浅论物业管理企业成本的特点及管控

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一、物业管理企业成本的特点

物业管理企业的工作就是按照物业服务合同的商定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地举行修理、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间簇拥、时光延续、内容复杂等特点。空间簇拥是指物业管理企业的工作地簇拥，由于其管理的是一个个自立的物业小区，这些管理对象可能在一个地区，也可能延长至全国。时光延续是指物业管理企业的工作时光延续，要24小时为业主提供服务，有人形象地称之为“招手即停”，即随时要提供物业管理服务。内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂，既有物的管理，又有人的服务，有人形象地称之为“包治百病”，即在一个物业管理区域内，物业管理企业是“上管天，下管地，中间管空气”，这话一点不假。因为物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也展现出如下特点：

1.点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、举行消防检查，保障小区安宁、宁静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地举行修理、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的修理等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。2.面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了进展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

3.线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业因为其工作从空间上要延长到所管物业的每个角落，从时光上要延长到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。

4.管难。因为物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现犯难统一模式、难统一标准、难统一核算。由于不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理全部管理处（项目中心）。因此，物业管理企业的成本管理难。二、物业管理企业成本管理的现状

1.成本管理起点的滞后性。即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后。事实上，物业管理成本的凹凸很大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设计特点、物业所使用的材料、物业的质量、物业的风格等。这些先天因素在很大程度上打算了物业管理成本的凹凸。因此，物业管理企业成本管理的起点应当是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业举行前期介入，但介入的重点是对物业的功能举行评估，而很少对成本举行评估，即是对成本举行评估，也主要是物业自身的建筑成本，而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本。成本管理起点的滞后性，严峻影响了物业管理企业的成本。

2.成本管理体制的两难性。物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死，一放就乱”的两难挑选。以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理，分级核算”，采取财务一支笔，会计所有集中在公司总部，下属管理处（项目中心）只设出纳，以强化总部对下属管理处（项目中心）的成本管理。但因物业管理公司的下属管理处（项目中心）处于簇拥状态，且分布面较广，这样对管理处（项目中心）的日常管理带来一定影响，特殊是一些大的物业管理公司，由于下属管处（项目中心）每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批，效率较低。实行这一管理体制，也增强了相应的监管成本，实质上也很难真正监管到位。于是一些物业管理企业试试将成本管理权下放，但一放，在成本管理中就浮现了混乱现象。因此，管理体制的不顺，影响了物业管理企业的成本管理。3.成本管理思路的片面性。现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁员减人、削减工作时光，削减费用支出等等。殊不知这样的管理思路，已严峻不适应现代市场经济的进展，也不适应物业管理市场自身的进展。成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度、广度都严峻不够。在管理深度上，往往只重视服务与管理过程的节省，而没有利用成本与技术的有机结合、成本与业主需要的有机结合、成本与服务质量的最佳匹配，实现成本的深度控制。在管理广度上，往往只侧重于企业内部成本要素的控制，而忽略了企业外部影响成本变化因素的控制。

4.成本管理办法的局限性。物业管理企业现行的成本管理办法包括标准成本法、责任成本法等，都是传统的成本管理办法。这些办法在一定条件下能发挥一定的作用，但在现代市场经济条件下，特殊是在强调业主为主导的条件下，这样的成本管理办法有其局限性。标准成本、责任成本实际上体现的是一种差额管理思想，即按照企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异举行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现。可见，这种办法立足的是企业内部，核算的是企业内部的耗费，成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化。这样的办法忽视了市场的竞争、忽视了业主的需求、忽视了行业的进展，不利于企业的长远进展。

5.成本管理主体的单一性。在现代大企业中，成本企划人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰盛阅历的成本规划师。他们在企业工作多年，认识本企业产品生产的各项流程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔，也较简单发觉降低成本的途径。但在物业管理企业，成本控制的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要举行成本规划和管控工作。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的熟悉，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，这样就很难真正起到对成本的监控作用。三、完美物业管理企业成本管控的对策

（一）运用价值工程

价值工程又称价值分析，是指利用集体才智和有组织的活动对产品或服务举行功能分析，使目标以最低的总成本，牢靠地实现产品或服务的须要功能，从而提升产品或服务的价值。价值工程的核心思想是利用对选定讨论对象的功能及费用分析，提升对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表述如下：价值=功能/成本。提升价值的基本途径有五种，即：

1.提升功能，降低成本，大幅度提升价值；

2.功能不变，降低成本，提升价值；

3.功能有所提升，成本不变，

提升价值；

4.功能略有下降，成本大幅度降低，提升价值；

5.提升功能，适当提升成本，大幅度提升功能，从而提升价值。

（二）追踪作业成本

追踪作业成本就是控制作业成本。目前，物业管理企业的成本控制普通都是容易地控制单位或部门成本。就是以责任会计控制、标准成本制度等为核心，依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交叉的责任控制系统。横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处（项目中心）二级责任中心。这种控制办法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属，简单造成不同责任中心为了本部门或本单位的利益而伤害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。作业成本控制是着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系举行成本分析。从成本计算的角度看，它是以作业为核算对象，而不是以为管理处（项目中心）为核算对象。这样就能从整体上控制作业或工作成本。控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想，并转变传统成本管理只注意成本本身水平凹凸的情况，使物业管理企业着眼于成本效益水平的凹凸，以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准，而不再以成本本身水平凹凸为标准。（三）完美细节管理

细节出效益。物业管理企业要降低成本，就必需完美细节管理。如前所述，物业管理企业的成本展现出“点多、面广、线长”的特点。这些特点除了要求我们规范和完美物业管理企业成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外，也要求我们更多地关注成本管理的细节，要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要从控制一度电、一滴水、一张纸抓起，要一分一分地抠，一厘一厘地省。物业管理企业的每个岗位、每个成本发生点都要制订耗费标准，要责任到人，日常消耗和所发生的费用要分离建立台账，每月底由专人计算汇总，举行量化考核。要利用多种形式、实行多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和办法。让人人动脑筋、个个想方法，群策群力，集思广益，防堵成本管理中的“管涌”。

（四）降低组织成本组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素。也是物业管理企业易在成本控制中所忽视的。组织成本可以分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织本身结构所打算的成本；而动态部分则是指一个组织在运作过程中，因为机制不同导致组织效率不同，从而引起成本不同。因此，降低组织成本，要从两方面入手：

1.要完美组织结构，也就是完美组织的硬件部分。一个物业管理处（项目中心）内部组织机构如何设置，对物业管理成本的发生影响很大。现阶段各物业管理公司下属物业管理处（项目中心）内部的组织机构基本趋同，多少年来也没有发生多大变化。要想降低物业管理成本，首先要降低组织成本。物业管理企业在接到一个物业管理项目后，要对项目的特点、业主的需求举行认真分析，然后有针对性地举行组织设计，做到力求合理。尽力杜绝物业管理处（项目）组织结构上的先天不足。同时，也要按照市场的变化、业主需求的变化不断调节组织结构。

2.要完美运作机制，也就是完美组织的软件部分。一个物业管理处（项目）内部组织机构设置后，管理处根据什么样的程序和流程举行运作才干达到效率最高，从而降低运行成本，这也是物业管理企业要仔细讨论的。如：要完美决策机制、和业主的交流机制、日常服务机制、员工的激励机制、员工的进出机制等等。此外，还要完美现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度，实现会计核算、全面预算、成本控制的有效结合。（五）提高科技含量

首先，应提高物业管理服务手段的科技含量，包括配备高科技的设施设备，以提高管理服务效率，降低服务成本。第二，要运用先进的管理办法，包括在物业管理和服务过程对人、才、物的调度，对管理和服务过程的组织运用系统工程、运筹学、目标管理、全面质量管理、价值工程等现代化管理办法，以降低管理和服务成本。第三，提高物业管理企业成本管理本身的科技含量，包括运用信息化技术，逐步解决成本管理中成本预测、成本分析、成本评估等工作。通过会计核算电脑化和网络化的优势，按照责任会计核算的要求，通过数据库建立成本信息库等。第四，提升人员素养，建立精通管理睬计、善于成本控制的员工队伍。人员素养的凹凸是打算成本控制工作成败的一个关键因素。因此，物业管理企业一方面要注意引进高素养、高学问层次的人才，另一方面要立足现有些员工队伍，利用培训等手段大力提升员工的业务素养。要坚定抛弃物业管理谁都可以干，物业管理成本谁都可以搞的思想。

（六）发挥集中优势

发挥集中优势，就是物业管理企业在成本