企业的外部环境分析

企业的外部环境分析第1页，共44页，2023年，2月20日，星期三

现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。

孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆。”松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。第2页，共44页，2023年，2月20日，星期三企业战略环境分析的研究方法:

外部环境分析的要素及方法与技术内部环境分析的要素及方法与技术重点解决外部环境,内部条件和经营目标匹配问题要素方法外部分析宏观,产业,对手,客户PEST,五力模型,宏观与行业评价模型内部分析资源,能力,核心能力雷达图,内部要素评价矩阵法,(SWOT)第二章企业的外部环境分析第3页，共44页，2023年，2月20日，星期三宏观环境分析行业分析哪些是可能影响我们的关键因素？趋势是什么，可能的影响是什么？客户分析外部分析竞争对手分析认识机会与威胁第二章企业的外部环境分析第4页，共44页，2023年，2月20日，星期三引入案例:宏观环境的差异:中外电影市场对比移民律师手机消费内外资企业所得税两税合一直销法企业战略管理产业环境变化的影响:柯达迷失“数字科技”瑞士钟表的战略失误VCD,DVD取代VCRMP3,MP4兴起“超女”网络歌手第5页，共44页，2023年，2月20日，星期三第二章企业的外部环境分析2.1外部环境概述产业环境宏观环境社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户产业环境与宏观环境与企业内部的关系外部环境的特点：惟一性、变化性外部环境的度量：复杂性、动荡程度第6页，共44页，2023年，2月20日，星期三2.2宏观环境因素分析PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。政治/法律(P)垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济(E)经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化(S)人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术(T)政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度第7页，共44页，2023年，2月20日，星期三2.3行业环境的战略分析

行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。

第8页，共44页，2023年，2月20日，星期三行业环境分析一、行业总体分析(一)行业的主要经济特性(二)行业生命周期(三)经验曲线(四)规模经济第9页，共44页，2023年，2月20日，星期三行业的最主要经济特性1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？

第10页，共44页，2023年，2月20日，星期三行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额第11页，共44页，2023年，2月20日，星期三行业生命周期的判断市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。第12页，共44页，2023年，2月20日，星期三2.4五种力量分析法一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者；代用品的威胁；购买者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间的抗衡。第13页，共44页，2023年，2月20日，星期三波特的五种竞争力量模型替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者

第14页，共44页，2023年，2月20日，星期三图主导行业竞争的六种力量其他相关利益者

潜在进入者替代品行业竞争对手（同业竞争者）供应者购买者第15页，共44页，2023年，2月20日，星期三产业的范围产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？第16页，共44页，2023年，2月20日，星期三五力分析的应用五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。第17页，共44页，2023年，2月20日，星期三潜在进入者与进入障碍分析进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单位产品成本规模最低有效规模第18页，共44页，2023年，2月20日，星期三关于规模经济的说明每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。单位产品成本规模年产1万吨规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。第19页，共44页，2023年，2月20日，星期三进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.

概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。第20页，共44页，2023年，2月20日，星期三进入障碍的构成因素（续）

转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系第21页，共44页，2023年，2月20日，星期三进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单位产品成本累计产量第22页，共44页，2023年，2月20日，星期三进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。思考：进入障碍的形成机制

合-未必双赢，竞-未必双败第23页，共44页，2023年，2月20日，星期三现有竞争者的抗衡1.竞争者的数量及实力2.行业的增长速度3.固定成本和库存成本4.产品统一性和转换成本规模经济的要求竞争者的性质退出障碍进入障碍和退出障碍的组合第24页，共44页，2023年，2月20日，星期三退出障碍

即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束第25页，共44页，2023年，2月20日，星期三进入、推出障碍与产业利润第26页，共44页，2023年，2月20日，星期三竞争对手的选择竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？

大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。1．增强竞争优势

2．改善当前的产业结构

3．协助市场开发

4．扼制进入第27页，共44页，2023年，2月20日，星期三识别替代威胁

替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。第28页，共44页，2023年，2月20日，星期三替代品⑴是否可以获得价格上有吸引力的替代品？⑵在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？⑶购买者转向替代品的难度。第29页，共44页，2023年，2月20日，星期三替代产品与互补产品与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。第30页，共44页，2023年，2月20日，星期三识别替代的步骤（续）如何使替代清单完整顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。第31页，共44页，2023年，2月20日，星期三供应者讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度5、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性第32页，共44页，2023年，2月20日，星期三

T型生产结构上供应商企业供应商游供货自行生产供货下企业生产能力游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。第33页，共44页，2023年，2月20日，星期三购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用6、购买者的赢利能力7、购买者采取后向一体化的威胁8、购买者掌握的信息第34页，共44页，2023年，2月20日，星期三如果买方和卖方都具有争价力在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。

互补产品对顾客争价力的影响出现了新的互补产品导致互补关系的改变互补产品市场进入障碍的变化第35页，共44页，2023年，2月20日，星期三五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者互补产品第36页，共44页，2023年，2月20日，星期三2.5产业内部结构分析－战略集团2.5.1战略集团概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图2.5.2战略集团间的竞争

战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异注意五力分析与内部结构分析的区别第37页，共44页，2023年，2月20日，星期三2.6竞争对手分析竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设（对自己／对行业）竞争对手的现行战略竞争对手的能力－核心能力－增长能力－快速反应能力－适应变化能力第38页，共44页，2023年，2月20日，星期三第二章企业的外部环境分析2.６市场信号辨识

2.６.1市场信号含义：市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。基本种类：

1)真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；

2)虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。第39页，共44页，2023年，2月20日，星期三第二章企业的外部环境分析2.６.2企业常用的市场信号1)提前预告2)事后宣告3)同一产业竞争者的公开讨论4)竞争者讨论和解释自身的行动5)竞争者的战略与其可能采取的战略相比较6)战略变更的最初执行方式7)偏离过去的目标8)偏离产业惯例9)交叉回避10)格斗商标11)秘密反不正当竞争行为诉讼第40页，共44页，2023年，2月20日，星期三列出企业的主要机会与威胁给每个因素确定一个权数按4分制给每个因素打分;重大威胁1分,轻度威胁2分,一般机会3分,重大机会4分