企业环境分析方法

企业环境分析方法第1页，共33页，2023年，2月20日，星期三前言环境分析是一项重要而复杂的系统工程，在具体的环境分析过程中，分析方法和分析工具的选择对企业环境的分析结果起着至关重要的作用。准确分析和辨识企业环境是战略目标制定和战略选择的基础。本章将介绍几个常用的环境分析工具2第2页，共33页，2023年，2月20日，星期三

一、简介

EFE矩阵：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价6.1

外部因素评价矩阵（EFE）3第3页，共33页，2023年，2月20日，星期三二、分析步骤

1.列出在外部分析过程中确认的外部因素。

2.赋予每个因素以权重。

3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。

4.每个因素的权重乘以它的评分，既得到每个因素的加权分数。

5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。6.1

外部因素评价矩阵（EFE）4第4页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.1外部因素评价矩阵（续）三、实例分析

5第5页，共33页，2023年，2月20日，星期三

一、简介

IFE矩阵：对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵6.2内部因素评价矩阵（IFE）6第6页，共33页，2023年，2月20日，星期三

二、分析步骤

1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。

2.给每个因素以权重。

3.为各因素进行评分。

4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

6.2内部因素评价矩阵（IFE）7第7页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.2内部因素评价矩阵（续）三、实例分析：内部关键因素评价矩阵示例8第8页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.2内部因素评价矩阵（续）9第9页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.3价值链分析

一、价值链的含义哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在《竞争战略》中提出“价值链”这一概念。他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。所有这些内容各异的生产经营活动通过它们相互之间的联系，形成了创造价值的一个动态过程，即价值链。10第10页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.3价值链分析用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”11第11页，共33页，2023年，2月20日，星期三企业的价值链分析具有如下特点：

1.价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。

2.价值活动分为基本活动和辅助活动。

3.价值链的整体性。

4.价值链的异质性。12第12页，共33页，2023年，2月20日，星期三

二、价值链分析方法价值链分析是确认成本和价值驱动的重要工具。通过价值链分析能够较为准确地了解企业在各运营阶段创造价值的多少和成本的高低、产生这种价值与成本关系的合理性，并确认企业优势与劣势所在。13第13页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.3价值链分析

（一）识别价值活动价值活动的确认，可依技术和策略来区分成下列两大项目：

一是基本活动，包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行销与销售、服务等五项价值活动；

二是辅助活动，包含企业基础设施、人力资源管理、技术发展、采购等四项价值性活动。14第14页，共33页，2023年，2月20日，星期三（二）价值链确定一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成，但这些活动只有从彼此的独立状态转变为在经营活动中相互联系并且为企业创造价值时，才表现为价值链。企业优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。见图6-1.15第15页，共33页，2023年，2月20日，星期三价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利一般管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理图6-1企业活动价值链辅助活动基本活动16第16页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.3价值链分析当识别出价值活动后，企业所要考虑的是：哪些价值活动能创造最高的附加价值？哪些价值活动是自己所累积培养的核心能力？哪些是关键活动？然后再思考是由组织本身来做，还是由别人来代工。经由这种原则，协助企业发展核心能力，构建企业的竞争优势。

17第17页，共33页，2023年，2月20日，星期三（三）价值链与竞争优势根据价值链分析的主要理论，企业的竞争优势可以来自于企业的价值链的以下三个部分：

1.价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石。

2.价值链内部的联系。价值链不是一些独立活动的综合。

3.价值链的外部联系。价值链的联系，还存在于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和买方价值链之间。18第18页，共33页，2023年，2月20日，星期三（四）价值链的整合

1.专注于价值链的某个环节做精做强

2.构建新的价值链

3.虚拟经营和外包19第19页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.4SWOT分析SWOT分析方法是战略管理中应用最多的一种分析工具，是设计学派对战略管理作出的巨大贡献之一。SWOT观点起源于安德鲁斯的《经营策略：内容和案例》一书。1971年，安德鲁斯在《公司战略概念》中明确提出SWOT分析框架。1982年，维里克又将SWOT分析方法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予不同分析意义。20第20页，共33页，2023年，2月20日，星期三.00000一、SWOT分析方法及步骤21第21页，共33页，2023年，2月20日，星期三6.4SWOT分析SWOT分析方法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略22第22页，共33页，2023年，2月20日，星期三该方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”。匹配得好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。23第23页，共33页，2023年，2月20日，星期三

具体步骤：第一步，确认企业当前执行的战略。第二步，应用前面介绍的外部环境因素评价矩阵（EFE），确认企业外部环境的关键因素，并把握可能出现的机会和威胁。第三步，根据企业资源组合状况，应用前面介绍的内部环境因素评价矩阵（IFE），确认企业的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）。第四步，将以上信息填入SWOT分析矩阵并进行具体定位，确定企业战略能力，就可以进行SWOT分析了。24第24页，共33页，2023年，2月20日，星期三二、SWOT分析矩阵机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT

SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。25第25页，共33页，2023年，2月20日，星期三机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XX重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1.抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2.完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1.突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2.突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。26第26页，共33页，2023年，2月20日，星期三S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1.抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2.完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。27第27页，共33页，2023年，2月20日，星期三W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1.突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2.突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。28第28页，共33页，2023年，2月20日，星期三优势S劣势W机会O威胁T多样化战略防御型战略发展型战略扭转型战略29第29页，共33页，2023年，2月20日，星期三SWOT分析法案例

XX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5％。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。XX公司