路桥工程施工总承包项目管理办法

施工总承包项目管理办法目录HYPERLINK\l"_Toc339804584"第一章总则1HYPERLINK\l"_Toc339804585"第二章项目部组建及机构设置1HYPERLINK\l"_Toc339804586"第三章总承包项目管理目标3HYPERLINK\l"_Toc339804587"第四章集团公司项目管理职责4HYPERLINK\l"_Toc339804588"第五章总项目部职责5HYPERLINK\l"_Toc339804589"第六章总项目部目标责任6HYPERLINK\l"_Toc339804590"第七章总项目部要素管理7HYPERLINK\l"_Toc339804591"第八章交（竣）工审计管理13HYPERLINK\l"_Toc339804592"第九章信用评价考核14HYPERLINK\l"_Toc339804593"第十章奖惩考核14HYPERLINK\l"_Toc339804594"第十一章附则15施工总承包项目管理办法总则为了加强##路桥集团公司（以下简称“集团公司”）总承包工程项目管理，理顺管理关系，认真履行工程项目合同，创造良好的企业信誉和经济效益，按照集团公司做强公路施工主业的战略规划，适应全省交通的转型发展，特制定本办法。本办法适用于集团公司特级资质中标的总承包工程项目。项目部组建及机构设置集团公司总承包项目中标后，内部施工单位的确定，采用公司范围内工程项目公开竞标和指定相结合的办法。工程项目公开竞标集团公司按照确保工程质量、确保工程安全、确保施工工期，合理降低工程成本的原则，依据各参加竞标单位编制的实施性施工组织计划和工程项目成本目标，综合考评，合理低价确定施工单位。指定施工单位集团公司依据项目业主的建设要求和项目建设的特殊性，综合考虑各施工单位的施工能力、在建项目规模、地域分布情况等因素，可指定由一个单位或几个单位组成的施工联合体，承担项目施工任务。项目部组建一、总承包工程项目按照项目法组织施工，采用矩阵式项目组织形式，集团公司设立总承包项目经理部，作为项目的直接管理层，集团公司总承包项目经理部（以下简称总项目部）是集团公司实施工程项目管理的临时派出机构，是代表集团公司履行合同的责任主体，对工程项目从开工实施到竣工验收（即开工准备、开工、施工、交工、缺陷责任期、竣工交验、决算审计）的全过程的各项工作负总责。按照工程项目及资源组织情况采用“总项目部+分部+工区+作业队”或“总项目部+工区+作业队”组织管理模式，规模大、技术难度高、风险高、管理跨度大、施工单位多的大型公路、桥隧工程项目必须设置项目分部，分部为总项目部的现场控制层，工区为项目执行层，作业队为项目作业层。二、设置项目分部的总承包项目，项目分部施工单位确定后，由承建施工单位进行项目分部的组建工作，总项目部各部门履行监管职能。项目分部对所属施工段落内工程从开工实施到竣工验收（即开工准备、开工、施工、交工、缺陷责任期、竣工交验、决算审计）的全过程的各项工作负责。并配合总项目部完成所属施工段落内各项工作。总项目部机构设置一、总项目部领导成员一般为：项目经理、总工程师（经济师）。1、项目经理由集团公司推荐或自荐，通过严格考察、民主评议、现场公开答辩竞选，集团公司经营层决定、法定代表人授权，由公司统一下文任命。具体选聘条件为：①个人资料已录入集团公司人才库并具有相应建筑施工企业建造师执业资格，经公司考察能够胜任项目经理的人选。②身体健康，品行端正，作风正派，有开拓拼搏、敬业爱岗、顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神和较强的责任心。③具有项目施工的组织管理能力，精通本项目专业技术知识，有三年以上类似工程项目的管理经验，三年内承建的工程项目无亏损。④有良好的社交能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、方案选择、突发事件等问题时，具有较高的协调、决策和应变能力。⑤有合理优化的施工方案及施工组织设计。2、项目总工、副经理、经济师由总项目经理提名，公司经营层考核决定后，由公司统一下文任命。二、项目部职能部室为：工程、合同、质检、试验、财务、设备、安全、材料、综合办等。具体部门设置及编制人员由项目部领导班子在项目前期策划中提出，按程序批准后执行。项目部非生产车辆使用：除项目经理原则上可配置专车外，其它非生产车辆由综合办统一调配使用。具体非生产车辆使用数量由项目部领导班子在项目前期策划报告中提出，按程序批准后执行。项目部驻地建设:项目部驻地建设应遵照：适用、舒适、节约的原则，一般费用不超过100万元。具体建设规模、费用由项目部领导班子在项目前期策划报告中提出，按程序批准后执行。项目部组建完成后，应及时制定各职能部室岗位职责。部室精简的要注意与集团公司、分公司对口职能部门职责的划定。总承包项目管理目标总承包工程项目由集团公司统一进行管理，坚持“公正、服务、控制、协调”的原则，从工程项目开工到工程竣工验收的全过程履行监管职责。总承包工程项目管理以集团公司高素质的职工队伍、高效率的和谐机制、高回报的优质项目、高品位的奉献社会的“四高”核心价值观为指导，服务主业，履行合同，达到“安全、优质、高效、廉洁、环保”的目标。集团公司项目管理职责经营开发部负责项目投标、制定项目经济责任目标成本，合同签订、工程售后回访管理。人力资源部负责项目人力资源、劳务用工及教育培训管理，负责总项目部薪酬管理及奖惩管理和社会保险管理。财务核算部负责推荐和委派财务人员，负责项目资金、财务会计核算、审计管理，收取各项费用和对项目进行财务审计检查，负责总项目部的短期资金融资管理。工程管理部负责总项目部机构设立、撤销及编制管理，负责项目策划、计划统计和施工组织管理；负责项目技术管理和技术创新管理；负责项目质量监督管理、工程创优管理；负责项目职业健康安全监督管理和应急抢险救援监督管理；负责项目信用评价及标准化信息化管理；负责项目合同、工程分包和项目成本绩效考核管理；负责项目竣工文件归档管理；负责项目环境管理；负责监督竣工项目的质量缺陷修复工作。材料设备部负责项目材料物资招标采购管理，负责项目用电、非标设备控制、机械设备及相关固定资产管理。党群办公室负责项目党、工、团管理，项目企业文化建设和宣传管理工作。综合办公室负责项目办公管理和监督检查项目综治工作，负责项目管理文件交底与分发管理，负责项目印章管理和项目法律事务管理。总项目部职责总承包项目部是集团公司的派出机构，对工程项目从开工实施到竣工验收（含决算审计）的各项工作负总责。项目经理（或项目负责人）受集团公司法人代表委托，代表集团公司对所承建项目的安全、质量、进度、技术、成本、环境保护、廉政、企业文化建设等工作实施全面监管，是工程项目的第一责任人。总项目部主要职责如下：一、配合集团公司各部门完成施工履约担保，负责与各分部所属单位签订《项目内部目标责任协议》、《廉政协议》、《安全生产协议》。明确总项目部与各分部所属施工单位的职责、权利和义务。二、制定项目部合同管理制度，并加强合同管理，规范分包、人工、材料、机械和其他合同的签订程序，建立项目合同管理台账，明确项目结算支付程序，监督考核各分部财务运行情况和项目成本目标利润，合理规避施工审计风险。三、按项目部目标责任书规定，配合集团公司财务核算部收取总承包服务费和0.5%的科研经费，两项费用在计量支付时按比例逐次收缴。集团公司0.5%科研专项经费原则上用于本项目的科研和新技术、新材料、新工艺推广工作，按照集团公司《科技开发管理办法》要求，在限额内以集团公司批准的实际发生的科研费用予以返还各分部。五、在项目实施期内，负责项目施工生产要素策划和实施控制，完成好业主要求的项目工期、质量、职业健康安全和环境管理目标。六、负责组织编制实施性施工组织设计和关键、特殊工序的作业指导书，负责编制年、季、月度施工计划，监督检查施工现场的各项施工原始资料，隐蔽工程资料的收集、整理汇总和上报工作，负责完成本项目规定留存的各种资料的存档工作，并按时上报集团公司各类管理统计报表。七、配合集团公司进行主要施工物资材料的统一招标采购，负责主材、机械设备的现场协调管理，监督主要材料和机械设备合同的执行。八、严格管理、合理使用并妥善保管总承包项目部的印章，规范与业主、监理、设计等单位之间的往来公文，协调与地方政府、业主、设计、监理等单位间的关系。九、完成好集团公司下达的项目目标责任书的各项目标任务，负责各分部施工单位的信用评价基础工作。总项目部目标责任工期目标：按照项目工程承包合同中约定的工期，制定各分部分阶段工期目标，并确保目标的顺利实现。质量目标：单位工程一次验收合格率100%，满足合同要求，争创国家优质工程。职业健康安全目标：杜绝安全生产责任死亡事故，重伤率控制在0.03%以下，负伤率控制在1%以下，杜绝交通、火灾责任死亡事故，杜绝一般交通事故；尘肺等职业病检出率0.5%以下。环境管理目标：严控重要环境因素、提高节能降耗、预防环境污染、创建绿色施工工地。成本效益目标：制定有效措施完成省厅下达的责任成本目标，降低工程成本，做好标后预算和成本目标工作，提高项目经济效益。按时足额上缴集团公司各项费用。廉政综合治理目标：项目部党建、廉政、综治等各项工作达到集团公司的年度考核目标要求。总项目部要素管理项目策划：总项目部应在项目开工前，对项目整体实施进行策划（包括技术策划和商务策划），集团公司选派项目专家现场督导。项目策划应包含以下方面：招标文件的要求和投标文件的承诺；项目施工现场各种资源的调查结果；业主、监理工程师的相关要求；项目所在地社会环境的协调要求；集团公司的有关项目管理制度和要求；分部所属公司拟投入项目的全部资源情况。按照以上信息资源，总项目部编制完成项目策划书后，将项目总体实施性施工组织设计和各分部详细的施工组织设计，连同项目成本预测及经济风险控制措施等上报集团公司工程管理部，工程管理部组织相关部门对项目策划内容进行初审后，报集团公司经营层进行会审后批准。人力资源管理一、总项目部班子成员（指项目经理、项目总工、安全副经理）由集团公司人力资源部按照项目条件在公司内部进行公开选聘，选荐具备项目管理资格的合格候选人员，提交总经理办公会议（或董事会）讨论决定，人力资源部按照经营层（或董事会）决定行文聘任。二、分部项目经理、总工、副经理由其所在单位以正式文件推荐上报集团公司，人力资源部会同工程管理部按照项目要求审核通过后，报请集团公司经营层审批，批准后行文聘任。分部其他主要管理人员按照项目要求由分项目部组建后报集团公司备案。三、总项目部人员编制应依据工程项目类别、规模和分部数量，按照集团公司项目人力资源管理办法进行核准，报请集团公司经营层批准后执行。主要管理人员由项目部领导层和施工、安全、技术、材料、财务、计量等组成。其中项目财务负责人由集团公司财务核算部进行选拔委派，安全负责人由集团公司工程管理部选拔委派，分别报集团公司经营层批准后聘用。四、总项目部薪酬管理制度按照集团公司现行的薪酬管理办法和相关文件规定执行。合同成本管理一、总项目部负责制定和落实项目合同管理制度，负责对各分部的工程施工合同（含分包、劳务、材料、机械、其他五类合同）进行审查、建帐、检查、考核、备案管理。二、各分部负责施工合同的签订工作，施工合同以集团公司制定的合同范本为基础，分部按照合同签订程序审核办理，经分部所属单位审批，法人签字后，正式签订项目施工合同，建立合同管理台账，并报总项目部审核备案，作为项目结算支付的依据。合同中应注意约定违约责任和争议解决处理条款，应运用约定管辖约定为集团公司所在地，工程不得分包给没有相应资质的施工单位，严禁分部签订担保类合同。三、集中招标采购的主材采购供应合同由总项目部、分部和材料供应商三方共同签订，各分部按照合同内容履行，总项目部负责监督落实。四、成本结算管理。总项目部严格按照集团公司批准的项目目标责任书，建立工程成本过程监控体系，加强现场成本控制，要求各分部按月收集汇总以业主审签为准的工程计量，进行分部分项工程成本结算。项目财务负责按照单位工程项目，建立工程成本结算台账，及时、准确地反映工程成本情况，并将当月结算成本汇总入账，上报总项目部。若有分部中间成本出现亏损，由财务部提供书面资料报总项目部，总项目部对亏损分部提出警告并报分部所属施工单位分析原因，提出整改措施。总项目部按照各分部申报批复的工程计量和成本结算，进行各分部项目资金计划支付，没有计量和成本结算的分部，不得进行资金拨付。项目财务管理一、总项目部财务在行政上受项目经理领导，业务上受集团公司财务核算部督导，代表集团公司行使财务管理职能。二、总项目部的财务、资金、经费管理执行集团公司的各项财务管理制度的规定，财务部按照项目合同要求，及时进行对业主、各分部施工单位和主材供应商的工程结算。配合集团公司财务核算部对项目短期融资和融资利息进行核算管理。三、总项目部财务负责人应不定期对所属分部进行财务监督检查，有权要求分部对检查中发现的不合理事项进行整改。四、分部应按照集团公司财务制度做好项目成本核算管理工作，建立财务帐薄和成本台帐，积累并提供各项财务数据和成本管理数据，定期进行财务核算和成本费用分析。项目材料管理一、项目部主材管理坚持集团公司集中招标采购的原则。集团公司材料设备部按照总项目部编制的项目年度主要材料使用计划，由总项目部组织各分部和相关部门，依据《项目物资招标采购》办法，进行主材招标采购。坚持比质比价的原则，发挥批量优势，降低采购成本。主材的价格以同期市场发布价格为准，价格所含范围和内容也应与市场要求等同。二、工程材料质检、复检是工程质量的保证，集中招标采购的主要材料送检由总项目部负责，材料质检费由总项目部承担。主材供应到各分部要及时进行现场验收签字，在每月25日前完成材料结算手续，按月结清材料账款。质量安全管理一、总项目部负责编制本项目的质量管理办法，建立健全质量管理体系，按照集团公司质量、环境、职业健康安全管理体系《程序文件》和《管理手册》要求，制定出切实可行的工序质量控制措施，实行工程质量隐患排查报告制度，确保工程质量处于可控状态。二、安全管理执行总承包项目经理负总责，分部项目经理具体负责的原则。各分部严格执行集团公司、业主和上级单位的相关规定，接受各级单位的监督检查。各分部要设置现场专职安全副经理，并按照每5000万元一人的规定配备有安全C证的专职安全员。工程进度管理按照项目业主承包合同中约定的总工期，制定出各分部分阶段工期计划和目标，确保业主总工期和阶段性工期目标的顺利实现，并进行工程进度计划的现场动态控制。一、做好施工进度记录现场各级施工技术人员应认真填写各项施工原始记录，如实记录施工中每项工作的开始时间。工作进度和完成时间，记录每日完成工程量，施工现场发生的实际情况和干扰因素的排除情况。二、施工进度的检查与监督施工进度的检查是进度计划实施情况信息的主要来源，是分析问题，采取措施，调整计划的依据。施工进度的监督是保证进度计划顺利实现的手段，在施工进度中，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度的情况，并切实做好监督工作。工程技术管理一、总项目部应按照集团公司技术管理的要求制定项目技术管理规定，明确技术负责人员和岗位，明确技术管理的责任和权利。各分部要认真宣传贯彻总项目部技术管理文件，按所属项目进行对应分解完善，并在施工中推行新技术、新材料、新工艺、新设备等措施，将推广应用和科研技术方案报集团公司审批。二、各分部应按照技术规范和施工要求，在分部、分项工程施工中，填报各项技术资料，提交业主代表和监理工程师签认。技术资料要定期整理、复制，及时完成阶段性技术总结。三、工程交工时，总项目部负责最终检验和试验，保留检验记录；负责策划竣工文件编制和项目技术总结的组织方案并实施；工程竣工交付后，总项目部将项目全部技术资料移交集团公司档案室。信息综合管理总项目部建立重要信息报告制度，各分部要注重日常信息的识别、收集、传递、处置等项目信息管理工作，每月月底前将工程月报、安全月报及时准确报送总项目部，总项目部要将影响安全、质量、进度、成本的重大隐患（事件）及业主重要指令等信息，按照相关规定及时上报。法律风险管理总（分）项目部要建立风险管理体系，项目经理部负责人对本项目的法律风险管理承担直接责任。项目经理部应设法律风险管理岗位，以便及时按照项目法律风险管理计划实施风险管理。重大工程项目应设专人负责法律风险管理。一、所有施工项目均应在开工建设以前制定施工项目法律风险管理计划并上报上级法律事务管理部门。二、法律案件原则上由当事单位处理，当事单位负责人为处理法律案件的第一责任人。案件应当报送集团公司法律事务部门备案。三、法律案件的承办人在案件开庭前必须形成书面承办方案并附送有关资料。案件办理完毕，法律案件的当事单位应当要求承办人编写案件总结报告并上报集团法律事务机构备案。四、重大法律案案件应当自自知道之日日起五日内内将案件承承办方案报报送集团公公司法律事事务机构。重重点法律案案件实行全全程跟踪制制度和定期期报告制度度，当事单单位应当自自纠纷发生生之日起，每每月向集团团法律事务务机构汇报报一次案件件进展情况况。法律案案件结案后后15日内，当当事单位应应当整理案案件卷宗副副本一套报报送集团公公司法律事事务机构，由由集团法律律事务机构构移交集团团档案室存存档备案。交（竣）工审计计管理为保证集团公司司特级资质质施工业绩绩资料的归归档整理，各分部单位负责所施工项目的全部竣工资料的收集，然后由总项目部进行汇总，总项目部必须履行职责，协调各分部按时上交各项业绩资料和各种报表。业绩资料包括：：一、工程中标通通知书；二、工程合同协协议书；三、工程交工证证书；四、工程竣工报报告或有关关部门出具具的工程质质量鉴定书书（需包含含参与验收收的单位及及人员、验验收的内容容、结论、时时间等详细细内容）；；境外工程程需出具符符合国际惯惯例的工程程竣工文件件复印件；；五、竣工图纸：：涉及到单单体（单项项、单位）、跨跨度、长度度、高度、结结构类型等等指标，应应提供反映映该项技术术指标的图图纸；六、涉及到单项项合同额、造造价等指标标的，应提提供工程结结算资料和和工程决算算报告；七、安全评估报报告。项目竣工资料按按业主要求求整理完毕毕，在上报报业主同时时，报集团团公司档案案室一份存存档。总项目部负责总总承包工程程项目的审审计管理工工作。在工工程施工交交工初验后后，由总项项目部配合合集团公司司各部门对对总承包工工程项目进进行工程、财务审计，各分部积极配合进行。经集团公司审定后的项目利润报告，要抄报各分部所属施工单位和其上级主管部门，作为最终考核的主要依据。信用评价考核集团公司负责对对各项目分分部进行年年度信用评评价考核,各分部所属属施工单位位都将纳入入集团公司司合作伙伴伴信用评价价范围。信信用等级分分为AA、A、B、C、D五个等级级，各信用用等级对应应的施工企企业评分值值X分别为：：AA级：95分≤X≤100分，信用用好；A级：85分≤X＜95分，信用较好；；B级：75分≤X＜85分，信用一般；；C级：60分