绩效为纲培训讲义

绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨！所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。——管理大师德鲁克计划自己的工作为工作争取资源衡量自己工作独立独自工作……实现目标，狠抓业绩帮助团队/企业制定计划为企业争取/调配资源衡量团队/企业工作……经理人角色转变的挑战业务能手/技术能手管理能手绩效管理对员工的价值加深了解自己的工作职责，明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源，说明进度与困难，减少工作中的误会（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同，在考核中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会

（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取对绩效解释的机会（消除误解、解释原因）明晰自身在公司的发展目标与前进方向……绩效管理对经理人的价值帮助建立与下属间的职业工作（绩效伙伴）关系传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差借以说明经理人对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对上级、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作……战略性绩效管理帮助企业构建竞争优势将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工有效控制各个环节上的目标达成情况减免不良行为，建立持续改善的企业文化，不断改进/学习作出正确的人事决策——加薪，升职，降级，调动，培训等等发现企业中存在的问题改善管理层和部属间的沟通使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工……绩效管理对企业的价值课程总体说明第一、课程当中蕴含着丰富的实战管理案例，易学易懂。第二、本课程通过精心的设计，学习本课程的过程，就是在企业内部实施绩效管理的过程。第三、本课程有专门讲绩效考核的工具和考核指标的设计，解决实际应用问题。课程内容大纲第01讲塑造绩效管理新理念第02讲绩效机制与制度设计第03讲绩效计划与绩效协议第04讲绩效辅导与培育下属第05讲绩效考核方法与实施第06讲绩效沟通与反馈面谈第07讲绩效结果与开发应用第一讲

塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源绩效管理做不好的根源在于——理念不对！案例：亚菲公司的绩效管理（年终绩效考核前大家的心理变化）管理贴士：由于亚菲公司的绩效理念不对，这样的绩效管理反而成为了企业内部内耗的工具，人和人之间开始勾心斗角、互相猜忌。二、绩效管理是一把双刃剑绩效管理用得好对企业的发展非常有利，用不好将对企业带来严重的后果。案例：远通公司导入绩效管理的教训（经理人设计绩效考核为员工加薪，却事与愿违）管理贴士：1.绩效管理不单单是发奖金2.绩效管理不仅仅是人力资源部的事情三、绩效管理的正确理念真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。所谓绩效，就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是企业的利润。所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本，提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大家向着统一的目标前进的过程。绩效管理的核心内涵绩效管理，就是经理人和员工之间就业绩目标，以及如何实现业绩目标而达成共识，并增强经理人、员工成功地达到业绩目标能力的管理方法；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对经理人、员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发经理人、员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，促进经理人、员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对经理人、员工的业绩和行为进行考核和分析，改善经理人、员工的组织行为，充分发挥经理人、员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！一个中心：激励五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制导向作用：以正面导向（正激励）为主使经理人、员工的努力与组织的战略保持一致提升/保持经理人、员工的工作意愿发展经理人、员工的胜任力提高组织与经理人、员工的效率和效益实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理就是——绩效管理不是什么绩效管理不是绩效考核；不是简单的任务管理；绩效管理不简单是人力资源部的工作；公司要求经理人、员工做的各项工作或事；监督经理人、员工的工具或手段；寻找经理人、员工的错处，记经理人、员工的黑帐；迫使经理人、员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；绩效管理不是惩戒经理人、员工；只在绩效低下时使用；绩效管理不是发奖金；一月或一年一次的填表工作……绩效管理是什么绩效管理是一个经理人与员工之间持续的交流过程；该过程由经理人和员工达成共同协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1、期望经理人、员工完成的实质性的工作职责；2、经理人、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、经理人、员工之间如何共同完善和提高绩效；5、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；6、寻找影响绩效的障碍并由经理人、员工共同解决……绩效管理的核心理念：1.绩效管理是一种激励型的管理系统2.绩效管理是一种系统型的管理工具案例：老妇人的悲伤（战国时代吴起将军吸脓疮的故事）管理贴士：1.士为知己者死，提升士气是企业管理中最厉害的方法2.奖优罚劣？？？世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情。——拉伯福案例：深达公司的绩效管理（小王因为草稿的错误而失去加薪的机会）管理贴士：经理人在处理员工问题的时候，要给员工机会，我们不是去处罚他，而是要给他指引前进的方向，帮助他得到改进。因为只要帮助员工，员工才能更好的完成工作，对企业的发展才是有利的。案例：绩效管理负激励了吗？（班组长对生产人员小李的考核没有沟通而引发不满）管理贴士：1.当一家公司的经理人，对绩效管理还没有真正认知的时候，不宜贸然进行绩效管理。2.绩效管理对经理人的素质和能力提出了更高的要求。3.员工对于绩效管理不满意的时候，可以拒绝在考核表上签字，而这样，主管的主管就知道有问题。绩效管理是一种激励型的管理系统，它是为了给员工打气，而不是给员工泄气：1.绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。2.绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。3.绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。4.绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。5.绩效管理就是为了实现组织、经理人和员工的共赢。案例：刘经理给我们的启示？（销售冠军刘经理应付绩效管理）管理贴士：1.绩效管理不能成为一种走形式。2.绩效管理不能与绩效考核混为一谈，绩效考核只是人力资源的一种管理工具，而绩效管理是一种复杂的管理系统。

真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致了绩效管理出错了。——杰克·韦尔奇绩效管理是一种系统型的管理工具，包含七大部分：1.绩效管理的正确理念2.绩效机制与制度设计3.绩效计划与绩效协议4.绩效辅导与培育下属5.绩效考核方法与实施6.绩效沟通与反馈面谈7.绩效结果与开发应用绩效管理绩效管理的正确理念绩效机制与制度设计绩效计划与绩效协议绩效辅导与培育下属绩效考核方法与实施绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用灵魂平台依据核心工具中枢归属绩效管理七步走第一步灌输正确的绩效管理理念第二步构建科学的绩效机制和制度设计第三步制定科学的绩效计划第四步随时随地的绩效辅导第五步周期性的绩效考核第六步随时随地的绩效沟通第七步将绩效考核的结果进行应用第二讲

绩效机制与制度设计何谓机制？何谓制度？机制：指组织的构造和运作原理，组织的内在工作方式，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。机制泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能，诸如：市场机制、竞争机制、用人机制、绩效机制等。简单说，对企业而言，机制本身含有制度的因素，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。制度：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，诸如：财务制度、工作制度、绩效管理制度等。机制，通常指制度机制，机制是从属于制度的，二者既相互区别，又密不可分。机制往往是内在的约束，制度往往是外在的约束！制度机制运行规则都是人为设定的。机制是制约的力量，是制度完整连续实施的保证。案例：英国运送犯人（完善绩效制度使犯人死亡率降低）管理贴士：1.靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而靠完善机制和制度，就能够完美的解决问题。

2.企业有一套好的激励制度，员工就会自然而然的卖命工作。3.好的机制可以让好人干好事，坏人也干好事。而坏的机制呢？4.企业绩效管理机制，就是让奉献者不吃亏，让员工把增加投入，当成唯一的选择。

案例：美国人自动自发的扫雪（规则的制定，使公民自动自发）管理贴士：好的机制可以使员工接受机制的监督，而不是上级的督促。

案例：北宋边疆名将种世衡的秘诀（建设机制，使百姓练习射箭，保卫国家）管理贴士：1.机制的设计非常重要，而在中国企业还有无穷多的生产力没有发掘出来。2.以人为本？以人为本，利益导向！自私OR自利？案例：孔门弟子做好事以后（子贡没有要赢得的奖励，破坏规则，遭到孔子的责罚）管理贴士：1.使每一位员工无时不刻的知道，只要努力工作，就会有相应的报酬！2.全世界每一个百胜员工更衣间里，都贴着介绍员工职业发展路径的图片。案例：太平洋岛国永远不会担心丢失东西（丢失东西，找回来的可能性达到90%）管理贴士：企业员工士气低落，很有可能就是机制有问题了，作为经理人要去深思和调整。案例：商鞅变法（徙木为信）管理贴士：企业制度一旦确立，不可朝令夕改、半途而废，言既出行必果！案例：智猪博弈机制与制度安排的实质机制与制度，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。制度决定着人们可以做什么、不可以做什么。适合的制度可以极大促进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，以确保比赛能顺利有序的进行。机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、决定着每个人的行为选择。绩效管理制度的概念绩效管理机制与绩效管理制度都是绩效体系的组成部分。绩效管理机制是企业内在的运行约束，绩效管理制度是企业外在的运行约束。通过绩效管理制度，能够看出企业绩效体系的运行状况。绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、原则、方法和要求等等方面做出统一规定。绩效管理制度是企业最重要、最核心、最根本的管理制度！绩效管理制度设计的12大原则人性化的原则切合实际原则民主性的原则公平开放原则广益性的原则实用性的原则系统化的原则可操作性原则文化协同原则简单化的原则坚决执行原则持续改善原则绩效管理制度的基本内容绩效管理重要性、必要性绩效管理的地位作用绩效管理的组织设置绩效管理的目标程序绩效理念的培训制度绩效计划的实施制度绩效辅导的责任制度绩效考核的方法原理绩效考核的层次期限绩效考核指标的设定绩效管理的报表格式绩效管理的信息数据统计绩效反馈的实施制度考核结果应用的原则政策绩效会议的定期举行绩效考核申诉的权利方法绩效管理制度的解释修订其他未尽事宜的说明……经理人在绩效管理中的作用一、要去参与建设绩效管理制度二、要去推广绩效管理制度三、要去认真执行绩效管理制度四、要去搜集绩效管理制度实施的信息和效果五、要持续改进绩效管理制度六、要赢得员工们的理解和认同七、必须全身心的投入，因为企业管理的核心就是绩效管理第三讲

绩效计划与绩效协议绩效计划的基本内涵通常所讲的绩效计划主要是微观层面绩效计划。很多企业重视年终的绩效考核，而忽视了年初的各岗位、部门的绩效计划。绩效计划是经理人与员工之间，对在当前绩效管理期间结束时，经理人与员工工作所应达到的期望结果的共识。绩效计划结果是经理人与员工之间签订一个：绩效协议。绩效计划是经理人与员工针对应实现的绩效标准进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指导经理人与员工的努力方向。绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，是为了给所有经理人与员工制订奋斗的目标和前进的方向！绩效计划实质是设立绩效标准、设立绩效目标，让经理人与员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。宏观绩效计划的十大内容1.绩效系统完善计划2.绩效改进追踪计划3.绩效总体目标计划4.绩效总指标库计划5.绩效实施进度计划6.绩效总体行动计划7.绩效考核实施计划8.绩效双向沟通计划9.绩效总体培训计划10.绩效管理创新计划案例：当一天和尚撞一天钟（小和尚的撞钟水平不高，是因为一开始就缺乏标准）管理贴士：1.缺乏绩效计划，员工就没有了进步的方向。2.没有年初的绩效计划就对员工进行年底的绩效考核，是很搞笑的事情。3.北京影响力的育才计划绩效计划制定的基本原则（1）在制定绩效计划时应该注意以下原则：1、以岗位工作职责为基础。

2、以客户市场为导向。3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。4、突出重点原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，部属的绩效指标最多不应超过12个，工作重点目标最多也不应超过12个，否则会分散部属注意力和精力。5、可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。绩效计划制定的基本原则（2）6、

全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级经理人以及企业HRD多方参与。7、足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。8、客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。10、职位特色原则。绩效计划针对每个职位而设定，而绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。制定绩效计划的三步法1.绩效计划的前期准备2.绩效计划的双向沟通3.绩效计划的共识达成1.实际上，绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的氛围。这种达成共识的绩效计划，才能够真正的深入人心，员工才能够发自内心的去接受。2.一份好的绩效计划能够指引员工的方向，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础。制定绩效计划的关键要素微观绩效计划的十四项关键内容1.工作职责2.工作重点3.工作难点4.工作规范5.工作权限6.任职资格7.考核指标8.指标标准9.指标权重10.指标计算方法11.协作关系12.沟通的制度和计划13.资源与帮助14.制定行动计划绩效计划的关键内容绩效计划有丰富的内容，但是，绩效计划的四大最关键、最核心的内容就是：制订每个岗位的工作职责、工作重点、考核指标与指标标准。具体来说，绩效计划——就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。绩效协议的最终达成绩效协议的基本内涵所谓绩效协议，其实就是在绩效管理周期起始阶段，由企业HRD、经理人与员工共同商定，经理人、员工在本周期内的绩效计划和预期目标，然后以文字的形式确认，作为本周期内施行绩效管理的依据和考核评价时的对照标准。各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定协议责任人的发展方向物质奖惩标准……绩效协议的基本作用确保实现企业战略与部门目标明确企业中每个部门如何创造价值；实现企业内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务；提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈……明确界定岗位责任与工作重点制定明确的目标和考核方法，并根据考核结果决定各岗位对企业的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的激励机制，促使经理人、员工改变行为，使他们的利益与企业利益相一致……绩效协议的八项内容1.岗位责任的相关信息2.岗位责任的关键职责表述3.达成具体工作目标方面的共识4.让员工知道自己工作目标的权重5.告诉员工具体的考核指标、指标标准6.规定、界定员工可以额外加分的因素7.员工在特殊情况下如何进行工作8.经理人与员工签字确认第四讲

绩效辅导与培育下属什么是绩效辅导？所谓绩效辅导，是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目的、有步骤的培训、帮助和培育，从而提升员工绩效的过程。绩效辅导的基本内涵绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是上级对部属进行持续的绩效辅导。特别是当部属的表现不尽如人意时，上级应采取什么必要方法对部属进行辅导，以帮助部属顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导，这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。绩效辅导的核心实质绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现并解决问题，同时收集数据形成考核依据的过程。绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程；绩效辅导在于帮助经理人、员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，推动经理人、员工共同达成目标。绩效辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使经理人清楚员工所需支援和帮助。绩效辅导的核心价值员工的正确工作行为和工作方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索，时间会很长很长。如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。绩效辅导的常见障碍与对策不要担心员工会超越你，你是独一无二的！绩效辅导的三大方式

Off-JTSelfDevelopment

OJT（OntheJobTraining）

OJT：职业培训或在职培训，经理人对员工的培育、辅导、训练活动

OFF-JT：离开工作场所的集合式培训与教育

SELFDEVELOPEMENT：经理人、员工对自己进行培育活动态度、知识、方法、能力、技巧、经验区分(OJT)检查表——态度——是指观念或行为特质。知识——是指认知部份。方法——做事的途径、手段等。能力——知识转化为成果的部分。技巧——是指如何做得又快又好又安全。经验——通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。情绪、压力、环境、工具、人际关系……绩效辅导的常用技巧建立信任的技巧观察了解经理人、员工绩效的技巧有效倾听的技巧反馈的技巧问话的技巧示范的技巧授权的技巧分析问题的技巧解决问题的技能负面行为指导技巧提高部属责任心的技巧建立共识的技巧……有效绩效辅导的六步法1、有意识的观察发现员工的问题2、要描述员工影响绩效的行为3、要给员工表达后果4、要征求员工的意见5、要让员工表达自己的心声6、要着眼未来培训四部曲准备呈现试做追踪绩效辅导的14个常用技巧1、建立信任的技巧2、观察员工绩效的技巧3、有效倾听的技巧4、掌握问话与反馈的技巧5、有效沟通的技巧6、示范演练的技巧7、有效授权的技巧8、掌握发现绩效问题的技巧9、解决绩效管理的技巧10、负面行为的教导技巧11、提高员工责任心的技巧12、领导技巧13、建立共识的技巧14、权衡变通技巧（管理风格）下属成熟度与管理风格如何匹配？有心无力有力无心无心无力有心有力游离型员工矛盾型员工稳定型员工动荡型员工工作意愿—心工作能力—力培训+耐心目标+小心监督+厉心授权+关心成为“绩效辅导型”的经理人序号最佳的辅导型经理人有待提高的经理人1表达明确的期望表达的期望不明确2确立清楚的目标确立的目标不清3定期给予反馈给予有限模糊的反馈4经常对绩效进行观察不常对绩效进行观察5给予有建设性的反馈只给予负面的反馈6对成绩及时表彰奖励给予有限的正面认同7定期提供培训几乎不提供培训8提供有益的建议给予零星的建议9花时间帮助员工更多时间花在技术事务上10倾听的效率很高倾听的效率较低11处理人际关系技巧良好处理人际关系技巧较差第五讲

绩效考核方法与实施绩效考核的基本内涵绩效考核是以绩效目标为导向，以绩效标准为依据，对部属在工作中的态度、能力、德行及其业绩进行评定的过程。绩效考核在本质上，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。绩效考核是经理人与员工之间为提高企业绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。绩效考核，是收集、分析、评价和传递有关某个人，在其工作岗位上的工作行为表现，以及工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核，是经理人通过某种手段对员工工作完成情况，进行定量与定性的评价过程。传统绩效考核与现代绩效考核的区别（1）比较内容传统人事管理现代绩效评估目的1、总结过去经验教训，不重视未来的改进2、考核是为了对上级有所交代，注重形式3、完成人事工作1、总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2、考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容3、形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度方法1、主观描述2、单向评定3、独立的考核1、制定绩效标准，记录绩效，考核绩效2、双向沟通3、作为人力资源管理系统中的连续性考核比较内容传统人事管理现代绩效评估员工权利1.员工不能了解考核结果2.员工不能提出要求3.员工没有提出问题，解释问题的机会1.员工有权了解考核结果2.要求员工提出建议，充分了解员工的要求3.让员工提出问题，并允许充分解释考核内容注重行为注重行为，更注重结果上级主管的地位1.居高临下，一言堂2.主管掌握整个考核过程3.主管像法官1.平等沟通，互相交流2.员工参与整个考核活动3.主管像教练传统绩效考核与现代绩效考核的区别（2）比较内容传统人事管理现代绩效评估考核方向单向的双向的应用注重惩罚，或者束之高阁注重改善各项人事决策紧密挂钩结果1.不了解员工想法和要求2.没有获得建议3.下达未来的工作任务4.员工无所收获5.组织无实质性的改进1.了解员工的想法和要求2.获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3.共同制定未来的工作目标4.员工增强自信心和满意感，获得发展机会5.组织凝聚力增强，效率提高传统绩效考核与现代绩效考核的区别（3）绩效考核的根本目的——建立一种及时的反馈机制，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助经理人、员工实现价值并提升能力，最终实现组织、经理人与员工的共赢！绩效考核内容和标准绩效考核内容绩效考核的主要内容工作业绩工作态度工作能力德行表现绩勤德能定性与定量考核定性考核定量考核A-优秀100-90分B-良好C-合格D-需改进E-太差89-80分79-70分69-60分59-0分绩效考核的常用方法（1）配对比较法配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得１分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进行排列，即可划定考核等级。配对比较法，基本作法是：将每一位部属按照所有的考核要素与所有其他同级进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的部属姓名及考核的所有工作要素。然后将所有部属依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位部属得到的好的次数相加。（2）等级择一法等级择一法，是指在事先规定各等级标准的基础上，由上级根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化最佳方法！使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如：A—100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错B—80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错C—60分，工作业绩基本达到标准，略有差错D—40分，工作业绩较差，差错比较多E—20分，工作业绩特别差，经常出错（3）关键事件法关键事件法，是由上级纪录部属平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核部属绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件，是在有效工作和无效工作之间造成差别的重要行为。关键事件法，利用积累的纪录，由上级与部属讨论相关事件，为绩效考核提供重要依据，为绩效反馈提供面谈素材。关键事件法包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录部属所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。关键事件法，主要原则是认定部属与岗位相关行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。其重点在于，界定不同岗位的标准化关键特征和行为要求。其焦点在岗位关键行为上，因为行为是可观察的，而行为是缔造绩效的核心因素。（4）述职考核法不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职；述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。当然，员工也需要述职。述职一般有两种，一种是向企业决策层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。述职考核法的评分，一般是事先设计相应的表格，内容主要包括：工作业绩和企业所关注的行为、素质指标，参会人员综合打分。对中高级经理人进行述职考核，对于判断其工作能力、发展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的中高级经理人也将在述职考核中得到显现！（5）360°考核法360°得分高的，不一定是优秀员工，得分低的一定是问题员工。360°不在于考核员工，而在于帮助干部、优秀员工发现自身的问题。360°主要用于部门满意度建设。绩效考核的常见错误绩效考核常见误区（1）定式误差：人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对人或事物的不正确的看法。首因错误：会给考核工作带来消极的影响，使考核结果不能正确地反映被考核者的真实情况。从众心理：在考核过程中，常常会出现“从众心理”。为了防止这种现象的发生，在考核的过程中，考核者要切记应当独立的作出自己的判断，而不要盲目去出随从别人。光环效应：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。绩效考核常见误区（2）严格化倾向：评价过分严格，使部属的工作积极性，受到严重的打击；对比误差：在考核过程中，一些人总是把自己的性格、能力、作风等拿来和被考核者对比，凡是与自己相似的人，总是作出较高的评价，相反，对那些与自己有些格格不入的人，就会作出偏低的评价。好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核尺度宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；绩效考核常见误区（3）中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；倒推化倾向：即先为部属确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；晕轮效应近期行为偏见：一般情况下，部属都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管部属的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，部属的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更清晰。但是，评价者要清楚，考核贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。绩效考核的正确态度正确的绩效考核定位考核变革首先应该是观念上的变革，我们对考核应该重新认识，重新定位。而正确的考核定位应该是：１、考核是强化企业文化的载体；２、考核应传递企业经营方针、目标和任务；３、考核是人员任用和职务升迁的依据；４、考核是进行人员培训的基础；５、考核是价值分配的支持系统；６、考核是对部属进行激励的手段。以实事求是的态度进行考核在进行绩效考核时，应本着实事求是的态度：行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念；否则，只会给企业带来损失。要求考核人员要尊重客观事实，以事实为依据，决不允许随心所欲，凭空想象，要确保考核的真实性和正确性。要公开绩效考核的标准在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每位部属清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增强考核的透明度，使部属对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。确定合适的考核期限考核期限的确定，要“适度”，以使部属能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。在确定业绩考核的期限时，要注意，应当使部属在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。而工作内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。正确选择考核的时间在作考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受其他事情的干扰。在选择考核时间时，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才能做出公正的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。考核者必须参加严格培训考核者应正确地理解考核项目，准确把握考核标准，严格地实施考核。“考核他人的考核者”是非常关键的位置，对他们进行训练，关系到考核的成败。正确的绩效管理系统理念企业绩效管理制度的讲解绩效考核基本知识的介绍说明绩效考核的种种误区保证绩效考核的严肃性只有进行严格的考核，做到赏罚分明才能避免工作作风自由散漫。对部属进行严格的考核，并依考核的结果来进行赏罚，对一个公司的发展是非常重要的。以严格的标准，严格的考核方法，严肃认真的态度，严格的考核制度来保证考核顺利开展，使其在人事管理中能发挥应有的作用。中国民营企业绩效考核第一适用法：KPI考核法KPI绩效考核体系的内涵KPI，关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为具体目标的工具，是企业绩效管理系统的基础工具；KPI可以使各级经理人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。因此，建立明确的切实可行的KPI指标是做好关键绩效考核的关键；KPI考核体系的建立和考核工作过程，就是统一全体经理人、员工朝着企业战略目标努力的过程。有效KPI的基本功能根据组织的目标计划来确定部门/个人的业绩指标；把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；监测与绩效目标最有关的过程，集中测量公司所需要的行为；对于经理人而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导员工正确的目标发展；及时发现问题，找到需改进的领域，反馈给相应部门/个人；KPI输出是绩效管理与绩效考核的基础和依据；定量和定性地对创造利润的贡献作出评估。KPI设置上存在的主要误区面向上级，而不是面向市场和客户；过程控制导向，而非结果责任导向；指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；指标缺乏有机的联系，“像一箩螃蟹相互钳制”；引致部门壁垒及沟通、协作的困难;KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；岗位对流程的贡献无法考核……KPI的设计基本原则KPI基于公司整体业务战略而定；KPI应与所在单位当年经营目标相关；KPI应是与经理人、员工职位职责直接相关的工作成果；KPI应体现任职位的工作重点；KPI指标应确保可以衡量；突出团队目标与个体目标的一致；职责、职权、责任三位一体；改进理念，突出绩效的进步；团队理念，强调团队协作，团队绩效与个人绩效不可分割。拟定KPI指标的实用方法方法一：榜样分析法榜样分析法，是通过对该职务少数典型经理人、员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考核指标。

榜样分析法的首要工作是寻找“标竿”。可将该岗位中业绩最好的经理人、员工筛选出来，作为“标竿”。观察“标竿”的工作方式，分析“标竿”各项能力及素质对业绩的影响。

在这些特征中，我们要寻找出最为实质的指标。将这些指标推而广之，就可以成为该职务的考核指标。

榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合于对一些综合事务性职务拟定考核指标时使用。方法二：头脑风暴法邀请一些该领域的专家，和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该职务的上级管理人员等等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情地提出自己对考核指标的看法和意见。

记录员可以将每个人的观点写在白板上，每个人都可以提自己的观点。不要反驳别人的观点。考核专员可以启发性的提问，让他们多将一些自己所提考核指标的依据。

会后，考核专员对会议记录进行归类和整理，形成指标草稿。再对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各职务的考核指标。方法三：结构模块法针对各职务不同工作内容及性质，结合考核者和被考核者的实际情况，可以设置出不同的考核指标块，然后对每个指标块进行细分，最终设计出考核指标。最常见的分类方法，可以将考核指标分为工作态度指标块、工作能力指标块和工作业绩指标块。

比如，销售人员的工作能力指标块可以细分为以下六个考核指标：对产品性能掌握程度、知识结构及运用、谈吐、观察力和联想力、对顾客心理掌握情况、创新精神，如此等等。

方法四：培训目标分析法我们可以通过对培训目标进行分析，来确定该岗位的绩效考核指标。培训目标，实际上就是该岗位人员被期望达到的工作能力及素质要求。需要培训的方面，通过考核也可提升该岗位人员的这方面能力。这些信息都可以为拟定考核指标提供素材。

比如，软件企业工程师岗位的培训目标一般是：熟练掌握B/S体系结构；具有详细设计能力；具有较高的编码水平。

这些培训目标，实际上都涵盖了该岗位的绩效考核指标。SMART原则1.绩效指标必须是具体的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）第六讲

绩效沟通与反馈面谈绩效管理的生命线：双向沟通绩效理念沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义沟通到位；绩效制度沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度；绩效计划沟通：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通；绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流绩效改善举措；绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式……绩效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通……绩效反馈面谈的内涵绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。绩效反馈主要解决的问题就是告诉下属，绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善，下一步发展方向，等等问题。同时，在绩效反馈过程中，经理人还应重视绩效结果的应用。绩效反馈的基本原则1经常性原则绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。经理人一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。2对事不对人原则绩效反馈中双方应讨论工作行为和工作绩效，也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工的个性特点。3多问多听原则发号施令的经理人很难实现从上司到“绩效伙伴”的角色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令告诉员工应如何做。4着眼未来的原则绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对未来发展有用的东西。绩效反馈应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。5正面引导原则不管部属的绩效考核结果是好是坏，一定要多给鼓励，要让他把一种积极向上的态度带到工作中去。6制度化原则绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。成功的绩效面谈需要精心策划对部属这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和部属的行动计划执行的情况。回顾部属的工作。初步给部属的评估。注意部属的可能在哪一个方面有分歧。考虑部属的职业机会和限制……实战案例解析：如何进行高效的绩效反馈面谈赵经理的机会点（1）绩效反馈面谈时间没有预约谈话前没有缓和气氛选择的时间不合理，认为造成压力忽视了绩效反馈的重大意义不是浪费员工时间，相反员工很期待上级给自己的评价人力资源部与赵经理没有达成共识，推卸责任，无端发牢骚真在的效率是建立在有效的结果上的，没有效果何谈效率，赵经理不懂得5S管理简单的把员工与员工之间进行比较，忽视了最重要环节，绩效辅导结果最好能够以定性等级方式出现，而不是多少分数考核没有实际的数据和资料支持，主观性太强，严重的趋中效应赵经理的机会点（2）没有及时随时的反馈待改进之处，成了年底算总账员工自我感觉很不错，说明赵经理没有及时的进行绩效反馈不容员工倾诉，打断员工的诉说赵经理自己不懂得工作重点，没有调动士气，对员工无端的发牢骚目标的设定和调整没有经过协商，没有达成共识赵经理推卸责任，不参与指标设计，只是简单的应付人力资源部的错误，在考核时太过注重形式而忽视了内容将考核与工资混为一谈常常轻易许诺，但承诺不兑现，而且有第三人在场第七讲

绩效结果与开发应用案例：某上市公司的绩效应用案例如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资本管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。绩效考核是手段，目的在于提升绩效；将绩效考核的结果合理的控制，并广泛用于人事决策，才能够真正发挥绩效考核的价值。很多企业重考核、轻应用，实则本末倒置。绩效考核结果必须与有效的人力资本管理决策挂钩，才能真正发挥作用。绩效考核结果的等级控制绩效考核的结果，原则上分为5级，同时要对绩效考核的结果实施强制性的正态分布，各部分人员所占比例原则上做如下要求（一般由部门负责人进行控制，直接上级审定）。“两头小，中间大”绩效最高的 5％绩效较高的 20％绩效一般的 50％绩效低于要求水平的20％绩效很低的 5％绩效考核与薪酬管理挂钩绩效考核与薪酬管理的挂钩绩效考核结果应用，最有影响力的方法是将绩效考核结果与工资、奖金、福利等等挂钩。可以说，没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。将薪酬与绩效结果挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是：绩效考核与薪酬管理挂钩。绩效工资制的基本特点有利于部属工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和增强部属的凝聚力；绩效工资占总体工资中的比例一般在50%以上，浮动部分比较大。销售部门甚至在80%以上。绩效管理成功的十个关键绩效管理失败的重要原因是经理人和员工对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的传统思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误。很多经理人把绩效管理限制在绩效考核的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致企业故步自封，回到起点。企业在进行绩效管理前，经理人应加强在企业内部对绩效管理目的意义作用和方法等问题的培训和宣传。让员工明白绩效管理对他们的好处，这样他们才会乐意接受。广大员工才会配合经理人真正做好绩效管理工作。要点一：经理人和员工正确认识绩效管理要点二：重视经理人和员工的职业化建设最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企业一定要有职业化的经理人与员工。企业要想真正地做大做强，要想成功实施绩效管理，就一定要有一支高度职业化的经理人与员工队伍！职业化建设与绩效管理实施实际上是相辅相成的。加强职业化建设，提升经理人与员工的职业化素质与能力，非常有利于绩效管理的成功实施；同时，绩效管理的实施也可以加速经理人与员工职业化进程！正如国家加强素质教育一样，企业为什么不抓最关键的因素呢？经理人和员工职业化问题，是中国企业未来管理的真正核心，也是成功实施绩效管理的坚实基础！要点三：关注绩效管理全部环节，而不是一部分成功的绩效管理是一个系统，只有用系统的观点来看待绩效管理，使得绩效管理的各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作，才能够真正推动绩效管理走向成功。绩效管理是一个完整的管理系统，这个系统包括七个重要的环节：绩效理念塑造、绩效制度设计、绩效计划协议、绩效辅导实施、绩效考核应用、绩效反馈沟通、绩效结果应用。如果经理人仅仅只是盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的。残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。要点四：建立信息开放共享的绩效管理系统

现代绩效管理系统追求信息开放共享，每一个经理人、员工都可以及时了解与绩效管理相关的制度、权力、义务、指标、数据、信息、表格、结果、奖惩……最好的绩效管理系统，经理人与员工互相共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每位员工可以及时清晰地知晓自己的绩效信息，经理人、同事等都能及时地看到自己的绩效表现。要点五：经理人地支持、帮助绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的重大改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有经理人不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业（称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给企业管理带来我们所梦想的一些事情）。而在许多的企业里，经理人只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏经理人支持的绩效管理必然是一个失败的结局。深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难；必须具有坚定的信心和决心；必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气。要点六：绩效管理重在绩效辅导与绩效反馈绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。绩效辅导与绩效反馈，是最能提升绩效的环节，所以是绩效管理的重中之重。经理人应通过观察部属的行为，并对其