造价咨询公司绩效提成方案

造价咨询企业绩效提成方案造价咨询企业绩效提成方案造价咨询企业绩效提成方案工程师绩效计算方法（2017年校正）联合当前市场与企业业务情况,依照以前有关制度有关依照进行部分修正，特拟订本修定方法，未尽事宜仍按原制度履行。一、专业技术人员薪酬组成专业技术人员薪酬=基础薪资+注册薪资+岗位薪资+岗位津贴+绩效薪资+其他说明：1．基本薪资：包括除绩效提成以外的所有薪资酬金2．岗位津贴可视职工在位时期表现决定可否满额发放3．月绩效预提依照个人的工作能力评估绩效而确定4．其他：成绩突出贡献奖赏及其他企业福利。5．项目经理自用汽车津补贴贴:500元/月；专业工程师:自用汽车补贴:300元/月二、绩效薪资绩效薪资＝企业合同收入（实质收入）×提成比率×核查谈论调整系数1．绩效薪资包括工作内容：不限于资料领取、现场踏勘、计量、计价、复核、各方交流协调、会议、存档、送交报揭发票、证章、交通等所有达成咨询项目所有工作与发生不可以报销的花销。不含需独立邀请专家的咨询花销。2．企业合同收入（实质收入）即企业实质到账金额。3．提成比率：咨询种类土建（带普专业通装饰）、精装饰市政公路独立安装其他轨道交通编制类20%22%20%20%23%20%评审类18%18%18%18%20%18%审计类20%过控类18~23%（视项目情况而定）（追踪审计）其他20%4．提成比率已综合考虑项目的规模、难度、复杂程度、重复工作量等要素，非特别情况经总经理赞成外，不再独自调整。三、任务分派原则1．原则上由专业负责人依照项目技术难度、重要程度、工期、人员任务情况等综合要素分派任务，项目推行方案经部门经理赞成后推行。2．大小利害项目搭配：每位工程师年达成项目绩效总数小于1000元的项目很多于年达成总绩效项目数的20%（且不低于5个项目）；3．工程师自己发展的业务且具备专业能力的，优先选择项目。四、核查谈论调整系数1．核查谈论调整系数基准系数为1.0，核查内容在此基础上增减，得出项目最后核查评价调整系数计算效绩薪资。核查方向基准系数客户谈论咨询报告质量工作进度业务流程与归档廉洁保密其他情况

项目造价咨询成就质量核查谈论表核查谈论调核查内容整系数核查内容在基准系数上增减1.0完好吻合岗位职责，服务与成就文件质量吻合要求，谈论满意或+0.1奖赏的完好吻合岗位职责或未造成正常利润损失0基本吻合岗位职责或造成略微损失尚能挽回-0.1~0.3大部不吻合岗位职责或造成较大损失-1.0工程量计算一般错误（偏差高出正负3%以上）扣系数0.01/处，单位换算错误扣系数0.02/处价钱取定一般错误扣系数0.01/处，主要资料错误扣系数0.02/处定额单价一般错误扣系数0.01/处，单价偏差10%以上的扣系数同类错误3处0.02/处以上的综合扣取费一般错误扣系数0.01/处，费率小数点错误扣系数0.03/处减0.1系数，5处以上的扣减0.01/20%以上的扣系综合单价一般错误扣系数处，综合单价编差0.2系数数0.03/处报告文字错误扣系数0.01/处，显露项错误扣系数0.03/处其他质量核查：视错误的严重程度，酌情扣扣系数处未经企业、部门赞成项目缓期的-0.03/缓期天数未按客户规定流程、要求展动工作-0.02/项次未按企业业务流程办理登记、上报、二三级复核、署名盖-0.02/项次章、出具报告等无故未申请，不按企业规准时间存档-0.01/缓期天数扔掉、窜改工程资料视资料重要程度调整系数-1.0系数，组成严重情违犯廉洁保密协议节的移交司法机关若经有关部门检查或施工单位施工过程或施工单位招标过-0.2程中发现的问题，属于大意或业务水平低所造成，但未出核查谈论调核查方向核查内容整系数现通知责怪或处分或市场进入或拒付造价咨询费的对企业影响特别重要，碰到有关部门通知责怪或处分或市-1.0场进入或拒付造价咨询费的备注2．质量责任分摊项目经理（或项目负责人）为项目质量第一责任人，向企业担当30%质量责任。二、三级复核为项目质量第二、第三责任人，向企业分别担当10%、10%质量责任。专业工程师为质量主要责任人，向企业担当50%质量责任。质量责任由项目组依照质量责任次序向企业担当集体质量责任，绩效薪资一致办理。项目组内部可依照质量事故责任原因，由项目经理（或项目负责人）内部追偿。五、项目绩效分派（一）一般项目1．项目经理（或项目负责人）负责项目的各方交流协调、方案编制、资料领取、现场踏勘、一级复核、报告拟订、印章、项目组内管理工作，此岗位分派比率10-15%（视项目详细情况）；2．土建与安装分派比率：房子建筑工程70：30；市政工程80：20；其他视项目详细情况由项目经理（或项目负责人）确定；3．计量与计价比率：房子建筑工程60：40；市政工程50：50；其他视项目详细情况由项目经理（或项目负责人）确定；4．项目绩效由项目经理（或项目负责人）负责分派，报部门经理审察，总经办审批。5．外聘工程师绩效仍按本方法计提分派，如有特别情况报经总经办审批，不在本方法提成提成比率支付。（二）过控（追踪审计）项目（或需长久办理的项目）A.过控（追踪审计）带结算审察项目的过控与结算比率为70：30；咨询合同明确结算工作不计基本费的，过控与结算效绩比率为60：40；项目暂停、工期延误非总经办特别赞成不计不发过控绩效；过控绩效的缓发部分，须于结算审察达成归档后申请核算发放；工程师过控时期隔职的，缓发部分由接替工作的人员计提绩效。六、绩效发放1．绩效发放：项目达成存档后，依照项目回款额每个月25日申请核算绩效，经赞成后于次月薪资日发放；过控（追踪审计）绩效每季度申请核算一次，经赞成后于次月薪资日发放；2．每个月申请发放的绩效薪资累计低于预提绩效的，按预提绩效发放；高于累计预提绩效的部分依法纳税后发放。3．按咨询合同要求的项目预付款回款严禁申请核算绩效；执业签章由项目组自行磋商办理。4．专业技术人员加班不再另行计取加班费；可由项目经理依照工作量赏赐申请适合调休时间补偿，报经部门经理赞成；5．专业技术人员除掉劳动合同的，达成项目后存档并积极催收咨询服务费，按本方法计提绩效，收款后缓期2月支付（过控除外）；如未达成项目的，由接替工作的人员计提绩效。七、预提绩效调整1．本方法宣布推行前，专业技术人员预提绩效调整以下：序号人员种类预提绩效备注1月薪资总数低于3500元不调整2原预提绩效1500~1800元下调20%下调后月薪资总数3原预提绩效1801~2200元下调25%低于3500元的不调4原预提绩效2201~3000元下调30%整5原预提绩效3001~4500元下调35%6原预提绩效4501以上下调40%2．预提绩效总数每6个月比较应提绩效总数，低于应提绩效总数20%的，相应调低预提绩效发放。八、因企业招招标工作需要专业技术人员配合高出3次的，由总经办赞成赏赐经济或调休补偿。九、外面合作挂靠项目，需由企业任职专业技术人员复核、打印、存档的，按下表工作内容计算绩效：序号工作内容绩效备注1基础复核（形式检查）100元/项/人2深度复核（工程量、指标、计价50元/工时工时数由部门经理审批等检查）3打印、装订、存档100元/项十、本方法宣布之日前已按企业原绩效计算方法计算绩效产值的项目，仍按计算方法履行。未按原绩效计算方法计算的项目，均按本方法履行。十一、本《工程师绩效计算方法》自宣布之日起履行，为期一年；二〇一七年二月二十天第三章专业技术人员薪酬管理方法(校正）一、薪酬管理原则（一）在表现市场和行业薪资水平基础上保持人才竞争力、吸引力。（二）与企业业绩增添相适应，与职工个人贡献相般配。（三）激励先进，鼓舞落伍，表现多劳多得，保持合理差距。（四）优化薪酬构造，保持固定薪资与浮动薪资的合理配比。（五）与岗位挂钩，与目标任务挂钩，岗位能上能下，薪资能上能下。二、薪酬标准（一）基本薪资基本薪资由固定薪资、注册薪资、岗位薪资三部分组成，标准以下。试用期职工试用时期按入职面试评估薪资的80%履行。1、固定薪资:固定薪资即保障职工基本生活需要的薪资，标准以下：专业技术人员固定薪资标准一览表等级

薪资标准专业人员

1200元/月2、注册薪资注册薪资是职工将所获取的全国资质注册在本企业，依照其资质注册情况支付给职工的薪资。注册薪资从注册成功后的次月开始发放，标准以下：专业技术人员注册薪资标准一览表全国造价全国一级建筑员全国造价师全国咨询师全国监理师师（审察）200元/月工程师2000元/月1000元/月1000元/月800元/月高级工程师2500元/月3、岗位薪资岗位薪资即职工岗位责任薪资，以岗位专业要求、工作职责和岗位目标任务等要素为支付标准。岗位薪资采用一岗一薪的形式，标准以下：专业技术人员岗位薪资标准一览表岗位设定、岗位任职条件、岗位职责和权益、岗位评定和岗位调整方法详见《专业技术人员岗位管理办法》。等级薪资标准说明：2800元/月（高级职称或相当于）1、基本工资：包括总工程师元/月（中级职称或相当于）除绩效提2500成以外高级项目经理（高级职称）2000元/月的所有工资酬金一级项目经理1500元/月二级项目经理1300元/月2、岗位津贴可视三级项目经理1000元/月职工在位时期表一级专业工程师800元/月现决定是否满额二级专业工程师700元/月发放三级专业工程师500元/月3、月绩效预提根助理400元/月据个人的工作能见习生0力评估绩效而确说明:项目经理因客户有规范要求而设定项目经理,其他以项目为单位定的，均为临时项目负责人。兼任两个岗位的以最高岗位等级确定4、其他：成绩突出贡献奖赏及其他企业福利。（二）项目执业奖项目执业奖即计件薪资，依照专业技术人员创办的收入按必然比率计算进行分派的工资。项目执业奖=项目产值×提成比率项目执业奖依照企业颁发的《项目产值计量及执业奖金分派暂行规定》履行。三、薪酬管理权限与责任（一）总工办1、负责察看专业技术人职工作态度、专业胜任能力、管理能力、学习能力、职业道德等要素，据此评定和调整岗位等级，并报送企业备案。2、依照企业下达的经营目标，逐级分解，落实到项目团队，落实到人头，据此确定察看对象的目标、任务，并报送企业总经理、财务部备案。3、组织对专业技术人员的工作业绩逐项计量和统计汇总，并依照目标任务组织核查，拟订年度绩效核查薪资和特别奖赏发放方案，并据此提出下一年度岗位晋级、降级及相应的增资、减资建议，报企业领导赞成履行。4、参加辅助薪酬政策设计和收效谈论，提出校正建议。（二）企业综合部1、负责薪酬水平的检查研究，组织设计薪酬制度和方案，评估薪酬制度履行收效。2、辅助企业组织年度绩效核查，参加企业组织的岗位评定、并供应有关信息。3、依照企业岗位等级评定和调整情况，相应签署和校正劳动合同，并通知有关部门执行。4、负责客户回访，进行客户满意度检查，并形成