国际人力资源管理的文化沟通

国际人力资源管理的文化沟通第1页，共27页，2023年，2月20日，星期四第四章国际人力资源管理的文化沟通第一节文化与沟通第二节跨文化管理模型第三节企业文化模式与管理特点第四节跨文化人力资源管理2第2页，共27页，2023年，2月20日，星期四（一）文化的定义霍夫斯蒂德（G.Hofstede）：文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”（collectivementalprogramming）即：一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域、国家这种心理程序互有差别，具有不同的思维模式、行为方式。一、文化的定义及特征3第3页，共27页，2023年，2月20日，星期四（二）文化的特征1、文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征；2、文化是一种观念形态，是精神活动的产物；3、文化具有相对的独立性与稳定性；4、文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。4第4页，共27页，2023年，2月20日，星期四二、文化的模型霍夫斯蒂德文化洋葱模型5第5页，共27页，2023年，2月20日，星期四沟通(communication)指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递事实、数据，观点、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。包括个人内部沟通、人际沟通、小团体沟通、组织内（间）沟通、公众沟通、跨文化沟通等。理解要点：

1.信息的交换和意思的表达；

2.通过符号或工具，影响他人认知；

3.通过反馈使彼此了解，信息分享。二、沟通的定义6第6页，共27页，2023年，2月20日，星期四（一）没有证实相似性之前，先假设有差异。（二）重视描述而不是解释或评价。（三）移情。（四）把你的解释作为工作假说。三、跨文化沟通四原则7第7页，共27页，2023年，2月20日，星期四第四章国际人力资源管理的文化沟通第一节文化与沟通第二节跨文化管理模型第三节企业文化模式与管理特点第四节跨文化人力资源管理8第8页，共27页，2023年，2月20日，星期四一、Z理论二、强有力的企业文化五要素模型三、企业文化两个层次模型四、革新性文化的八种品质五、文化价值观的两种诊断模型9第9页，共27页，2023年，2月20日，星期四（一）Z理论的产生在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。温馨提醒：Ｚ型组织既符合美国文化，又学习了日本管理方式的长处。一、Z理论10第10页，共27页，2023年，2月20日，星期四（二）Z理论的要点1、企业应该长期雇佣职工，并为其服务，使工人感到职业有保障；2、管理手段采用下情上达式；3、下层管理者不仅有权就地处理问题，还要协调基层人员的思想，制定联合方案，并立即上报；4、中层管理者承担统一思想的角色；5、劳资关系亲密无间；6、重视对职工的各项培训；7、考核职工是全面、长期的任务。11第11页，共27页，2023年，2月20日，星期四泰伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪对80家企业进行调查后，出版了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书，书中指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。他们把企业文化整个理论系统概述为５个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。二、强有力的企业文化五要素模型12第12页，共27页，2023年，2月20日，星期四企业文化的核心人物或企业文化的人格化，在企业中起到榜样作用。企业环境指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界联系等方面。它决定企业的行为。文化仪式指企业内部的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，用于生动地宣传和体现本企业的价值观，使企业文化“寓教于乐”之中。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。价值观指企业内部成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。企业环境价值观

英雄人物

文化网络

文化仪式企业文化五要素模型13第13页，共27页，2023年，2月20日，星期四科特和詹姆斯·赫斯克在《企业文化和经营》（1992）一书中，提出根据文化的不同特征可将文化分为两个层次。第一层次

“共同的价值观念”是深层次的。稳定的企业禀赋，是难以改革的第二层次部门行为规范，是浅层次的，易变化的。三、企业文化两个层次模型14第14页，共27页，2023年，2月20日，星期四鼓励革新、容忍失败革新性文化紧靠顾客不离本行精兵简政以人促产深入现场，以价值观为动力贵在行动辩证地处理矛盾托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》一书中认为，卓越的企业必然有一套独特的文化品质。同时他们提出了革新性文化的８种品质。四、革新性文化的八种品质15第15页，共27页，2023年，2月20日，星期四（一）克拉克洪——思托特柏克模型它又称价值观取向文化模型，有6个纬度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、做事方式、人际关系等。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。同时这些价值观又折射出不同的管理内涵。（见P138）

（二）霍夫斯蒂德的国家文化模型1、权力距离；2、不确定性规避；3、个人主义/集体主义4、男性度/女性度；5、长期取向。（管理内涵见P140-141）

五、文化价值观的两种诊断模型16第16页，共27页，2023年，2月20日，星期四第四章国际人力资源管理的文化沟通第一节文化与沟通第二节跨文化管理模型第三节企业文化模式与管理特点第四节跨文化人力资源管理17第17页，共27页，2023年，2月20日，星期四美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。一、美国企业文化模式和管理特点18第18页，共27页，2023年，2月20日，星期四

存在的问题：

在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。19第19页，共27页，2023年，2月20日，星期四法国法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。意大利意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。德国德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证员工参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。二、欧洲国家企业文化模式和管理特点第20页，共27页，2023年，2月20日，星期四日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。

三、日本企业文化模式和管理特点21第21页，共27页，2023年，2月20日，星期四日本企业文化以团队精神为特点，强调合作，反对个人主义和内部竞争。企业中共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业成员权利和责任划分并不那么明确，集体决策，取得一致意见后才作出决定，一旦出了问题不归咎个人责任，而是各自多作自我批评。企业对职工实行终身雇用，年功序列工资制。国民的生存危机意识强烈，工作勤奋努力，做事刻板而认真，大量吸收西方先进文化，重视科学技术和理性管理，善于与本国传统文化相结合。案例参考：丰田汽车公司企业文化p14722第22页，共27页，2023年，2月20日，星期四新中国成立以前，劳动者处于被残酷剥削和压迫的地位，因此谈不上什么企业文化。新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，苏维埃模式成为国有企业经营的主要模式。企业文化体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神。改革开放以来，中国进入社会主义市场经济体制，中国企业成为市场活动的主体，企业文化建设获得内在动力四、中国企业文化的现状23第23页，共27页，2023年，2月20日，星期四中国的传统文化博大精深，有积极的一面，也有消极的一面。积极的：中国员工具有传统的“孺子牛”精神和艰苦奋斗精神消极的：存在严重的小农意识和平均主义思想。企业追求政治化，经营管理具有高度集权性及行政性，家长制管理作风严重，封闭与保守意识浓厚，特权主义、人情关系浓，缺乏创新等。同时随着市场经济体制的建立，外来文化尤其是市场观念对中国的传统文化形成了极大的冲击。24第24页，共27页，2023年，2月20日，星期四第四章国际人力资源管理的文化沟通第一节文化与沟通第二节跨文化管理模型第三节企业文化模式与管理特点第四节跨文化人力资源管理25第25页，共27页，2023年，2月20日，星期四美国传统文化重视自我的价值，忽视集体的价值，认为自我是宇宙的中心。日本则相反，比较重视集体的价值，认为自我是成长的障碍，而不是可以依赖的一个支撑力量，因而要求个人行为与集体活动的一致，并在企业生活中对谦