解下属。使工作的定义及其标准更加清晰。强化员工的自我感知与自我开发。使管理活动更加公平和适宜。使组织目标变得更加清晰。使员工变得更加胜任。使组织能够更好地免予被诉讼。使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。使组织变革变得更加容易。精选ppt不良绩效管理体系可能给带来的损害增加人员流动率。使用错误的或者带有误导性的信息。损伤员工的自尊心。浪费组织的时间和金钱。损害人际关系。削弱完成工作任务的动力。员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。增加受到起诉的风险。对管理人员的资源产生不合理的需求。绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平。产生偏见。绩效评价等级体系不清晰。精选ppt绩效管理的故事施乐公司为何被富士公司收购？绩效指标的差异索尼公司为何反省其绩效管理体系？我在教学基本功比赛中为什么能获奖？裤子口袋这个员工应该被开除吗？我的私家车位怎样才能不被别人占用？美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效？……精选ppt第二节

组织绩效精选ppt平衡计分卡：卡普兰和诺顿现执教于哈佛商学院领导力开发专业之MarvinBower教席。担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任。获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位。复兴全球战略集团（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的创始人兼总裁。平衡计分卡协会的会长。在哈佛大学获得商业管理博士学位，佛罗里达州立大学的MBA，本科专业是电子机械。精选ppt平衡计分卡与组织绩效衡量

财务结果客户满意度内部业务流程学习与成长员工的学习与成长是创新与革新的基础。高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。精选ppt通用战略地图财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程层面运营管理流程产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习与成长层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能选择可用性质量品牌产品/服务特征关系形象创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备技能知识价值系统数据库网络文化领导力协调一致团队工作++精选ppt平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高……

每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：行动发起者日程资源预算精选ppt战略地图与平衡计分卡举例：西南航空公司平衡计分卡指标目标值市场价值座位收入飞机租赁成本30％CAGR20%CAGR5%CAGR#回头客数量#客户数量FAA准时到达评比客户评比70%每年提高12%#1#1准时起飞降落时间30分钟90%战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%战略地图流程：运营管理主题：地面周转目标赢利性收入增长减少飞机吸引和保持更多的客户航班准时最低票价利润合RONA减少飞机收入增长财务层面快速地面周转开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致吸引和保持更多的客户最低票价服务准时快速地面周转客户层面内部层面学习与成长层面战略工作舷梯管理战略系统员工排班地面员工协调一致行动计划行动方案预算实施CRM系统质量管理客户忠诚项目＄××＄××＄××周转期最优化＄××地面员工培训完成员工排班系统沟通项目员工持股计划＄××＄××＄××＄××预算总额＄××精选ppt某医院的平衡计分卡：财务维度◙评估指标。每年营业收入至少达到12亿新台币；每年利润率维持在7%以上；人力成本占营业收入总额的50%以下；药品成本占营业收入总额的19.5%以下；卫生器材成本占营业收入总额的7.5%以下；地区医院及诊所转诊人次及转检总金额每年增长10%。◙初始行动计划。（1）建立完整的成本会计制度，落实检讨人力成本的改善空间，必要时采取以下措施：资深员工的优退制度；组织重整，精简人事；引进优秀的年轻人才。（2）提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的质量监控机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织，以有效降低采购成本。（3）持续引进专科良医及名医，以增加高成长科别的营收。（4）研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项目，以有效增加转诊及转检的量。精选ppt某医院的平衡计分卡：客户维度◙评估指标。顾客满意度维持80%以上；抱怨处理满意度达到85%以上；弱势群体就医比率40%以上；顾客留置率达到出院病患14日回诊率80%以上；医疗纠纷达到每年5件以下。◙初始行动计划。(1）针对顾客满意度调查结果，找出具体问题，并研究拟订具体改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。(2)研究拟订具体弱势团体就医协助流程和方案，并编列成册，提供民众使用。(3）针对抱怨事件，分级分段管理与处理，切实提出改善办法，并定期整理成书面报告，送交相关单位探讨改善办法和措施。(4)提升出院病患服务准备功能，定期电话追踪，并找出病患流失可能的原因，确实加以检讨改善。精选ppt某医院的平衡计分卡：内部业务流程维度◙评估指标。将全院的占床率提高到75%以上；控制平均住院日：一般病房7.6-7.8天；特殊病房：5-6天；降低全院死亡率在1.5%以下；控制全院院内感染率在3%以下；降低加护病房死亡率在8%以下；重大意外事件每年20件以下；质量创新提案获改善件数，每年50件以上。◙初始行动计划。(1)针对住院病房、急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析。(2)研究死亡率相对居高不下的真正原因，并进一步提出具体的改善计划。(3)落实院内感染控制计划。(4)请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因，并提出具体的改善及培训方案。(5)定期举办全院质量评比竞赛,并将质量创新提案改善件数列入部门及个人绩效考核标准。精选ppt某医院的平衡计分卡：学习成长维度◙评估指标。员工满意度达到80%以上；加护病房医护人员的受训率达到80%以上；每位员工每年平均接受在职教育训练达到15小时以上，花费金额达到5000元以上；全院每年的论文篇数30篇以上。◙初始行动计划。(1)继续整建医师及员工宿舍。(2)增加各种培训的安排次数。(3)奖励各单位于每年至少提出论文一篇。(4)积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程。(5)请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因，并提出确切可行的改善方案。(6)分析员工针对医院所提问题与建议，提出具体改善措施。精选ppt什么是关键绩效指标？关键绩效指标是...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的精选ppt某公司关键绩效指标KPI的分析公司战略目标技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长精选ppt公司战略目标的KPI分析公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入精选ppt人力资源管理的KPI分析人员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程序前瞻性人力资源计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统精选ppt如何确定关键绩效指标？第一步：明确BSC和价值树第二步：找出具有最大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大改善潜力的指标波动性较大与最佳做法之间的差距较大以BSC或投资资本回报率(ROIC)作为分析起点部门1经理

部门2经理

业务单元1经理

总经理

业务单元2经理

++-精选ppt绩效指标的层层分解过程关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............公司总经理业务部门经理业务单元主管一般管理人员公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............精选ppt某集团对子公司绩效考核方案指标类别指标名称评价标准信息来源考核频率权重（%）评价方法财务指标主营业务收入总部财务部季度18定量净利润总部财务部季度27定量回款率总部财务部年度10定量内部运作指标管理体系规范性总部企管部半年15定量结合定性产品一次交验合格率各分子公司提供报表，总部企管部核实年度10定量员工流动率人力资源部年度5定量满意度指标公司内部员工满意度总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查年度10定量总部各部门满意度总部企管部做各分子公司客户满意度调查年度5定量基准指标重大质量事故在考核期内，基准指标内容：1、若出现一次，则考核结果按50%计；2、若出现两次以上，则考核结果为零重大安全事故重大客户投诉精选ppt某保险公司年度绩效考核指标指标健康异常危险备注核心KPI首年标保计划达成率>=100%<100%;>=80%<80%各机构相同活动人力达成率>=100%<100%;>=80%<80%各机构相同合格人力达成率>=100%<100%;>=80%<80%各机构相同活动人均FYC（元）>=1320<1320;>=1056<1056各机构不同13月在职单保费继续率>=86.4%<86.4%;>=84.4%<84.4%各机构不同个销团（长、短险）计划达成率>=100%<100%;>=80%<80%各机构相同个销产计划达成率>=100%<100%;>=80%<80%各机构相同生命营销承保保单13月保费继续率>=85.4%<85.4%;>=83.4%<83.4%各机构不同监测KPI合格人力占比>=30%<30%;>=25%<25%各机构不同短险赔付率<=70%>70%;<=75%>75%各机构不同13月留存率>=28％<28%;>=25%<25%各机构相同人均标准件数（件）>=2.4<2.4;>=2<2各机构相同活动率>=75％<75%;>=70%<70%各机构相同3个月转正率>=50％<50%;>=45%<45%各机构相同月人力净增长率>=1.5%<1.5%；>=0%<0%各机构相同年末人力（万人）23.3各机构不同月均正式以上人力（万人）14.5各机构不同精选pptXX电力公司营销部9月份绩效指标示例精选ppt某保险公司客户服务团队的绩效考核报告卡

关键成功要素衡量指标绩效目标利润保险业务利润率22%赔付赔付率12%成本成本比率40%客户满意度客户满意度等级95%精选ppt某信托投资公司信托业务部绩效指标领导评判10%制度建设指标完成情况/年度指标×权重×100总经理办公会每增加一项新产品加5分，每减少一项新业务减5分10％赢利的新产品和新模式数量促进新产品、新模式开发年度指标/指标完成情况×权重×100财务部10％1000元/万元单位收入成本（不含人工、折旧）降低运作成本领导评判10%队伍建设加速部门建设指标解释财务部信息源指标完成情况/年度指标×权重×10060％150万全年营业收入完成业务收入指标完成情况权重得分年度指标绩效指标绩效导向精选ppt某信托公司人力资源部绩效指标每推迟一个月，扣三分指标解释指标完成情况/年度指标×权重×100人力资源部10％平均分4级员工对培训课程的满意度年度指标/指标完成情况×权重×100财务部10％10万部门办公费用总经理总经理人力资源部人力资源部财务部信息源指标完成情况/年度指标×权重×10020%平均分4级部门间综合满意度促进部门合作20%平均分4级领导满意度领导满意指标完成情况20%10％10％权重指标完成情况/年度指标×权重×100六月底完成推广新绩效薪酬体系的程度制度流程完善指标完成情况/年度指标×权重×10010名市场运作人员引进人才数量人才引进年度指标/指标完成情况×权重×10012万部门人工成本降低部门成本得分年度指标绩效指标绩效导向精选pptX企业(2004)绩效管理指标－物资供应部责任指标及分值单项目标分值责任目标评分办法组织管理（15）3部门员工严格遵守公司各项规章制度，遵守劳动纪律、操作规程，无违规违纪及事故发生。违反一次扣1分。3按要求对本部门人员进行考核，考核结果客观、公正，与被考核者100％进行深度汇谈。考核率100％，每缺一人次扣0.5分2员工季度离职率控制在5％以内。离职率每高一个百分点扣0.5分3按计划进行培训，培训合格率95％以上，员工团结，积极向上，不断学习创新，培训合格率高或低于一个百分点扣0.5分，技术创新合理化建议被采纳一项奖0.5分。2能够有效落实“三个一”管理思想，工作绩效明显提高，服务对象满意度达到100％服务对象满意度每低一个百分点扣0.5分，每被投诉一次扣1分。2保证在规定的时间内完成临时、突击和紧急任务。紧急任务组织不力，达不到要求，每次扣0.5分精选ppt流程、制度与考核绩效管理制度管理流程管理绩效管理制度和流程重点在于跟进和改善重点在于监督和纠偏目的在于改善绩效目的在于改变工作习惯定期回顾和审核随时检查、督导和奖惩非刚性的（关注产出）刚性的（关注规则）强调对战略的适应不断优化和固化因此，考核不能代替管理；管理也不仅仅是考核。精选ppt第三节

职位分析与个人绩效精选ppt什么是个人绩效目标？

是指员工及其上级管理人员共同签订的书面绩效目标协议，是关于工作绩效目标及其评价标准的契约，它载明了员工在一段具体的时间内必须取得的成绩，而这些成绩对于员工个人以及公司双方都应当是有益的。制订和采用个人绩效目标是保证达成非凡绩效、实现目标以及确保得到他人认可的最佳方式。制订并实施有效的个人绩效目标绝不是例行的琐事，即使是对于有经验的人来说也是这样。它要求个人绩效目标的制订双方都必须具有强烈的敬业精神。精选ppt个人绩效计划的两大基本要素

职位/岗位/工作分析（静态关键绩效指标）

+

目标管理（动态绩效目标管理）精选ppt职位的定义职位：能够使一位从事全日制工作的员工工作量饱满；且有利于员工完成的；一系列内容近似的工作职责和任务的集合。精选ppt职位关系图示例：某电力公司客服中心精选ppt什么是职位分析？职位分析（JobAnalysis）是指获取与职位有关的详细信息的过程.即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析所要回答的是两大问题：第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”（工作分析、岗位分析、职务分析⌫）精选ppt职位分析的作用：传达组织期望上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职者的理解承诺精选ppt职位分析的作用：

为人力资源开发与管理提供信息

招募甄选/竞聘上岗

培训开发与职业规划

职位评价和薪酬管理

绩效管理

组织结构

职位再设计精选ppt职位分析的基本思路职位

Job职责

Responsibility任务

Task4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5精选ppt履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……精选ppt关于工作职责的正确描述：格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员妥善存储、整理及保管所有待销的商品以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩以提高其工作能力和素质以确保出仓商品的优良质量精选ppt职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.1）精选ppt职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.4）精选ppt职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.5）精选ppt职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.6）精选ppt年度绩效考核指标举例：财务经理评价等级划分：（5）远远超过期望要求：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应（3）达到以及超过期望要求：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。（1）未达到期望要求：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。精选ppt关键绩效指标分析：行政秘书主要工作职责

权重

录入、打印文件资料25%

起草通知、便笺或日常信件40%

安排会议20%

安排出差人员旅程15%

精选ppt关键绩效指标举例：行政秘书（3.1）主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

录入、打印文件资料（25%）

一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超过5次；一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数不超过5次；秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书的文件打印工作没有出现文字和语法上的错误，能够在承诺的期限内完成工作。

**优秀绩效表现：主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法等等。

录入、打印好的文件精选ppt关键绩效指标举例：行政秘书（3.2）主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

起草通知、便笺或日常信件（40%）

主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送。**优秀绩效表现：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管人员干预就可以正常处理。起草通知、便笺或日常信件安排会议（20%）

会议安排情况在会议开始前能够准备好会议所需的设备和材料；会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。**优秀绩效表现：会议的资料以及安排无需主管人员的监控。精选ppt关键绩效指标举例：行政秘书（3.3）主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

安排出差人员旅程（15%）

主管人员通过对出差人员的调查，了解到：旅程安排符合出差者的要求；能够按时、准确地预定酒店和车辆；差旅费用的报销及时、准确。**优秀绩效表现：能够帮助出差人员选择最合理的旅程安排，使得出差人员能够节省时间，并确保他们在旅程中尽可能的舒适。旅程安排情况精选ppt利用客户关系图筛选关键绩效指标人力资源部经理同级部门员工总经理（副总经理）支持企业战略；提高员工满意度；提高员工忠诚度；提高员工素质；降低核心员工流失率；完成领导交办事项。人员招聘；绩效管理；管理技能开发；咨询与服务。

公平公正的晋升、绩效、薪酬系统；个人的职业成长；较高的工作满意度。精选ppt绩效指标讨论：焊工培训工作焊工培训绩效考核指标类型具体指标数量指标参加培训人员数量质量指标一次探伤合格率用人单位的满意率时间指标在大纲规定时间内完成提前完成时间量成本指标材料消耗耗费成本精选ppt绩效指标定义及其分级工作知识：一位员工所掌握的与工作有关的知识和技能的数量。5、优秀：员工在本职工作的所有各方面中所掌握的工作知识都能始终如一地达到高水平。其他员工都请这个人为自己提供一定的培训。4、胜任：员工在大部分工作领域中所掌握的工作知识都达到较高的水平。能够一贯地完成所有的常规工作任务。员工持续谋求获得更多的工作知识，在某些领域可能会寻求获得指导。3、称职：员工所掌握的与本职工作有关的各方面知识都能达到一般水平。在完成一些比较困难的工作任务时可能需要得到帮助。2、需要改进：不能总是在规定时间内完成工作任务，或者不能总是完成本职工作要求完成的各项任务。没有努力通过获得新的技能或知识来改善自己的绩效。1、需要重大改进：通常无法正确完成工作任务或根本不完成工作任务。员工没有任何改善自己绩效的愿望。精选ppt个人绩效目标分析：某药业公司大区经理销售部团体工作目标年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款95%，10个月内达到100%职责范围销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈营业条件/环境大区经理工作目标及行动计划？大区属经济发达地区，其中有3个开放城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内精选ppt个人绩效目标：某药业公司大区经理比重5%1.核定各办事处定员2.报人力资源部审批，招聘新员工；员工控制在30人内20%1.检查各办事处费用计划；2.评估费用使用效果；3.检查各办事处费用使用帐目；营业费用控制在250万元以内

(含扩建2个办事处的开业费)25%1.对5个省辖市进行客户调查;2.分析市场需求量大的两个市建办事处；3.本市招聘2-3名医药代表扩建2个办事处50%1.指标分解到6个办事处；2.各办事处分别建立3-5个重要客户，稳定合作关系；3.参加医学活动2次；4.组织一次重要客户、著名专家联谊活动；完成销售额7000万；

4个月回款95%，

6个月回款100%实施/行动计划工作目标精选ppt个人绩效目标：大客户经理（2.1）工作目标

完成期限

衡量标准

工作产出

信息来源

一完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2005年8月底·大客户管理的责任明确；·大客户管理的流程清晰；·大客户的需要在管理规范中得到体现。上级评价权重

20%二调整部门内组织结构新的团队组织结构2005年10月1日·能够以小组形式面对大客户；·团队成员的优势能够互补和充分发挥。上级评价下级评价10%受约人：张明岗位名称：大客户部经理

直接主管：市场部总经理绩效期间：2005年6月1日至2005年12月1日受约人签字：＿＿＿＿＿主管签字：＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评价以变更后的绩效计划为准。精选ppt个人绩效目标：大客户经理（2.2）完成期限

衡量标准

工作产出

信息来源

权重

工作目标

四建立大客户数据库大客户数据库2005年11月底·大客户的信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；·大客户数据库与整个公司的信息系统有接口；·大客户信息的安全性；·使用便捷；·具有深入的统计分析功能模块。上级评价20%三完成对大客户的销售目标·大客户的数量；·销售额；·客户保留率。2005年12月底销售记录50%·大客户数量达到30个；·销售额达到2.5亿元；·客户保留率不低于80%。精选ppt制定绩效目标的SMART原则（2.1）明确具体的（Specific）－目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。－合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）－目标要量化，能够量化的要尽量量化。－可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（Attainable）－制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受－目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的－评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。精选ppt制定绩效目标的SMART原则（2.2）相关的（Relevant）－绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；－公司、部门、个人（职位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；－绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（Time--bound）－目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年还是一个月？－时限不能太长、也不能太短。－预计届时可以出现相应的结果。精选ppt绩效标准/目标描述要点精选ppt绩效计划面谈：管理者的责任向所属的每一位员工解释和说明：组织整体的目标是什么？为了完成这一整体目标，我们所处的业务单元或者部门的目标是什么？为了达成这种业务单元或者部门目标，自己对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定怎样的标准？完成工作的期限如何确定？自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持？精选ppt绩效计划面谈：员工的责任向上级阐述：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己对工作存在的疑惑和不解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源，比如增加人手以及其他部门的协助等等。需要获得培训。精选ppt绩效计划面谈的原则上级和下级在绩效计划面谈过程中是一种相对平等的关系，大家都是为了本业务单位或者部门的成功而制定绩效计划的。应当承认员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是本领域的专家，因此制定工作的衡量标准时应尽可能地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。上级对下级的影响主要表现在如何使得员工个人的工作绩效目标与整个业务单位或者部门以及整个组织的目标保持一致，确保员工与组织内部其他人员或其他业务单位的人协调配合。上级应当与下级共同决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理成功的可能性就越大。精选ppt第四节

绩效监控与考核、反馈精选ppt绩效过程中的持续沟通：目的３.1通过持续的沟通对绩效计划进行调整。竞争环境多变，绩效目标可能需要调整；各项绩效目标之间的权重可能需要随着公司战略的调整、外部环境的变化而变化。

3.2员工需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息。如何解决在工作中遇到的一些特殊困难？自己目前的工作做得怎么样？

3.3管理人员也需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息。及时掌握员工工作进展情况；了解员工在工作中的表现和所遇到的困难，协调团队工作。精选ppt绩效过程中的持续沟通：方式正式沟通方式书面报告正式会议面谈非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通精选ppt非正式沟通：优点更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通气氛更为宽松；形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准备，也不受时间和空间的限制；解决问题非常及时，不必等到某个固定的沟通时间才解决；有时比正式沟通更为有效，有些员工更为喜欢这种沟通方式；更容易拉近上下级之间的关系。精选ppt非正式沟通：方式

走动式管理。主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或解决员工提出的问题。能够起到鼓舞和激励员工的作用，但是要避免搞成突然袭击式的检查工作。开放式办公。主管人员的办公室随时向员工开放，在没有客人或开会的时候，员工可以随时进入办公室与上级讨论问题。实际上是在绩效沟通方面将员工置于比较主动的位置，提高沟通的有效性。工作间歇时的沟通。午餐、喝茶、喝咖啡的时候等等非正式会议。联欢会、生日聚会等非正式团队活动。了解员工的工作情况和遇到的需要解决的问题，发现在团队中存在的问题。精选ppt最优沟通和反馈方式（BEST）

描述行为（B）：小王,这是你第三次在做应收帐时出现错误了。表达后果（E）：这不但影响你这个季度的个人绩效，而且销售部门对财务部门会有很大意见。征求意见(S）：你觉得应该如何改进呢？展望未来(T）：这样对你个人的进步和财务部门的形象都会有所帮助，你说呢？精选ppt360°绩效反馈（360-DegreeFeedback）以人为镜，可以明得失——唐太宗是对传统绩效评价方法的一种替代运用多位评价者并非万用灵药直接下级同级直接上级自我评价同级精选ppt为什么要使用360°绩效反馈

准确性

对来自多方数据的整合——提高信度和效度来自对行为的广泛/多角度的观察

强有力的反馈

引起重视难以否定自我洞察和反思的镜子激发行动体现组织文化核心价值观

平等团队合作参与精选ppt乔哈里窗口1公开区2盲点4未知区3隐蔽区他人知道他人不知道自己不知道自己知道精选ppt情商（EmotionalIntelligence）情商：了解和管理自己以及了解他人并管理人际关系的能力。

DanielGoleman在WorkingwithEmotionalIntelligence中提出情商的4个方面的因素。自我认知人际认知关系管理自我管理认知行动他人自己精选ppt情商对于领导者和管理者的重要性

情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能所做出贡献的两倍。地位越高，情商对领导能力的影响越大。在高级领导人中，90%的成功取决于情商。

——丹尼尔·高曼（DanielGoleman）对尼克松、福特、里根和克林顿四位美国总统的领导绩效研究结果表明，里根是最优秀的，同时，他也是情商最高的。

——哈佛大学教授大卫·格根（Davidergen）精选ppt几项关于360°绩效反馈的研究结果麦肯锡的研究表明，80%的高级管理人员都认为他们具备完成本职工作的必要技能，但是，只有30%的人认为他们的同事也具备同样的能力。

自我评价总是习惯性偏高的人通常被认为自我洞察力较差，不利于职业生涯发展。主动寻求负面反馈的程度与职业生涯发展具有正相关关系。精选ppt为什么绩效评价者会犯错误：过程分析储存和提取误差观察误差实际评价误差精选ppt评价者动机模型提供准确评价信息的预期积极后果和消极后果积极后果和消极后果出现的概率歪曲绩效评价信息的积极后果和消极后果积极后果和消极后果出现的概率提供准确的绩效评价信息的动机歪曲绩效评价信息的动机绩效评价行为精选ppt绩效评价误差分类无意性误差故意性误差相似性误差对比误差晕轮误差前因误差近因误差负面误差首因误差溢出误差刻板印象误差宽大误差严格误差中间趋势误差精选ppt评价者抬高或压低评价结果的动机警醒员工教训不听话的员工向员工传递一个信号：他该考虑走人了留下一份关于员工不良绩效的记录使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化鼓励员工避免撰写书面记录避免与员工对抗将不想要的员工晋升出去让自己的上级对自己的看法更好压低评价信息的动机夸大评价信息的动机精选ppt绩效面谈：目的就被评价者的工作表现和工作成果达成一致的看法。使得员工认识到自己的成绩和优点。指出员工有待改进的方面。制定绩效改进计划。协商下一个绩效周期的目标与绩效评价标准。精选ppt绩效面谈的4项内容1.谈工作业绩2.谈行为表现3.谈改进措施4.谈新的目标

精选ppt绩效面谈：准备阶段每周记录员工绩效。千万不要在实际进行绩效评价面谈一周或两周前才开始着手准备。反馈的持续性；及早改进；鼓励和支持。留出充分的时间来完成书面评价。评价；搁置；修改。让员工在参加绩效评价面谈之前自己首先完成一份自我评价表格员工心理准备；未来目标；对工作或对企业的建议。至少提前一周确定一个双方都方便的面谈时间。避开敏感性日子。做好面谈前的充分准备。知道讲什么，谈话提纲；审查步骤。安排一个鼓励谈话的房间；没有障碍；没有打扰。精选ppt绩效面谈：实施步骤

让下属放松，开始时阐明目的，双向沟通过程，不单方主导。给出一个总体性、概括性的评价。分别讨论每一绩效维度，先让员工自己评价，然后表明你的看法。查找绩效问题的原因，由多个到集中，为制订行动计划打下基础。共同制订行动计划以纠正绩效问题。who；what；when

注意提供后期的跟踪或报告。以乐观主义的基调结束谈话。精选ppt绩效面谈的9个技巧1.选择一个安静的环境2.建立彼此信任的氛围3.明确绩效面谈的目的4.鼓励下属充分参与5.关注绩效和行为，而非个性6.以事实为依据7.避免使用极端字眼，造成伤害8.灵活应用肢体语言沟通9。以积极的方式结束面谈精选ppt如何对待具有防御心理的下属？1.认识到防御心理是一种正常的心理2.不要攻击一个人的防御心理3.推迟行动4.认识到自己的局限性

精选ppt与优秀员工的沟通技巧优秀员工：1.认可优秀表现；2.讨论未来发展；3.不要轻易承诺。精选ppt与绩效较差员工的沟通技巧具体分析绩效不佳的原因；避免人际冲突。精选ppt与无明显进步员工的沟通技巧1.个人动机问题；2.前的职位不匹配；3.工作方法不对；4.存在个人困难。精选ppt与大龄员工的沟通技巧1.知识和技术逐渐落后导致心理不平衡。2.承认过去成绩；3.过去不能代表现在和将来；4.接受现实差距。精选ppt不同员工类型及其对策精选ppt绩效改善计划举例：

医疗设备销售代表（2.1）绩效缺陷

目前水平

期望水平

开发原因

开发措施及资源需求

客户沟通技巧

与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺客户沟通评价分数为2.5分·参加“有效的客户沟通技巧”培训；·自己注意体会和收集客户的反馈意见；·与优秀销售人员一同会见客户，观察、学习他人与客户沟通的一些较好做法。3.5分评价时间

2002年11月姓名：张林