库存管理软件

库存管理软件第1页/共31页案例：沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一，也是近几年世界500强中成长最迅速的企业之一。它成立于60年代初，从80年代起，沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业，快速成长为一个跨国集团，其成功的经营与它的供应链体系有着不可分割的密切联系。首先，沃尔玛建立了销售监控系统，管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节，并依此全盘优化订货。其次，沃尔玛建立了自己的运输网络，可以快速的将订货送往遍布世界各地的沃尔玛超市，迅速补充货源，从而使其库存量远远低于同业平均水平。再次，沃尔玛对少量销售不畅的库存物资，采用退货或降价销售的方式快速消化库存，保证整个企业的物资库存处于一个很低的水平。第2页/共31页一、库存管理概述（一）库存的概念供应商原材料库存零部件库存购买加工组装产成品库存运输分销中心库存当地仓库运输用户库存——企业在生产经营过程中所有的物资储备。包括四大类：原材料、在制品、产成品、一般消耗品。第3页/共31页（二）库存对企业运作的影响1、库存有利于调节市场需求的波动，更好的满足顾客需求；2、库存有利于均衡生产，保持全年任务均衡（淡季积累旺季销售）；3、库存有利于保证生产连续进行（某环节的故障不影响后续工作的进行）；4、安全库存可以降低缺货风险，防止脱销；5、增加库存可以降低采购成本；6、库存可以避开价格上涨的不利影响。有利影响：第4页/共31页1、库存代表着现金量，库存量大，占用的流动资金多，产品成本将增加；2、过量的库存占用场地，增加保管费用；3、库存保管不善将造成不必要的损失；4、库存掩盖了生产运作过程中存在的问题（制造质量、人员缺勤、供应商的产品质量、作业计划安排不当等问题）。不利影响：第5页/共31页（三）库存管理库存管理工作：（1）明确库存细项，建立库存控制决策系统；（2）进行可靠的需求预测；（3）了解生产进度与生产提前期；（4）对库存存储成本、订货成本、缺货成本进行合理评价；（5）建立库存物资管理系统。

库存管理就是对企业库存物资进行有效管理的总称，包括：采购、运输、用料控制、仓储等环节。第6页/共31页二、库存决策模型库存细项分类不要库存要库存一次性订货重复性订货独立需求相关需求MRP控制有效预测独立需求相关需求定期、定量控制MRP、JIT控制第7页/共31页装配工序部装工序加工工序市场原材料外构件零件部件成品商品零件从属需求独立需求从属需求投入部分转换部分产出部分生产过程中的不同需求类型第8页/共31页三、物资储备定额

指企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产过程的正常进行所必须的最经济合理的物资储备数量标准。作用是企业物资管理的基础，是确定物资订货量、采购量，正确组织企业物资供应，核定企业储备资金和定额的依据。储备分类经常储备保险储备季节储备为保证日常供应而建立的储备为预防意外情况发生而建立的储备为适应进料或用料的季节性而建立的储备第9页/共31页时间库存量保险储备经常储备QminQmax平均储备量物资储备定额关系示意图经常储备定额=平均日需求量•合理储备天数平均日需求量=计划期物资需要量/计划期天数合理储备天数=平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数（由采购周期确定）（由经验统计确定）保险储备定额=平均日需要量•保险储备天数（按平均误期天数确定）第10页/共31页最高储备量（Qmax）

=经常储备定额+保险储备定额最低储备量（Qmin）=

保险储备定额平均储备定额=经常储备定额/2+保险储备定额季节性储备定额=平均日需求量•季节性储备天数四、库存控制模型库存控制解决的基本问题什么时候再定货？一次定货的数量是多少？第11页/共31页（1）保管成本=仓库设施的折旧费、保险费+存货的失效、损坏和丢失费+所占用资金的机会成本；（2）定货成本=订货人员的工资、差旅费+谈判过程所需要的资料费、通讯费；（3）缺货成本=由于缺货造成订单丢失、企业声誉受到的无形损失+缺货造成的停工待料、在制品积压、交货期延迟、加班费增加等。三种主要的库存成本：第12页/共31页假设条件：（1）库存需求率已知；（2）库存订货提前期已知且恒定；（3）不允许出现缺货；（4）材料以批量方式订货或生产，全部一次到货入库；（5）订货费用不变且没有折扣；（6）保管费用已知且恒定。（一）确定型独立需求的库存控制模型第13页/共31页1、定量控制系统（连续观测系统）

连续不断的观测库存余量的变化，当库存余量下降到某一特定数值时就提出订货，经过一段时间后订货到达补充库存。如下图示。在这个模型中需先确定订货点R和订货量QR=日需求量•订货提前期

=q•LQ采用经济订货批量计算库存总费用=库存物品价格+订货费用

+平均库存保管费用

TC=P•N+A•N/Q+1/2•Q•c由此可求出TC最小时的经济订货批量Q*保险库存R时间库存量LLQ定量库存控制模型第14页/共31页定量控制模型适用于对价值较大、关键零部件等重要物资的控制。

优点：

（1）连续检测库存状况，有利于库存控制，一旦库存水平低于订货点就发出订单；（2）能够保证稳定的顾客服务水平，维持较低的安全库存水平；（3）定货批量固定，有利于采用经济批量，从而控制库存资金。

缺点：

（1）为保持记录需增加成本；（2）频繁检查库存水平要花费较多工作量；（3）库存实际数量仍需要定期检查，看是否与记录相符，有无损坏、丢失等现象。实际中的“两仓系统”、“双箱法”、“双堆法”就是这种控制模型的应用。如标准件和某些低值易耗品的库存控制。第15页/共31页2、定期观测库存控制系统（订货间隔期法）每隔一段固定时间对库存水平检查一次，并根据预先设定的目标库存水平与实际库存水平之差，发出订单补充库存。模型图如下。在这个模型中需要预先确定库存目标量（S）和固定的订货周期（T）目标库存S=检查周期内的平均需求+订货提前期内的平均需求+安全保险库存实际订货量Q=库存目标–实际库存+订货提前期内的需求量

=S–I+R固定订货周期T由实际情况确定时间库存量保险库存STTTL1L2L3第16页/共31页定期控制系统适用于重要性较低的库存物资优点：（1）在规定的时间检查库存，简化了工作；（2）可使许多库存细项同时订货，降低了订货处理成本和运送成本。缺点：（1）两次检查之间缺乏控制，易发生缺货的危险；（2）为防止缺货要持有较高的保险库存，导致库存成本增加。实际中的“单箱法”、超市的货架、加油站的油箱等，都是采用定期控制系统，容器的大小正是目标库存量。第17页/共31页3、定量控制系统（QR）与定期控制系统（TS）的区别：（1）TS系统一般不设置订货点而设立目标库存，QR系统要设立订货点的库存量R；（2）TS系统不按经济订货批量（EOQ）补充库存，每次补充的库存数量不同，而QR系统每次定货的批量是固定的，可以采用经济批量；（3）TS系统中订货间隔期是固定的，QR系统是变动的。

库存控制对企业的资金周转、费用支出、均衡生产、满足顾客需要非常关键，加之非常琐碎繁杂，故是最早、最成功的应用计算机进行管理的领域。许多企业将库存控制建立成自己的优势竞争领域。第18页/共31页(二）相关需求的控制——主要是应用MRP软件或理念进行控制

存货多已不再是财富的象征，存货少却是世界级企业的标志！第19页/共31页五、库存管理ABC法ABC分析法又称巴累托分析法。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。ABC分析法起源于意大利社会学家维尔雷多·巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种重要的管理手段。第20页/共31页ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。1.开展分析

这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。(2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。

2.实施对策

这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。

第21页/共31页（一）应用步骤：（1）明确企业所有库存物资细项及年需求量；（2）计算各库存细项年占用资金的数量（单价•年需求量）；（3）将各库存细项按由大到小的顺序排列；（4）计算各库存的品种累计百分比和资金累计百分比；（5）画出ABC分类曲线图；（6）将库存物资ABC分类；（7）对ABC三类物资采用不同的管理控制方法。第22页/共31页（二）应用说明品种及其累计百分比资金及其累计百分比10012345678910

（100%）20406080•ABCA类：占库存资金的约75%，品种占总数的约20%。B类：占库存资金的约15%，品种占总数的约30%。C类：占库存资金的约10%，品种占总数的约50%。

对A类库存采取重点管理，定期、定量控制。对C类库存采取粗略管理，进行定期控制。

B类库存管理与控制方法介于A类和C类之间。第23页/共31页六、物资的采购、搬运与仓储物资的管理是对企业整个物料流的管理，包括：采购、收货、厂内运输、生产物料控制、厂内仓储、物料搬运、发货与分配、厂外运输、厂外仓储等环节。一般对企业而言物资的管理有下列区别：物流管理——指对物资输出部分的管理，包括发货、分配厂外运输、厂外仓储等环节。物资管理——指物资输入部分的管理，包括采购、收货、物料搬运、厂内运输、厂内仓储等环节。第24页/共31页（一）物资的采购1、采购部门的目标与责任：（1）确定原材料和外购件的供应地区和厂家，对其进行评价，并按企业的需要寻找新的供货来源；（2）同供应商建立良好的关系，保证供货的质量、交货期和不合格品的退货与替换；（3）为企业寻找新的原材料、零配件及其来源；（4）用与质量相匹配的价格购买物品，同时还需考虑使用成本；（5）开展降成本的活动，进行价值分析、进行自制或购买的研究；（6）维持企业内各部门、企业与供应商、企业与潜在供应商的联系；（7）让企业高层经理随时掌握影响企业盈利的采购费用和市场变化。第25页/共31页2、采购步骤（1）从各职能部门和库存管理部门获取对各种物资的需要量；（2）了解各种物资的技术要求和等级；（3）按不同的供应来源将物资分类编组；（4）对特定的物资进行招投标，按质量、价格和交货期等进行评价；（5）选择供应商；（6）发出订单后进行催货，掌握供货进程；（7）检查到货进度和质量情况；（8）随时记录物资的价格、质量等信息，以便对供应商进行评价。第26页/共31页3、对供应商的选择与评价：企业对供应商的选择有两种方式：（1）选择多货源、多个供应商优点：缺货的风险小、供货可靠性高、讨价还价的余地较大、对物资技术规格的选择余地大。缺点：与多个供应商打交道工作量大，与供应商的关系较松散，供应商对长期合作的信心不足、责任心较弱。（2）选择单货源、单一供应商优点：采购工作量小、与供应商的关系密切、供应商责任心强。缺点：缺货风险大、供货的可靠性低、讨价还价的余地小、物资技术规格的选择余地小第27页/共31页（二）物料搬运

物料搬运方式影响企业的效率、成本及对零部件的保护，搬运是增加成本不增加价值的活动，它不仅与厂区布置有关，还与搬运方式有关。企业常用的搬运方式有：（1）传送带：不需要操作者、运输量大、运输成本低，但投资大、占用空间大、运输路线难以调整。（2）工业卡车（叉车、平车、机动车等）：运输灵活、投资较少、能充分利用空间，但需要人员驾驶、需要通道、运输成本较高。（3）自动导向车（AGV）：通过计算机进行信号遥控，无人驾驶，具有很大的灵活性，可沿规定的路线自由行驶，一