DDI-目标选才经典

TargetedSelection目标选才

2010年10月16日1Objectves

选才目的Systematicallyhirecapableandmotivatedfrontlineandmanagementteamforcompaniesgrowth系统地为企业招聘有能力的、能动性高的一线人员和管理队伍以支持和推动业务的发展。（业务、工资高但压力大、流失率）Reducecostduetowronghiring减少招聘不当导致的损失（案例）2InterviewingExperience面试经验Challenges/issues

选才时的挑战/所遇到的问题ExpectationfromtheTSWorkshop

希望从目标选才中学到…..GroupDiscussion小组讨论3WhatIsTargetSelectionWhatisTargetedSelection？什么是目标选才？TargetSelectionisastandardcandidateassessmentprocess,utilizingasetofrelatedselectiontools.目标选才是系统的选才的一个程序,它运用一系列选才工具。4

INDENTIFY:DimensionsforeachjobbuiltintoInterviewGuidesfromthe competencymodels

确定：每个职位所具备的各项能力（职位描述、工作要求）

GATHER:Standardizedbehavioralquestionsaskedtocollectpastbehavioral examples(STARS)

搜集：通过行为问题，搜集过去的行为事例

EVALUATE:Rateanddiscussbehavioraldatafromeachdimension.Summarize anddecide

评估；通过所搜集的行为事例对各项能力评分，达成一致的聘用决定WhatisTargetedSelection？什么是目标选才？5Agenda

日程安排TargetedSelectionconcepts/5components/skills/tools

介绍目标选才的重要概念/五项重要元素/面试技巧/有用的工具

Opening/TSObjective开场介绍/目标选才目的

TargetedSelectionOverview目标选才概览

Dimensions:Targetsforsuccess确立工作所需各项能力 TeaBreak休息

DataandSTARs

应聘者的资料及行为事例 MotivationalFit动力适合度

interviewTechniques面试技巧UsingtheInterviewGuide使用面试指南 Askingfollow-upquestions跟进问题 Takingnotes记笔记

Buildingrapport建立良好气氛

Managingtheinterview调节面谈步伐DataEvaluation资料评估

DataAnalysis/evaluation分析/评估资料

DataIntegration/DecisionMaking综合资料/作出招聘决定

SkillpracticeinterviewsandFeedback

实战面试练习与反馈

6

TargetedSelectionOverview

目标选才概览7Buy-in相互认可（专业、公司、应聘者、面试者周的案例）Equity公平（减少主观）Accuracy准确（猎头案例）EffectiveSelectionSystem

有效的目标选才系统8练习一：CommonSelectionProblems选才中常见问题要达到上述目标选才的三大目标，即准确、公平、及获得应聘者和公司的认同，你需要成功解决常见的问题。请你参考以下问题，然后在你机构最常见问题旁加上钩号。附件(1）SolutiontocommonProblems–TS常见问题的解决方案—目标选才TargetedSelectionComponents目标选才的五个重要元素9TargetedSelection®

目标选才TargetedSelectionComponents目标选才的五个重要元素Dimensions能力SelectionSystem选才系统DataGathering搜集资料DataandSTARs

资料与行为事例InterviewTechniques面试技巧MotivationalFit动力适合度DataEvaluation评估资料DataAnalysis分析资料DataIntegration/DecisionMaking综合资料/聘用决定10SelectionFunnel目标选才漏斗

50applicants50个应聘者10421In-depthinterviews目标选才面谈

Resumescreen简历筛选Phonescreen电话面试筛选Referencecheck背景调查获得聘用11Dimensions:TargetsforSuccess能力-成功的必要条件12WhatisDimension?什么是能力？Dimensionsdescribetheknowledge,behaviorsandmotivationsassociatedwithsuccessonthejob.能力包括：学识，工作动力及行为，这些是工作成功的关键Dimensionsaretherequirementsofajob目标选才中，工作要求称为各项能力Dimensionsarethetargetsinyourselectionprocess在挑选中，要始终贯彻各项能力的概念Dimensions

能力13DimensionCategories各项能力类别

TechnicalKnowledge

学识与技能

Behaviors能力

Motivations动力14DimensionStructure各项能力的组成

Name名称

Definition定义

KeyAction/KnowledgeAreas/Facets

关键行为/学识与技能内容/动力内容

Job-specificactivities/examples/facetsdescription

具体职务活动/具体职务学识与技能的例子/具体职务的动力

内容描述BenefitsofUsingDimensions运用各项能力好处

Achievethethreegoals:accuracy,equityandbuy-in

达到三个目标：准确，平等，相互认可练习案例（2）：各项能力定义（职位：营业代表）Dimensions:TargetsforSuccess能力-成功的必要条件15Readeachbehavioralexampleandcategorizeitintooneofthetargetdimensionslistedonthefrontpageofthehandout 阅读行为事例，根据首页所列的各项能力，把他们分类。Writethedimensionnameintheboxnexttothebehavioralexample

在第二栏写上你认为行为事例所反映的能力。Determinewhethertheexamplereflectseffectiveorineffectivebehaviorrelativetowhat’srequiredinthetargetjob,writea“+”foreffectiveor“-”forineffective.在第三栏指出事例能否正面/有效地表现应聘者的能力。BehaviorCategorizationExercise

行为分类练习（3）16DataandSTARs

资料与行为事例17Work/EducationalHistory/Certifications/Skills

工作/教育背景/专业证书/技能SpecificExperiences

特别工作经验InterestsandDesires

兴趣/期望ThreeTypesofData

三类资料18InSearchofBehavior

Interests/desires兴趣/期望SpecificExperiences特别经验Work/EducationCertifications/Skills工作/教育背景/专业证书/技能BBehavior行为事例DecisionMaking判断能力BuildingCustomerLoyalty客户服务导向InitiatingAction主动性Jobfit工作动力Technical/ProfessionalKnowledge/skills技术性/专业性知识/技能Planning&Organizing策划与组织能力Communication沟通能力Tenacity坚持的韧力TypesofcandidateInformation应聘者资料的类别TargetDimensions各项能力19

S/TARSituation/Task=Why应聘者面临的情形/任务Action=Whatdoneandhowdone应聘者采取的行动Result=EffectofActions应聘者的行动所带来的结果TheElementsofaSTAR行为事例元素20DataandSTARS

资料与行为事例

FalseSTARs

假的行为事例

Vaguestatements含糊的叙述(时常，一般来说，我们，负责…)Opinions主观意见(认为，相信…)Theoreticalorfuture-orientedstatements

理论性或不切实际的叙述(计划，下次，如果…)21PartialSTARs不完事整的行为事例Benefitsofusingbehaviortopredictbehavior利用行为事例预测将来行为的好处Eliminatesmisunderstandingsaboutacandidate’sexperiences

减少对应聘者工作经验的误解Preventspersonalimpressionsfromaffectingyourevaluation

避免受主观影响Limitsthepossibilityofcandidates“fakingit”withvaguegeneralizations避免应聘者提供含糊空泛的资料22ExerciseofjudgingSTAR(False,True,Partial)

练习:判断行为事例是完整、假的、或不完整的？（4）1.我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要和关心他们的感受。

A完整的行为事例B假的行为事例C不完整行为事例2.当天电脑系统出故障，我断定它不能即日修理好，所以我让员工回家，但一小时后系统再次正常运作。我们因此损失了金钱和时间。

A完整的行为事例B假的行为事例C不完整行为事例3.上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛极为紧张，双方各不让步，但我们还是争取到了大部分要求的条件。

A完整的行为事例B假的行为事例

C不完整行为事例，需要补充以下资料：情况/任务、行动、结果4.科技日新月异，我预测公司现有电脑软件在半年内资料会变得过时，所以我开始寻找合适的软件代替，我阅读有关资料，并进行了试验。

A完整的行为事例B假的行为事例

C不完整行为事例，需要补充以下资料：情况/任务、行动、结果235.发生大火当晚，急诊室挤满了伤者，情况混乱，虽然我已工作了十二小时，但仍继续当值，照料伤者，直至其他支援的同事前来我才离开，当时，急诊室的工作已恢复正常。

A完整的行为事例B假的行为事例C不完整行为事例6.那次，我刚上班的时候，大堂挤满了老人轮候登记，而当值的工作人员又没在值班。我用了大约二小时，为所有老人安排了房间。

A完整的行为事例B假的行为事例

C不完整行为事例，需要补充以下资料：情况/任务、行动、结果7.我最初担任这个职位的时候，公司没有一套记录客户投诉的系统。后来，我设计了操作简易电脑程序，并教同事怎样使用。

A完整的行为事例B假的行为事例

C不完整行为事例，需要补充以下资料：情况/任务、行动、结果8.如果我出任工作小组长，我首先做的是重新安排主要工作程序。

A完整的行为事例B假的行为事例24MotivationFit动力适合度

ImportanceofinterviewingfortheMotivationalFitdimensions考察动力适合度能力的重要性

--Increasetheoddsthatpeoplewillstayonthejobandbepersonallysatisfied,decreaseturnover

提高满意度，降低流失率

--minimizeoneofthecommonbiasesinselection;hiringsomeonewho“lookslikeme”,Increaseworkforcediversity注意个人不同特点，提高整体员工素质ThreeDimensionsofMotivationFit

组成动力适合度的三类

JobFit:satisfactionwithjobactivitiesandresponsibility

工作适合度:工作性质本身是否让员工满足（案例）

OrganizationFit:satisfactionwiththeorganization’svaluesandmethodofoperation

机构适合度：机构的运作模式及价值观是否让员工满意（案例）

LocationFit:satisfactionwiththegeographiclocationofthejob

地理位置的适合度：工作或机构的地理位置和它的特点是否让员工感到满意或配合个人需要25A.MoreResponsibility更多的职责B.ChallengingAssignments充满挑战性的任务C.MoreMoney更多的金钱D.VisibilityintheOrganization在组织中受瞩目E.OpportunitiestoLearnNewThings拥有学习新东西的机会F.RecognitionforMyAccomplishments对我的成绩的认可G.FlexibleSchedule灵活的时间安排H.ProfessionalNetwork职业上的关系网I.JobSecurity工作的稳定性J.VarietyinWhatIDo行动的多样性K.OpportunitytointeractwithinterestingPeople与有趣的人交流的机会L.ManagementResponsibility管理责任M.Long-TermCareer长期的事业N.GoodCredentials良好的受信任度O.Promotion提升P.AbilitytoActIndependently独立行动的能力Q.InterestingWork有趣的工作R.FameandReputation名气和声誉Motivationalfacetsandmotivationalfitfour-quadrantgrid动力配对图26HowtointerviewforbehavioralexamplesintheMotivationalFitdimensions

如何通过面谈搜集动力适合度的行为事例Useawhen/what/whytechnique使用“时间/内容/原因”提问技巧

whenacandidatewasmost/leastsatisfiedwithacharacteristicinajob/org你在什么时候感到最满意/最不满意？

whatthepersonwasdoingorexperiencingthatcausedthesatisfied/dissatisfaction什么情况或经验使你感到满意/不满意？

Whythesituationwassatisfying/dissatisfying

原因是什么？27UsetheInterviewGuide 使用面试指南Askfollow-upquestions 跟进问题Takenotes 记笔记Buildrapport 建立良好气氛Managetheinterview 调节面试步伐InterviewTechniques面试技巧

28

ThePreparationChecklist面试准备一览表TheOutlineforOpeningtheInterview如何开始面试TheKeyBackgroundReview背景资料审阅ThePlannedBehavioralQuestions各项能力问题

TheInterviewClose结束面谈

Post-interviewInstruction面谈后指示

DimensionCoverageGrid面试评估表What’sintheGuide面试指南29

ThreeTypesofQuestions三类问题

Behavioral:asksthecandidatetoprovidespecificinformation,describe“anexperienceyou’vehad,”“atimewhen”,“asituationinwhich”

行为事例的问题：要求应聘者提供具体资料。应聘者要描述”一次曾有过的经验“、”一段时间“、”一个情况“。。。

Theoretical:askscandidatesfortheories,opinions,orgeneralactions.

理论性的问题：询问应聘者的理论和意见，对一情况的看法或者他们怎么做。XLeading:promptcandidatestogivetheanswertheythinkyouwanttohear.X

引导性问题：提示应聘者提供他认为你所期望的答案。

OnlybehavioralquestioncanhelpyougetcompleteSTARs

只有行为事例的问题可助你获得所需资料：完整的行为事例

AskingFollow-upQuestions跟进问题30SituationsRequiringFollow-up需要跟进的情况（7-9）Tips提示Wordssuch“usually”,“typically”,or“would”inafollow-upquestionindicateatheoreticalquestion如果在跟进问题中应用“一般来说”、“大多数会”、“会”等字眼，你只是提出理论性的问题Leadingquestionsseek“yes”and“no”answeroraskacandidatetochooseina“multiplechoice”style引导性问题要求“是”或“否”的答案，或者要求应聘者在“多项选择”中作一个答案Behavioralfollow-upquestionsarewordedinpasttenseandseekonespecificSTARoraSTAR跟进时应询问过往事例和具体行为事例31ExerciseofAskingFollow-upQuestions跟进问题练习第一种情况：应聘者提供不完整的行为事例情况或任务：

-描述什么原因导致你这么做的？你为什么这样做？

-你可以举一个采用那一方法的具体情况吗？

-类似事情发生时，你最难忘的是哪次？

-那时的环境是……？行为：

-请具体描述你是怎么做的？

-你在项目中具体角色是什么？

-详细讲述你采取的步骤。

-你首先做了什么？接着又做了什么？结果

-结果如何？

-这些结果与你所做的有什么直接关系？

-你怎么知道所做的是有成效的呢？

-别人对你的表现有什么意见？322.第二种情况：应聘者提供假行为事例

若应聘者提供假行为事例时，不论是含糊的陈述、意见、理论、预言等，也便是跟进的时候，也是你发掘行为事例所需的资料。含糊的回应跟进问题我大部分时间都能够应付所需处理的工作。举一个例子说明你要应付所需处理的工作。一般来说，我都可以自己应付新的工作不须别人。举一个例子说明你要学习的工作，然后逐步描述你学习的过程。即使我很忙，有时我会帮助同事工作。你可以告诉我一个例子是你很忙，但仍帮助同事解决难题吗？我们真的做了很多策划工夫，确保计划顺利开展。你在策划过程中实际负责什么任务？这个办法效果很好。你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例证明？33意见跟进问题我相信为顾客额外尽力是值得的。请举一个例子，说明你为顾客额外尽力的经验。我肯定我所做的工作比我的本份还多。请讲述你具体做了什么工作。我认为，我的想法对两个小组合作有很大影响。请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法具有争论性，我认为每个人都有责任建议新的方法。请告诉我你提出新建议的例子。理论性或不切实际的空谈跟进问题那次的情况不仅教育我下一次说什么，也教育我不说什么。可以告诉我一次你应用这个原则的情况吗？从那次起我决定不再自动请缨，参加一些从前不曾担任的计划。你可以举例说明从那次以后不主动请缨的实际情况吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。你曾处理过表现欠佳的员工吗？你当时怎么做的？我了解到要得全体员工的同意是很困难后，我知道需要在那类会议中采取另一种办法。你在那次会议中采取了什么方法。34跟进问题阅读下列问题，在适当的方格内打上钩号，显示该问题属于哪一类；行为事例的，理论性的，还是引导性的。并将理论性、引导性的问题更正为事例问题。问题行为事例理论性引导性你说你喜欢与别人一起工作。这是否说你喜欢在小组中工作？

那个方法的结果如何？

那么，这样做对小组长作决定有帮助吗？

你说他们的程序效率低，你会怎样改变程序？

你通常怎样应付发怒的顾客？

你为什么决定那样做？

你说你不喜欢XX公司工作，你理想的工作是什么？

你会怎样与一个工作表现不符合标准的人合作？

当你的工作安排出现矛盾时，你怎样处理？

你在策划那个项目的角色是什么？

那么，你是积极地面对他还是退缩下来呢？

请详细介绍你学会哪些系统的步骤。

35Whentheinterviewerasksa:当面谈者提问：Plannedbehavioralquestion行为事例问题Andthecandidateprovidesa:应聘者回答：FalseSTAR假的行为事例CompleteSTAR完整的行为事例Then,theinterviewer:面谈者：PartialSTAR不完整的行为事例FollowuptogetatrueSTAR跟进，以取得真正的行为事例FollowuptogetasecondSTAR跟进，以取得另一个行为事例FollowsuptogetacompleteSTAR跟进，以取得完整的行为事例SituationsofAskingFollow-upQuestions需要跟进的情况36WhyTakeNotes为什么要做笔记BenefitsofTakingNotes做笔记的好处

-KeepsyoufocusedoncollectingSTARs集中精力搜集行为事例

-Ensuresthatyourimpressionsofthecandidatesandanswersdon’tblurtogetherinyourmind

确保不会将对应聘者的印象与他们的实际答案混淆一起

-ProvidespecificSTARsandbackgroundinformationduringintegrationprocess在做综合分析资料时有行为做依据

-Givesyougreaterconfidenceinyourhiringdecision

准确的笔记使你对选拔决定有更大信心TakingNotes

做笔记37

Note-takingTips提示

Takesnotesopenly让应聘者知道你在做笔记

Noteonlypertinentinformation只记下适当的资料

Notebehaviorobservedintheinterview记下面谈中观察到的行为

Takesnotesonsensitiveornegativeinformationcarefully

小心处理敏感或负面的资料的记录

Recordkeywords记下关键词汇

Usepersonalshorthand用个人速记方法TakingNotes做笔记38BuildingRapport建立良好气氛Whybuildingrapportisimportantintheinterviewprocess为什么建立良好气氛非常重要（案例）

meetingpersonalfeelingsandneeds照顾个人需要

Tobetreatedwithdignityandrespect个人尊严获得重视，受到尊敬。

Tofeelimportant感到自己是重要的

Tobeseenascompetent被视为能干的

creatinganenvironmentthatencouragescandidatestorespondopenlyandprovidecompleteinformation

营造一个环境，鼓励他们坦诚回答问题，提供完整资料

makeagoodimpressiononcandidates

有助于应聘者对应聘公司留下好印象39BuildingRapport建立良好气氛TwokeySkills两大原则

Maintainorenhanceself-esteem维护自尊，增强自信。

givethecandidatesincereandspecificcompliments给予应聘者真诚而具体的称赞

minimizenegativeinformation尽量减少负面资料的影响

Listenandrespondwithempathy仔细聆听，善意回应。

whenacandidateexpressstrongnegativefeelings当应聘者表现出不佳的情绪时

canempathizewithpositivefeelingstoo

也可对应聘者正面的感受作善意回应40ManagingtheInterview调节面试步伐Importanceofmanagingthepaceofinterview为什么要调节面试步伐（案例）

Awell-managedinterviewbenefitsbothyouandthecandidate

调节得宜的面谈对面试者和应聘者都有好处

covereachsectionoftheinterviewcompletely

确保完成面谈每一部分

directthediscussionintoandthroughmostimportantareas

把讨论引入重要的主题

Controlthepaceoftheinterviewbymanagingtheamountofdetailcandidatesprovide

调节应聘者提供资料的步伐

Preventconfusion,misunderstandingandtheneedtogobackandclarifydetails

避免误解应聘者提供的资料41ManagingtheInterview调节面试步伐TwokeySkills两大原则

Makeproceduralsuggestions

提出面试程序建议（附件10-11）

Checkforunderstanding确保相互了解

restateorsummarizetheinformationyouwanttocheck,thenaskforconfirmationofwhatyou’rechecking

把你想了解的资料再说一遍，或简述一遍，然后向应聘者查询资料是否正确

checkingforunderstandingisoftenusedwithaproceduralsuggestiontomovetoanewtopic

这项技巧可与提出面试程序建议一起用，可以自然转往下一个话题42面试程序建议:程序的建议代表你希望怎样主持面试，应聘者以什么方式回应或你希望讨论的范围，而不是作为命令提出。开始时解释面谈的设计安排我想在开始时用五分钟就你的学历和工作经验取得些背景资料。然后我会问一些问题，听听你过去工作的具体事例和你怎样做那些工作。你觉得怎样？具体行为问题提问前

我现在想换个角度，问一些你过去工作的具体情况，请你讲述这些情况时，具体说明你作了什么行动，结果如何？好吗？当应聘者作出扼要的回应时谢谢你，这就是我想要的资料。如果你继续举出这些具体例子，我们可以顺利完成有关讨论。当应聘者讲述太多细节时你可否扼要回答我的问题，这样我们才能讨论所有重要的范围。我真不想打岔，你在这方面的成绩非常出色，但如果不转下一个范围，我恐怕没有时间了，好吗？把讨论带到具体的范围你提及这个问题，我想现在谈谈这个方面的你具体如何做的，好吗？43DataEvaluation评估资料DataEvaluationcontainstwophases：资料评估分两步：DataEvaluation-yourindependentanalysisandevaluationofthedatayou

collected

分析资料-由面谈者独立进行，分析及评估所搜集的资料DataIntegration-aprocessinwhichyoudiscussyourdataevaluationwith

otherinterviewers,reachconsensusonthecandidate’sperformancein

eachdimensionandmakeahiringdecision

综合资料/选拔决定-与其他面谈者讨论，作出一致评分，共同作出选拔决定44DataEvaluation

分析资料分析资料的五步骤:1.IdentifycompleteSTARs

找出面谈所得的完整行为事例2.CategorizetheSTARs

将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下DeterminewhetheraSTARiseffectiveorineffective分析行为事例的有效性

判定应聘者在一些情况下，执行或并无执行一些关键行为，属于恰当或不恰当；良好或不良好结果；有效的事例旁加上（+），无效的则加上（-）WeighteachSTAR衡量行为事例的重要性因素相关程度；行为的影响程度；发生的时间。

5.Rateeachdimension对每项能力评分

3=Acceptable符合职位要求

4=Morethanacceptable超出职位要求

5=Muchmorethanacceptable远超出职位要求

2=Lessthanacceptable未达到职位要求

1=muchlessthanacceptable远不及职位要求45Similarity

与申请职位的相关程度Recency

时效性Impact

行为的影响程度WeightofaSTAR

衡量行为事例的重要性46DataIntegration综合资料，选拔决定Threesteps:综合资料的三步骤：1.

Posttheirdimensionratings在评分表上写下你对应聘者作出的评分2.Reachconsensusratings协议达成一致评分3.Makeahiringdecisionbasedontheconsensusratings作出聘用决定47POST

IndividualRatingstoFlipchart在评分表上写下你对应聘者作出的评分48DISCUSS讨论协议达成一致评分LowestRatingdiscussesbehavioralcontentfromInterviewGuideFIRSTReachratingconsensus

byexchanging&pooling

behavioraldata49SUMMARIZE

作出聘用决定Reviewentirecandidate

profileconsideringRelativeimportanceof

dimensionTrainabilityofdimensionInterrelationship

of

dimensionCreatebulletedsummarySUMMARYyes,HireGreatEnergy,Initiative,Attitudewhicharenottrainable精力旺盛，主动，TerritoryOperationsisnotasstrong,butconsideredtrainable区域运作不是强项，可通过培训提高Goodcandidate.Strongpastexperiencewhichbuilding&aligningteams.50DataIntegration综合资料，选拔决定Factorsinvolvedinmakingahiringdecision

在决定过程中，可考虑的因素

Relativeimportantofdimensions