生产一线成本管理培训资料

1.现场管理之屋中最顶端的部分是

回答：错误

A.利润管理

B.现场管理

C.团队管理

D.资源管理2.产品品质与工作品质相比较

回答：错误

A.产品品质没有工作品质重要

B.产品品质比工作品质重要

C.产品品质与工作品质一样重要

D.以上说法都不对3.搬运的浪费包括

回答：正确

A.物品移动所需要的空间浪费

B.时间的浪费

C.人力工具的占用

D.以上都对4.符号“□”的意义是

回答：错误

A.操作

B.搬运

C.检验

D.停滞5.改善效率的最佳途径

回答：正确

A.找到由于技术不足而使效率低下的原因

B.找到由于管理不良而使效率低下的原因

C.加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要

D.以上都对生产一线成本管控教程第一讲工厂成本管控之改善观念工厂成本管控之改善观念第二讲工厂成本管控之改善活动工厂成本管控之改善活动第三讲工厂现场改善之管理工厂现场改善之管理第四讲工厂现场改善之消除浪费工厂现场改善之消除浪费第五讲工厂现场的质量管理工厂现场的质量管理第六讲工厂现场的成本降低及交期控制工厂现场的成本降低及交期控制第七讲工作简化之基本原则(上)工作简化之基本原则(上)第八讲工作简化之基本原则(下)工作简化之基本原则(下)第九讲IE之流程分析IE之流程分析第十讲IE之动作分析IE之动作分析第十一讲成本控制之采购管理(上)成本控制之采购管理(上)第十二讲成本控制之采购管理(下)成本控制之采购管理(下)第一讲工厂成本管控之改善观念

对于生产型企业来说，做工厂就是做成本。因为企业的技术、设备都可以被他人模仿，所以，生产竞争的关键就是成本的竞争。相同的生产技术、相同的设备、相同的产品，谁的成本低，谁就能够生存。降低工厂成本的方式有很多。本课程主要是从生产一线的管理角度来探究如何通过现场管理来降低生产成本。降低生产成本的途径除了精简人员、压低原材料的价格外，更有效的是改进方法。

工厂中主要的改善观念

改善是由持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成的。

1.改善与管理图1-1工厂各级人员参与改善与管理示意图

【图解】根据上图可以发现，从作业人员到高层管理者，每个人都有自己的责任。其工作可分为维持性工作、改善性工作和创新性工作三种。维持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。一般地说，基层人员更多地是从事维持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。而层级越高的管理者承担的变化性的工作越多。

【自检1-1】如何理解越是高层管理者，越需要思考创新的工作？

见参考答案1-1

2.改善须注重过程一些管理者往往只注重工厂管理的结果而忽视过程。实际上，没有好的过程，就不可能有理想的结果。所以为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必须注重管理过程，以过程为导向。

3.PDCA/SDCA循环图1-2PDCA循环与SDCA循环的区别

ÆPDCA循环PDCA循环，即计划、执行、检查和处置的整个生产管理过程。①生产管理干部应当防患于未然生产管理干部要注意防患于未然。在整个PDCA循环过程中，要特别关注计划与检查的环节，做任何事情之前，都要想到如何避免问题的发生。而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，可以及时解决发生的问题。所以，对生产管理干部来说，主要的精力要集中在P跟C上。②员工的任务是进行生产与改进计划的实施与改进，更多地由一般员工完成。③PDCA的作用在于维持PDCA循环的主要作用是维持整个生产管理的正常进行。“凡事预则立，不预则废”，PDCA循环要求生产者抓住事情的重点、难点来解决问题，保证整个生产的持续进行。ÆSDCA循环SDCA循环与PDCA的差别在于，该循环的第一步是标准化而不是计划。即要求每做一件事情，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。执行过程中，管理者要不断检查，如果发现作业标准有问题，就必须修改。因此，SDCA的核心在于改进而不是维持。

4.品质第一品质的要求是多方面的，除了产品品质外，还有工作品质、业务品质、服务品质等等。Æ工作品质

【案例】工作品质的改进一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门首先接到订单，如果时间已经是星期五下午，销售人员就可能暂时不处理该订单，留到星期一再交给计划部门。而计划部门效率比较低，用两天时间才将该订单做成计划，交给生产部门，同时告诉生产部门，该单很紧急，必须一个星期之内完成。这就是工作品质低下。后来，新任的副厂长做了一个规定：销售部门接到订单以后，必须在20分钟之内，跟客户落实订单然后传给生产计划部门，而生产计划部门必须在20分钟之内将该计划变成物料计划、生产计划，从而提高了整个工作品质。Æ业务品质业务品质是工作人员工作的精准度。对于管理干部来说，懂得管理，而不是事必躬亲，就是业务品质的要求。如果业务品质不高，就会影响产品品质。Æ服务品质一些管理干部和管理部门具有强烈的管理意识，但服务意识却太弱。

【案例】A工厂招聘财务部经理，B前来应聘。面试官问B：“您认为财务部的功能是什么？”B回答道：“一个是管理功能，一个是服务功能。”面试官继续问道：“您认为哪一个功能更重要呢？”B回答道：“管理功能。”B最终没有被聘用，原因在于缺乏服务意识。企业所有的间接部门的最主要功能都是服务，服务的对象是一线工人。服务的目标是让一线工人生产出好的产品。Æ产品品质相比较而言，产品品质没有工作品质重要，即管理干部的错误对企业的伤害要大于员工的错误。因为上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不好，产品的品质就不可能好。因此也可以说只要有好的干部，好的管理，就能培养出好的员工，生产出优质的产品。

【自检1-2】你认为，企业管理中哪些品质的管理是决定性的？为什么？

见参考答案1-2

5.利用数据资料Æ解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料数据可以为企业提供精准的资料，企业的品质如何，管理情况如何，产量高低，工作效率是否需要改进都可以通过数据体现。做生产管理，需要数据的支持。Æ白色思考帽的应用：提供客观数据资料白色思考帽，即冷静、理性、数据化的思考方式。在决策过程中，缺乏数据的推算与指导，感性与冲动的决定，很容易导致失败。生产管理中，真实的数据资料是非常宝贵的，用数据来分析问题，才能够达到降低成本的目的。

6.下一流程就是客户Æ给予员工成就感如果员工在做事时，将自己当作老板，他就会精心经营自己这一道工序，而当他把自己的工作成果交给别人时，对方就是客户。此时，该员工就会具有成就感，就会受到激励。这就是下一个流程就是客户的核心所在。Æ企业的配套考核措施要做到“下一流程就是客户”的目标，企业必须做好配套考核措施。例如，如果下一工序在接到上一工序的成果时，发现有纰漏，就必须对上一工序的员工进行相应的处罚。否则，“下一流程就是客户”的目标就会变成空话。第二讲工厂成本管控之改善活动

工厂中主要的改善活动

1.全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）“全面”（total）的要求包括两个方面：第一，所有的工作。即包含供应商与客户在内，都来做好品质管理；第二，所有的人员。即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与品质管理。一些企业对工人要求严格，但对干部却很宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，管理者的质量意识却很薄弱。企业对产品的质量问题抓得很紧，对管理、决策的错误反而放得很松，最终必然会造成不良后果。全面品质管理要求将所有环节的控制管理都纳入其中。

2.及时生产方式（JIT）及时生产方式（justintime）来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采用了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装，最后成为一个完整的产品。

3.全员生产保全（TPM）如同人会生病一样，设备也会出故障。人通过保养可以少生病，设备通过保养同样可以减少故障的发生。设备的好坏与使用设备的人有关，也与维修设备的人有关。而根据全员生产保全的观点，与前者的关系更为密切。

4.提案建议制度Æ属于“个人导向”改善活动的一种提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求。

【案例】M工厂要求，下属F车间的50个工人，每人每月要提两个提案，如果提不出来，要扣除车间主任当月奖金。车间主任将任务安排下去，如果不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖金。于是，两位组长就千方百计地动员、督促所属员工提议案。Æ其功能着重在激励员工的参与来提高士气提案建议制度往往伴随着各种激励措施。Æ挑选重要的提案实施提案建议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少，都从中挑选重要的提案进行实施。提案改善制度能够有效地促使员工不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有很大的益处。

5.小集团活动小集团活动，即QCC，也叫做品管圈。Æ品管圈（qualitycontrolcircle）品管圈即在自我启发、相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行管理与改善的活动。QCC的关键在于品质控制（qualitycontrol）的各种手法。以鱼骨图为典型，“鱼骨图”又称“特性要因图”,就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与原因的关系,其图形像鱼骨,因此称为“鱼骨图”。Æ品管圈的成果品管圈的成果是多种多样的，主要包括提高品质、效率、降低成本、培养员工的品质、问题改善和数据观念等无形成果。第三讲工厂现场改善之管理

现场与管理

图2-1现场与管理示意图

【图解】图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的管理方法，即管理阶层在上面控制，下面是现场。而左上的倒三角代表现代的管理方式，即管理阶层是支持层面，现场管理在最上面，这样的方法比较容易将顾客的期望变成顾客的满意。客户是企业的上帝。做好现场管理，就是想办法为员工服务，让员工满意，从而让客户满意，这是现代企业现场管理的一个新趋势。

【自检2-1】现代管理方式中，管理层的位置和功能与传统管理方式的区别是什么？

见参考答案2-1

现场之屋

图2-2现场管理之屋

【图解】现场管理之屋是一所房子。房子的最底层是房子最基础的部分，它包括团队合作、士气强化、自律、可视管理、质量圈、提案建议等等。如果企业不能完成这些要求，基础就不会稳固，那么整所房子也就盖不起来。往上一层是消除浪费，然后5S的内容（关于5S，课程后面部分会有详细阐述）。再往上一层是标准化，接着是工人的作业、情报、设备等。继续往上才是物流管理、质量管理、安全管理、成本管理。最顶端的部分，即房屋建成的最终目标就是利润管理。

标准化

每当有问题或不正常现象发生时，管理人员须进行调查，找出问题发生的原因并修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。标准化的关键是要看员工有没有按标准去做，这是实现标准化的难点所在。一般地说，制定一个合适的标准，并不断地去修订这个标准，并不是一件难事，难的是员工不一定能够100%的按标准去执行。要解决这个难题，需要进行企业的基础建设，即加强员工的士气、团队精神等等。作为生产干部，一定要注意找出员工不按标准去做的原因。为了让员工按标准执行，可以对其进行培训。培训主要集中在以下两个方面：①让他愿意做。②让他会做。

【自检2-2】现场管理中，企业要实现标准化的目标，其核心难点是什么？

见参考答案2-2

5S

1.整理的实施要点Æ废弃不能用、不再使用的物品和无用物在整理东西时，人们往往觉得好像每一样东西都有用，结果最后什么东西都没有放弃。所以整理的关键是有废弃的决心，不能用或者不再使用的物品，一定要把它清离现场。Æ行动快速果断，当断不断，反受其乱可能有用和可能没有用的东西一定要分开，行动一定要快速果断。Æ把很少用（1个月以上）的物品放储存室，经常用（每天/周）的物品放工作场所

【案例】A企业生产连接器，用PVC做原料。PVC一共有300多个品种，每一种都有色差。有的PVC没用完，或者买错了，都会堆在仓库里面，从而越堆越多。几年下来，A企业共累积了两三百吨PVC。企业的厂务管理多次向总经理建议清理这些原料，但总经理没有答应，因为这些堆积的材料可以被总经理算入每年的原料中，按购入价计算，从而提高账面利润。后来，企业被大股东卖掉，而这些废弃的材料不得不由股东作为财产收回。

2.整顿的实施要点整顿的要点就是三定原则，即定物、定位、定量。Æ定物所谓定物，就是物品一定要放在便于使用的地方，而不能单纯地追求摆放美观等因素。Æ定位定位的素养要求给员工合适而有用的位置，要达到这个目标，必须给予员工适当的激励。Æ定量定量要求实施JIT方案，在仓库管理中，需要明确最大储存量和最小安全库存两个量，否则，就有可能出现断料或库存积压太多的情况，影响正常生产。在不影响工作的前提下，一个原则是库存量越少越好。生产现场干部要经常思考，什么物品摆在什么地方最好，什么东西放多少最好，同时还需要通过画平面图来定位工作平台。

3.清扫的实施要点Æ工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题的发现和解决高层次的清扫是发现问题和解决问题。例如我们为什么要清扫？Æ机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)清扫是设备保养的最好途径。同时，清扫还可以对设备进行检查、维护、清扫、上油、拧螺丝，便于及时发现问题，其中一些问题需要很多工时、他人协助、投资等等。

4.清洁的实施要点Æ保持清洁的原则之一是谁使用的地方谁负责这要求整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。Æ将整理、整顿、清扫的实施内容标准化把问题标准化，把最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。

5.素养的实施要点Æ企业与员工之间要有一定的互信程度企业要能够照顾到员工，要给员工适当的报酬，要关心员工。Æ制定员工行为规范，使员工养成良好习惯习惯决定性格，性格决定命运。Æ要让员工获得激励5S一定不要做成表面工作，而应该实实在在地做。Æ不断对员工进行培训

消除浪费（上）

凡是不产生任何附加价值的行为或动作都称为浪费。在现场，常见的浪费有以下几种：

1.加工的浪费加工的浪费即“过分加工浪费”。它一方面是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。Æ多余的加工①需要多余的作业时间和辅助设备；②造成生产用电、气压、油等能源浪费；③使管理工时增加。Æ过分精确的加工一些时候，做得太好也是一种浪费。因为这对顾客来说并没有价值，而企业却增加了成本。例如一些电脑、手机等电子产品，有很多功能消费者并不需要，却要因此付出更高的价格。Æ如何消除加工的浪费①研究哪些加工是多余的，把它省略掉。②研究哪些加工是过分的，把它省略掉。这要求企业了解客户的需求。

2.动作的浪费Æ十二种常见的动作浪费两手空闲 转身角度大单手空闲 移动中变换“状态”作业动作停止 不明技巧动作太大 伸背动作左右手交换 弯腰动作步行多 重复/不必要的动作ÆIE专家的观点动作的浪费误差到底有多大呢？一般的IE专家认为，没有经过专门训练的作业者，他们一半的作业时间都是无效的。换句话说，对于劳动密集型的工作来说，通过清除动作的浪费，可以提高一倍的工作效率。

【案例】奥运冠军刘翔的教练组、技术顾问，会研究刘翔的每一个动作，分析什么动作是有帮助的，什么动作是没有帮助的。将动作分成三种，一种是正动作，有帮助，有效的动作；一种是零动作，无效的动作；还有的动作是负动作，反效果的动作。这些技术研究对刘翔夺冠起到了非常大的作用。第四讲工厂现场改善之消除浪费

消除浪费（下）

3.搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。搬运的浪费体现在以下三个方面：Æ物品移动所需要的空间浪费；Æ时间的浪费；Æ人力工具的占用。

4.库存的浪费

【案例】戴尔公司本身并没有核心技术，它成功的秘诀就在于它的零库存方案。当它接到客户下的订单时，资料会很快输送到采购部门，根据客户的需求将各种零配件组装成整机。库存造成的浪费有以下几种：Æ产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的运作；Æ使先入先出作业困难；Æ占用资金（损失利息）及额外的管理费用；Æ物品的价值衰减，变成呆料、废料；Æ占用空间，影响通过，且造成多余的仓库；Æ建设投资的浪费。

5.等待的浪费等待的浪费包括：Æ生产线的品种切换切换的时间应当尽量缩短。Æ每天的工作量变动很大，当工作量少时便无所事事Æ时常因缺料而使机器闲置为了避免这种情况，应当对生产进行考核。Æ因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做Æ机器设备时常发生故障Æ生产线未能取得平衡

6.管理的浪费管理的浪费是指在问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划、在事情推进过程中有管理控制。计划和控制是解决问题的两种手段。做好计划，可以有效地减少管理的浪费。第五讲工厂现场的质量管理

现场的质量管理（上）

为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成遵守纪律、遵循标准、不让不良品流到下一位顾客的习惯。生产现场中的大部分质量问题可以用现场——现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决。

1.如何管理品质Æ重视制度，实行标准化①制度的制定一定要切合实际制定企业制度，不宜过于宽泛，应当将无关紧要、模糊不清的制度除去。②严格地按制度执行一条制度的违反就意味着对所有制度的威胁，因此，必须严格执行每一条制度。③违反标准制度，一律给予处罚④对就标准制度提出问题的人给予奖励一般情况下，只有优秀的员工才会对标准制度提出问题。对于员工对制度的意见，管理者应当及时给予反馈，如果制度确实存在问题，须及时加以改进，如果不能马上采纳，也应当向提出意见者做出解释。Æ重视执行要提高执行力，应当注意做好以下两方面的工作：①检查②考核Æ重视分析碰到任何问题，都要动脑筋思考而不要想当然。例如，有的质量问题需要进行深层次分析。Æ重视不断改善重视改善的表现之一即加强对员工的培训，特别是对一线员工的培训，不断提高企业的生产效率。Æ重视教育训练企业需要给员工培训制定一个最少时间，并要做到全员培训。

2.不良的来源——变异Æ变异来源之一是机器

【案例】广西某个水电站发生了一起特大事故，即一个发电机组炸毁了。原因是三个员工同时违反操作规程。这说明，员工的每一个小变异都可能酿成重大的变异。管理机器的人，不仅要学会如何操作，还要注意机器的变化，例如切割机器刀具锋利度，冲压机冲程可能之变动，电镀处理液之变动，空压机气压之品质等等。而机器的保养主要依靠操作设备的人而不是修理机器的人。Æ变异来源之二是材料材料变异包括供应厂商更换、材料﹙部件﹚替换、材料机械性质或化学性质的变动、材料尺寸变动等等。Æ变异来源之三是方法方法的变异包括流程之变更、作业方法之变更、工具和夹具不当等等。企业需要员工在工作过程中不断地研究方法，思考目前的方法是不是按照标准化的方法在进行？在按标准化方法操作过程中，能不能发现目前的方法存在什么问题，而发现问题后能否提出来改正。Æ变异来源之四是操作员操作员的变异因素包括操作员熟练度、操作员习惯性、操作员有没有依照操作标准作业、操作员的体力与情绪、操作员的工作场所及使用工具等等。①操作员的熟练度在员工流动性很大的现代社会，企业必须考虑缩短一个生手过渡到一个熟手的时间。②操作员的习惯性操作员需要养成良好的习惯动作。对新员工来说，需要改掉以往的习惯动作，形成适应新的标准动作。③操作员的操作标准训练操作员的标准动作也需要花费一些时间，但这并不是浪费，一旦员工熟练掌握了操作标准，以后的工作速度就会成倍提高。④操作员的体力和情绪企业要注意尽量把工作设计得比较轻松，而不是延长加班时间，造成人的体力透支。此外，员工的情绪稳定与否也会极大地影响工作质量。⑤操作人员的工作场所和使用工具一个人的工作环境不适宜，工具不好用，很容易出现工作上的问题。Æ变异来源之五是环境因素环境因素包括电源稳定度、水质稳定度、湿度、温度、空气粉尘、照明度、地板及工作场所清洁、工作场所物品的摆放等等。

【案例】松下空调的广州公司在新建厂房时，非常注意厂房的位置、通风、温度、朝向等因素，努力给工人营造一个舒适的工作环境。Æ变异来源之六是管理因素管理因素包括紧急订单比例多、机种更换频繁、人员流动频繁、设计不妥当等等。①订单的比例控制对于订单，销售部门一定要做到对客户有一定的掌控能力，否则，容易出现质量问题。尽量让订单平衡，保持订单的计划性。②机种更换机种更换频繁是现代产品的一个趋势，企业应当研究产品尽量多的通用性，尽力减少不必要的频繁更换。③人员的频繁流动人员的流动是不可避免的，但过度的流动会给企业带来损失，因此，应当把握整体的度。④设计不妥当有的产品质量问题是因为设计造成的，解决这一问题的方法是要求设计部门重新更换设计方案。

【自检3-1】对于现场管理中的各种不良变异，应当如何尽力避免？

见参考答案3-1第六讲工厂现场的成本降低及交期控制

现场的质量管理（下）

3.防止废品的八大要诀Æ稳定的人员如果一个员工在企业中工作的时间过短，该员工对企业的贡献就非常低。而相对稳定的员工对企业有着重要的作用。Æ良好的教育训练良好的教育，可以让员工学到在原有企业中学不到的知识。Æ建立标准化建立标准化需要不断地修改和完善各种制度。同时，标准化制度要简单化、步骤化、图表化，以便于现场操作。Æ制程的品质管制制程的品质管制就是制造工程的品质管制，而不是制造之后的品质检查。所以品质检查人员不能在最后检查产品，而应在生产线上进行流动检查。Æ消除环境脏化﹙推行5S﹚Æ稳定的供应厂商不断地更换厂商对企业的伤害是很大的。Æ推行QCC﹙品管圈﹚Æ完善的机器保养制度﹙推行TPM﹚

现场的成本降低

1.改进质量有人认为改进质量需要投入成本，实际上，质量越改进成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后的成本降低将会使企业持续受益。作为一个生产管理干部，要在改进质量和降低成本之间找到一个合适的点。

2.改进生产力Æ提高投入产出比生产力即指投入产出比。提高生产力的两个途径是减少投入和增加产出。

【案例】珠江三角洲地区的摩托车制造产业竞争非常激烈。该地区有一个中裕摩托车厂，它把每个车间虚拟企业化，即将每个装配摩托车的车间承包给一个事业部的经理，固定每台摩托车的装配费用，这一费用包含了人工和其他支出等等。事业部总经理必须以最少的人工装配出最多的车辆，从而提高投入产出比。Æ企业的利益政策改进生产力，除了提高工作效率，企业的利益政策也很关键。①减少投入减少投入包括以人力的减少、资源的投入来增加产出，这是降低成本的一个方法。②提高速度增加工作时间、投入更多体力并不是最好的选择，提高生产效率的另一种方法是提高速度。提高速度的最佳途径是改进方法。提高速度而获得的公司利润应当留出一部分给予员工作为激励。

【案例】定额管理一般企业对于机械工作实行定额管理，但如何确定适当的额度非常重要。定得太低公司无法获得利润，定得太高工人就会丧失积极性。而每一次提高定额都可能导致员工的反对。最好的方式是确定一个阶梯式的机械定额，例如，生产一个部件，要求工作者在还不是十分熟练的前两个月保持100个左右的水平，第3、第4个月达到110个，第5、第6个月达到120个，第7、第8个月以后就要稳定在130个的水平上。这个阶梯式水平确定后，员工如果开始就能够达到130个，公司会给予一定的奖励。这样，就不会出现员工“磨洋工”的现象了。提高生产力，达到增加产出的目的，需要用适当的政策激励员工。

3.降低库存库存是为了防止由突发情况导致生产断线的现象发生而准备的。企业的生产现场管理越顺利，问题越少，设备的停、坏情况也就越少，断线的可能性也就越小，而所需库存就会减少。降低库存，必须以生产稳定为前提，并制定与此相适应的销售计划。

4.缩短生产线缩短生产线，例如将原来50米的流程缩短为30米甚至是20米的流程，这样就减少了生产线上的人员、缩短了生产的周期，降低了工序错误的发生率。所以生产管理干部要思考怎样缩短和核定生产线的问题。

5.减少机器停机时间减少机器设备的停机时间，可以降低相关事故的发生率。Æ保养设备在机器正常的运作情况下，推算该机器的寿命，并以该寿命期限为目标安排保养工作。Æ预估准确预估准确，对减少停机也有帮助。为减少停机，还需要注意定位、防止断料等等。

6.减少空间通常“现场改善”包括消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作并入主体生产线，降低库存，减少搬运等。所有这些改善，都能减少空间的需求。减少空间，提高空间利用率的优势在于：Æ设备越紧凑，搬运距离越短；Æ降低土地、房屋等使用成本，减少浪费现象。

7.缩短生产交期Æ什么是交期交期是指及时送达客户所需求数量的产品或服务。Æ订单的未来趋势订单的未来趋势是多品种、小数量、短交期。Æ应对措施未来整个趋势是订单交期越来越短，应对短交期的办法就是JIT方案，即及时生产方式。第七讲工作简化之基本原则(上)

工作简化的基本原则（上）

一些所谓的专家化方法，是把简单的问题复杂化，这是伪专家的方式。真正有价值的东西，是用最简单的方法去工作、沟通和学习。改善效率的最佳途径就是找出由于管理不良或技术不足而使效率低下的原因，并设法加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。如果复杂的方法满分是100分，一般很难做到50%；而简单的方法如果满分是80分，那么一般很容易做到90%。所以工作越简单,可持续性和可实现性就越强。

1.

制造工时的构成

图4-1制造工作时间之构成

【图解】图中，将在现行情况下所需操作的总时间分为两个部分，一部分是工作量，另一部分是总无效时间。其中工作量又可分成两块，A上面空的一块是指产品或者操作的基本工作量总和。这一块就是工作所需要用的有效时间。A所在方块所表明的工作量，是因为产品设计或者规格方面的错误增加的工作量。总无效时间又可分为B、C、D三块。其中B所在方块所表明的工作量是因为制造或者操作不当而增加的工作量。C是因为管理缺陷而造成的无效时间。D是工人控制内的无效时间。因此对于B、C、D，应当进行现场管理，将其简化掉。A部分的问题，则需要与其他部门共同协作才能够解决。Æ因产品而增加的工作量

因产品而增加的工作量改善对策1.产品的不良设计阻止采用最经济程序。2.缺乏标准，阻止采用大量生产程序。3.不当的品质标准而增加不必要的工作。4.由不良设计而导致移送过量的材料。1.通过制品的完善减少设计缺点的过分工作量。2.加强标准化对大量生产方法加以应用。3.研究市场、顾客与制造方法，保证正确品质标准。4.完善产品设计，减少原料的消耗和过量的工作量。图4-2因产品而增加的工作量

因产品设计造成的无效工作量，主要有以下几点：①产品的设计不良；②采用了不好的程序；针对以上两个问题，需要对产品设计进行改进。作为现场管理干部，可以不断地思考改良设计的方法，将想法提供给设计部门，而不是完全推给设计部门。而设计部门改良时也应考虑制造的难度、制作的效率等等。所以做生产管理，一定要经常与设计部门沟通。③缺乏标准。针对这个问题需要制定标准。而生产现场管理者，应当帮助管理部门制定标准，因为直接接触现场的人对如何生产最好的产品是最有发言权的。④移送过量材料。此时，现场管理者也需要与设计部门沟通改进的策略。Æ因制造方法而增加的工作量

因制造方法而增加的工作量改

善

对

策1.使用错误机器。2.制造方法操作不当，或在不良情况下操作。3.使用错误工具。4.布置不良，致使浪费搬运之工作量。5.操作人员之不良工作方法。1.改善程序计划，确保选好机器。2.使用程序计划及方法研究，保证正确操作方法。3.使用程序计划与方法研究，保证选用正确工具。4.使用方法研究减少由于不良布置造成的浪费。5.利用方法研究与训练操作人员，减少因不良工作方法而增加的工作量。图4-3因制造方法而增加的工作量

因制造方法不当而造成的无效工作量包括以下几点：①机器选用错误。此时，需要改善程序，选择一些合适的机型。②操作不当。针对这个问题，要研究正确的操作方法。③工具使用错误，也会造成工作量的增加。④布置不良，设备与设备之间距离太远从而增加工作量。⑤操作人员的工作方法不当。以上这些问题，都需要采取有针对性的改良措施。Æ因管理缺陷而增加的无效时间

因管理缺陷而增加的无效时间改善对策1.过多的产品种类，增加停用或短用现象。

2.缺乏标准，增加停用及短用现象。3.设计变更，因停工及重复工作而增加无效时间。4.工作及订货之计划不妥，增加人员及机器的停用时间。5.因计划不当，致使缺少原料，造成增加人机停用时间。6.工厂障碍，增加人机停用时间。7.工厂情况恶劣，因废品及再加工而增加的无效时间。8.工厂情况恶劣，迫使工人休息而增加无效时间。9.因意外事件而增加无效时间。1.利用市场研究及减少规格，减少由制品复杂而产生的停用时间。2.加强标准化，减少由短暂使用而来的停用时间。3.通过产品改进，减少由变更设计而带来的无效时间。4.根据工作数量进行生产管制，减少因不良计划而带来的停用时间。5.加强物料管制，减少因缺料而带来的无效时间。6.加强预防保养，减少因故障而带来的人机停用时间。7.加强预防保养，减少因不良情况而带来的无效时间。8.改良工作情况使工人努力工作。9.加强安全措施，减少因意外事件而带来的无效时间。图4-4因管理缺陷而产生的无效时间

因管理缺陷而造成的无效工作量包括以下几点：①过多的产品种类

【案例】H是一家生产重型卡车的企业。为了适应市场的变化，该企业近年来一共生产出700多种型号的卡车，只要客户有一点需求或要求，他们就会设计出相应型号。最后他们发现，这样虽然满足了客户的需求，但是造成产品的种类太多，从而大大地增加了工作量。要解决这个问题，需要尽量统一产品型号，使产品能够通用。例如可以做几个产品系列，而不是为个别客户的需求再设计一个新的产品。要考虑让客户的需求满足与工作量之间取得一个平衡。②缺乏标准，经常出现停用或者短用的现象。这个问题的解决，需要加强标准化运作，而不是不断地改变，并应尽量延长使用时间。③设计变更。研究表明，大多数设计变更都是由人为的、不注意的因素造成的。比如接到客户的订单后，还没有谈清楚要求便开始生产，而生产一段时间后，发现客户的某些要求达不到，然后又去变更，这样必然造成无效工作量。所以应当尽量做好计划工作，在设计的过程中，把变更次数降到最低。④订货计划不妥。即订货计划变动频繁，造成员工与机器的停用时间增加。所以应当尽量根据工作情况进行管理，减少不良计划带来的停用时间。⑤缺乏原料。生产管理干部不仅要负责生产，还要跟踪原材料的状况，了解原料是在仓库中，还是在运货的途中，或者是供应商还没有做出来。⑥工厂障碍。此时，加强保养可以减少设备出现停机的时间。⑦废品返修。企业出现废品再加工，就增加了工作量。如果做好预防废品的工作，就可以减少相应的工作量。⑧工厂的情况恶劣，例如高温、高危等环境。在这些环境中工作的工人需要更多的休息，因而无效时间也就增加了。⑨意外事故。意外事故的出现，也会造成时间的浪费，因此必须注意预防。Æ在作业员控制之内的无效时间

在作业员控制之内的无效时间改善对策1.到、迟到及怠工增加无效时间。2.工作粗心，因废品及再加工而增加的无效时间。3.因意外事件增加的无效时间。1.健全人事制度并建立奖励办法,减少不到工等无效时间。2.改善人事制度及操作训练，减少由粗心而增加的无效时间。3.加强安全训练，减少由意外事件而增加的无效时间。图4-5作业员控制之内的无效时间

作业员能够控制的因素包括不到、迟到、工作粗心等等。这些问题需要通过制度约束去解决，以免小问题变成大问题乃至灾难性的问题。将各个生产工时分成很多块，就能够看到压缩空间是很大的。但这是一个长期而艰巨的工作，需要不断地进行分析，哪些时间是多余的，哪些工作量是多余的，如何减少这些工作量，通过不断的工作简化来提高效率。

2.

工作简化与生产力的关系

图4-6工作简化与生产力的关系图

在考虑增加生产力的方法时，人们通常会想到增加资源，如增加人力、延长时间等等。但这些投入的增加总是有限度的，例如利用工作时间延长来增加生产，最终的结果往往是招不到工人。而真正有效的方法是改善动作，提高效率从而增加生产。要提高效率，就需要适当的激励政策。例如，不能单纯地以工作时间的长短来计算工资，而应当将生产出的产品数量、质量、所付出的成本等等与员工的收入挂钩。

【自检4-1】增加生产力的有效方法是什么？其有效性的根源是什么？

见参考答案4-1第八讲工作简化之基本原则(下)

工作简化的基本原则（下）

3.工作简化是达到有效生产的积极性管理工具图4-7简化工作示意图

Æ工作简化的对象人员、材料、机器等都是工作简化的对象。Æ工作简化的目标简化的目标是提高效率，这也是积极管理的重要特征。Æ工作简化的结果减少工作人员、简化工作，最后增加有效生产就是其追求的结果。

4.实施科学管理的过程图4-8实施科学管理的过程示意图

Æ建立时间标准、方法标准、其他的一些配套标准等除了时间标准、方法标准，还需要其他的一些配套标准如设备维修的标准、改善的标准、激励员工士气的标准、减少工业事故的标准等等。Æ科学管理成功实施标准建立以后，需要进行实施，按照标准不断地去做，并在实施的过程中改善标准。

如何有效地进行工厂改善

1.实施效率管理生产部门的绩效管理是最容易量化的。主要的考核目标包括：质量、成本、交期或者效率、安全、士气等等。这就是生产绩效管理的KPI，即关键绩效指标。

2.工业工程管理Æ对于领班给予工业工程管理的课程训练工业工程的管理课程训练是为了达到现场改善的目标而设计的。工厂的改善活动应当以领班为中心，与全体作业员一起做工作改善，降低不良，排除浪费。Æ改善专案由工业工程专家担任专案负责人，作计划与分析，施行提案制度。

3.5WIH检讨所谓5WIH检讨，就是缜密且以一定顺序检讨相关工作的所有事实。主要包括：Æ明确理由与主体的质询①做什么（What）？②为何要那样做（Why）？③理由是什么？④应该做什么？Æ明确时期或顺序的质询①何时做（When）？②为何在那时做？③可否在其他的时候做？Æ明确场所的质询①在何处做（Where）？②为何在该处做?③可否在他处做?④应该在何处做?Æ明确作业员的质询①何人做（WHO）？②为何由他做？③可否由别人做？④由何人来做？第九讲IE之流程分析

工业工程（IndustryEngineering）的定义（上）

所谓工业工程，即应用分析、设计的原理、技巧，并配合数学、自然科学、社会科学等专门知识和经验，透过“设计”、“改善”、“标准化”来进行人、材料、设备等生产要素的综合，以建立良好的工作系统并使系统所期待的机能可稳定发挥。图5-1工业工程示意图

工业工程主要是工作研究，工作研究又可分为方法研究与时间研究。方法研究领域又包括流程分析和动作分析。流程分析是从大处着眼，而动作分析则从小处着眼。

1.流程分析Æ流程分析的内容及其应用的工具流程分析是从整个制程或一系列的操作进行全盘考虑，分析下列项目：①工程的分割、顺序、配置是否合适？作业是否多余或重复？②搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程顺序、方法,增加净作业比例及有附加价值的作业，以提高工作效率。Æ相关分析工具①工程分析表所谓工程分析表是由“○”、“_”、“□”、“D”、“▽”等五种事项的符号构成，而将整个制程作详尽记录的图表。可利用此表来分析搬运距离、次数、停滞与储存时间等隐藏成本的浪费情况。

符号意义说明○操作操作包含有事前准备及善后处理的内容_搬运如为操作或检验所附带发生者，则非搬运□检验运用试验比较的方法证明其数量及品质称为检验D停滞此空档为非必要，或非控制情况之下产生者▽储存物品的保存或维持，但此行动是在可控制的状态下图5-2工程分析表的符号含义

【图解】操作的英文单词是operation，所以用“O”代表操作。操作包含事前准备，或者善后处理。操作的时间可以缩短，但是不能够完全省掉。搬运用一个箭头表示，是指在操作之外的搬运。例如将原材料从仓库移到现场，就只是移动，而不是搬运了。检验用“□”表示，“□”是检验台的形象。检验包括试验比较、点数等，为了证明数量和品质的活动都可以如此称之。停滞，因英文名为“delay”而以D表示，是指没有必要的或者说自身无法控制的停止。储存用三角形表示。三角形是锚的象征，因而作为存储的标记。②自制工程分析表

产品

地点

部门总计工程

分析者

日期方法原来改善节省操作次数○

搬运次数→

停滞次数D

检验次数口

储存次数▽

所需时间(分)

搬运距离(m)

时间(分)距离(m)符号原来方法说明改善重点时间(分)距离(m)符号原来方法说明○→D口▽删除简化合并重排○→D口▽

图5-3工程分析表示例

制作工程分析表，应当首先清楚是什么产品，然后了解地点在哪里，在哪个车间，是哪个部门，哪一道工序，分析者是谁，日期有多长。前面部分的图表是原来的方法制作的表格。包括时间、距离等因素，然后改善的重点需要剔除、简化、合并与重排等等，后面部分则是改善以后的时间、距离、符号、改善方法说明等等。什么是剔除、简化、合并、重排？剔除、简化、合并、重排都是工业工程里进行改善的方法。a.剔除如果认为一个产品中间有一次检验，但是考虑到已经不断地改进了产品质量，那么这个检验就可以省略，从而简化了工序。b.简化简化是指缩短操作时间。c.合并如果在点数时有一个工作台，而检验又有一个工作台，则可以将两个工作台合并为一个。d.重排重排就是改变工作的顺序，从而达到改善工作的目的，并降低成本。下面将通过案例对上述表格进行说明：①主体表格的情况例如，改善前的情况是，先把一个原材料从电梯搬入车间，并运到工作台，这是第一项工作搬运。在“搬运”的下面方格中，就可以打上一个点，记录下搬运的距离是5米，时间是3分钟。原料搬到工作台后，要进行操作的工序，此时可以将操作与搬运连接起来，表示先搬运后操作。此后，在操作过程中，可能发现工序安排不合适，此时，需要停滞5分钟，停了5分钟以后，需要再搬运其他设备，搬运的距离是10米。接下来再进行操作，时间为10分钟。中间过程，可能需要检验，应当记录检验的时间。以上的工序是可以不断改进的，例如缩短搬运距离、操作时间等等，从而不断地简化工作。此时，图表中需要记录剔除、合并、简化、重排等过程。②附属统计表图5-3的上方有一个统计表，包括总计、方法、操作次数等项目，需要在不断地改进过程中记录总的效果，包括搬运次数、停滞次数、检验次数等等。而检验效果主要取决于两个因素：第一，搬运的节省是最主要的，搬运的次数可以减少，搬运的距离可以缩短；第二，停滞的次数要尽量变成零。

【自检5-1】工程分析表的优势在哪里？

见参考答案5-1第十讲IE之动作分析

工业工程（IndustryEngineering）的定义（下）

2.动作分析动作分析着眼于细微之处的变化，动作分析的鼻祖是被誉为科学管理之父的泰勒。Æ意义动作分析是指分析细微的身体动作，对于不必要的动作，如无效、浪费者，考虑将之删除；而对于有效动作，则思考如何改进，以使操作更简便有效，效率更加提高。Æ动作的分类①目视动作分析包括目视观测,如操作人程序图等等。②动素分析动素分析即将动作细分成17个动素,以动素来进行动作研究。通常用在重复性较高，且周期时间较短的手工操作。③影片分析影片分析以摄影机将动作拍摄成影片，并以慢速度放映来进行动作分析,其耗用成本高，通常用于周期时间极短，且高度重复性的手工操作。Æ动素分析动素分析将动作主要分为三类：①第一类：进行工作的要素。②第二类：阻碍第一类工作要素进行的要素。③第三类：对于工作无益的要素。做动素分析，需要将所有的动作全部找出来，去掉那些阻碍的动作、零动作，留下正动作，从而提高工作速度。

动作的经济原则

1.什么是动作的经济原则Æ有效地活用人类的能量，以寻求到最恰当的作业和作业方法人的体力消耗是有限的，不能通过增加劳动强度去提高效率，而应该想办法提高动作的效率。有效活用人类能量，寻求最适当的作业和作业域，使人的疲劳降为最低。Æ操作有用并能大大提高工作效率的经验法则

2.分类人的动作可以进行以下分类：Æ人体的运用人体的运用是指人怎么来运用自己的手脚、眼睛，即如何运用身体。人体运用的要点主要包括：①两手应同时开始且同时完成动作。②除了休息时间，两手不要同时空闲。③两个手臂的动作应该以同时反向、对称进行。④动作应考虑以最低的级数而获得满意的结果。⑤物体运动惯性应尽可能利用，如需用力制止其运动时，应尽量减至最小程度。⑥连续的曲线运动比方向突变的直线运动好。⑦自由摆动的运动比受限制的运动轻松。⑧动作尽量有轻快自然的节奏感。⑨身体其他部位能进行的动作，应尽量应用。Æ工作场所布置工作场所的布置往往决定了人体的动作能否有效快速。工作场所的布置应当注意：①工具、物料应放置于固定处所(定位)。②工具、物料应先预放在工作场所,以减少中断工作去寻找的时间。③料盒装料并应用重力使物料滑送到使用的处所，最佳的搬运即是没有搬运动作。④工具、物料应放置于最大工作范围内,若能放于正常工作范围内更佳。⑤材料、工具应依动作顺序排列。⑥完成品尽可能用“坠送”或“弹送”，使作业者不需动手。⑦应设置适当照明设备。⑧工作台及座椅的型式、高度应使作业者坐立皆适宜。⑨工作场所的颜色应使作业者感觉明亮舒服。Æ工具及设备的设计工具及设备的设计也能决定人体动作的幅度、大小。工具及设备的设计包括：①以夹具或脚踏工具代替手的“持住”动作。②尽可能将两种以上的工具合并。③应按照各手指的能力分配适当的负荷。④工具或机械的把手,应配合手握持的形状，且与手的接触面增大。⑤机器上的手轮、杠杆、十字杆的位置设计，应使作业者不改其姿势。

3.基本原则的核心目标Æ能进行动作的部位有效地活用，并使动作平衡。Æ尽量节约动作的量，从动作次数减少或动作距离缩短考虑。Æ使动作尽量以轻松、自然的节奏进行，并考虑应用动力装置。总体的目标是更有效地简化工作，提高生产效率。

【自检5-2】企业坚持动作的经济原则的目标是什么？

见参考答案5-2第十一讲成本控制之采购管理(上)

原材料管理的重要性（上）

1.原材料管理重要性的表现①一般原材料费用为产品成本的60%。由于行业的不同，有的会高一点、有的会低一点，所以材料的成本是生产成本的一个重要部分。②若有不良或缺点很多时，制造工程无法顺利进行，卖方无法产出优良制品，对消费者无法做出品质保证。对原材料控制不力的一些厂家，会经常出现因原材料的问题而造成停工的情况。而且有的原材料不好，产品生产出来以后才能得知，从而对顾客的产品质量保证也无法实现。③若交货延误，会造成生产计划无法顺利完成，生产力无法提高。因原材料的问题造成产品延迟甚至取消订单的情况是时有发生的。④若不能如期交货或产品不良，会由于客户诉讼而造成损失。不能如期交货，造成客户投诉，会影响整个制造部门与采购部门的工作。

2.供应商选择需要性的表现供应商的选择非常重要，应根据供应商的竞价和动机来选择最终的合作对象。长期合作的关系，互相提携，有利于增加管理稳定性。商场上时常会出现厂家欺骗、克扣供应商，拖延、少付供应款等行为。实际上这种行为也是对厂家的伤害，是一种双输的行为。现在倡导的是长期合作、互相协助的关系。企业与供应商是一个利益共同体，厂家剥夺供应商的利益，实际上是在剥夺自己的利益。内部管理再好，如果供应商无法配合（Q.C.D），仍是徒劳（相互依存）。源流的想法：制程再好，原材料品质不佳或不稳定，产品品质也很难保证。只靠严格检查、检验，并不能确保原材料品质。即便是最严格的检查、检验，也不能完全确保原材料的品质。唯一可靠的方式是与供应商结成战略伙伴，由供应商主动做好品质监控。

3.供应商选择要考虑的因素选择一个供应商，需要考虑哪些因素呢？①卖方经营者、管理者对经营的想法、见识及对品质的认识程度。选择供应商时，需要与供应商的老板、中高层管理者沟通，了解对方的观念。②品质保证体制及品质教育的实施状况。③供应商是否具有改善意识：a.是否建立了相应的标准；b.买卖双方的品质管制，要长期地、合理地建立一个认知：双方是相互发展依存的，是共荣的企业体，是供应链的链条组成部分。c.卖方业绩稳定且重视信誉。④对技术革新和品质改善有意愿与能力。⑤价格合理、交期确定、协调性高，运输、联络方便。⑥原料二次委托第三方管理的状况。

4.买卖双方的品质管制双方要建立长期合理关系，需要有以下认知：①共荣企业体，相互发展、依存。②不仅是价格关系﹙易敌对、敌视﹚，也不是只有合约关系，合作之间需要有合理利润，且是互利行为。③相互尊重对方自主性﹙对等立场≠优越感﹚。④培植性，使其能纳入全公司品质管理的体制内：a.是中心厂生产线的延长，采购部是“第三生产部”。b.不要轻易变更长期购买方针，期望能相互信赖，促成交易的安定性。c.中心厂与协作厂的方针连结，进行全面性的品质管制﹙采购部方针的扩展﹚，但要自主性地推展。d.情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料的提供……等。⑤价格与品质并非对立的，双方需要建立信赖性与一体感。

5.买卖双方品质管制10原则①买卖双方要相互了解对方的品管体系，并要有协力做好品质管制的责任感。②买卖双方各有属于自己的自主性，并彼此尊重。③买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供给卖方完整的资料。④买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、交货期限、付款条件等，先定好合理的契约。⑤卖方有义务提供买方在使用上感到满意的材料。且在必要时，能提供客观的数据资料。⑥买卖双方订立契约时，应拟定双方均能满意的评价方法。⑦买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明确签订其解决的方法、程序。⑧买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。⑨买卖双方为期许双方关系圆满地进行，对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理。⑩买卖双方要时时为最终消费者的利益着想。

【自检6-1】企业选择供应商时，核心的理念是什么？需要考虑哪些因素？

见参考答案6-1第十二讲成本控制之采购管理(下)

原材料管理的重要性（下）

6.准时制采购的特点所谓准时制采购，即GIT采购。如果没有长期合作的供应商，很难达到这个目标。①对供应商的要求选择合适的供应商：车程2小时，逐渐建立JIT。严格规定送货日期。②本地供应商送货的注意事项数量大、金额大、体积大的物料主要供应商送货每日一次或4小时送货一次。数量小、金额小、体积小的物料，可由制造商租赁车辆每日多次去多家供应商处收货，供应翌日生产用。数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日期送货。③外地或外国供应商供货的注意事项数量大、金额大、体积大的物料主要供应商送货每周一次。数量小、金额小、体积小的物料每月一次。在供应商相对集中的地方建立中转库。统一调度运输车辆，按一定顺序到各供应商处取货。供应商在公司设仓，只对已使用的部分付款。

供应商数量较少的供应商距离较近的供应商与供应商保持长期关系积极帮助中意的供应商使之具有价格竞争优势竞争性出价（投标）一般局限于新的采购向供应商推广准时制采购数量稳定的出产率小批量频繁进货长期合同协议发放订单只需较少的文字工作每一批的发放数量有变动但整个合同是固定的几乎很少或不允许超出或低于规定的接收数量鼓励供应商按确定的数量包装鼓励供应商减少他们的生产批量品质帮助供应商满足品质要求购买者和供应商品质保证人保持密切关系鼓励供应商使用工序控制图而进行批量抽样检查运输使用公司所有的或合同签订的运输工具和仓库来运货和存贮图6-1准时制采购的特点

消除采购人员的“灰色收入”

【案例】A公司采购人员工作管理程序：在与客户谈判前,采购人员或对外联络涉及交易的人员应向客户同时出示致客户和致员工的公开信,确认客户后应将回执反馈回公司部门经理。行政人事部将不定期抽查交易的市场价格和拜访客户，发现问题后及时调查并处理。采购人员的灰色收入是困扰很多公司的问题。解决这个问题，需要做到以下几点：

1.货比三家选择客户时应慎重，掌握“货比三家”的原则，客户确定后应报相应的主管人员,以保证客户资料的完整性。

2.禁止索取回扣禁止向客户索取回扣,或借机百般刁难客户。

3.客户主动支付回扣的情况如客户主动支付回扣时,应将回扣额作为降低谈判价格的依据之一。

4.禁止向客户提出任何虚假建议例如：公司将不定期抽查产品价格和拜访客户,若发现价格太高或有收回扣现象,将给予开除处分。若对公司造成损失者,公司将追究其经济责任，包括停发工资、扣款、追究法律责任。

5.禁止虚假承诺为公司所提供的产品和服务的价格应在同行业合理（在其他条件等同下）。公司将定期对市场状况进行了解、抽查，如发现所提供产品服务的价格高于市场价格，公司将永远终止合作关系，另外寻找合作伙伴。

6.不要向公司采购或联系人员支付回扣或给予其他好处一经发现公司将终止合作关系,若公司人员索取回扣或无理刁难客户，请立即投诉,公司将严惩该人员,并继续保持合作关系。

7.若公司人员提出有关作假建议，请及时投诉、联系

【自检6-2】为了消除公司采购人员的灰色收入，公司可以做哪些方面的努力？

见参考答案6-2

附录资料：不需要的可以自行删除全员生产维修(TPM)介绍概论TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。什么是TPM？TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。TPEM：TotalProductiveEquipmentManagement就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。TPM的特点、目标、理论基础和推行要素TPM的特点：TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。TPM的目标：TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。TPM的理论基础：TPM的理论基础可以用下图表示：推行TPM的要素：推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。②改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。③改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。设备维修体制简介①事后维修----BM（BreakdownMaintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。②预防维修－－PM（PreventiveMaintanance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。③改善维修－－CM（CorrectiveMaintanance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。④维修预防－－MP（MaintenancePrevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。⑤生产维修－－PM（ProductiveMaintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。1.全面生产维护英文TotalProductiveMaintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维护，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系。TPM强调五大要素，即：——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；——TPM由各个部门共同推行；——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)其具体含义有下面4个方面：1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；4.从最高领导到第一线作业者全员参与。TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。1．TPM概念从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。TPM的应用在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。4．案例分析在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。5．TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷•布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。2.全员生产维修制度TPM(TotalProductiveMaintenance)，中文翻译为“全面生产保养”，是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（TotalQualityManagement，TQM）、精实生产（LeanProduction）并称为世界级三大制造管理技术。TPM自1971年正式诞生于日本，在1989年之前主要的重点有五项，焦点放在设备面：设备效率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行6大损失的对策）；建立以作业人员为中心的5S（自主保养）体制；建立保养部门的计划保养体制；操作及保养技能的训练；建立设备初期管理的体制。在1989年之后，其重点由五项增加为八项，焦点由设备面扩增至企业整体面：设备效率化的个别改善；自主保养体制的确立；计划保养体制的确立；MP设计和初期流动管理体制的确立；建立品质保养体制；教育训练；管理间接部门的效率化；安全、卫生和环境