组织绩效管理细则A1

泰富重工制造有限公司编制李华丽版本A审核周辉更改号1组织绩效管理细则批准申小卫页码共6页生效日期2014年10月28日1目的确保泰富重工战略逐级分解并充分宣贯传递，有效促进、保障战略落地及经营目标达成；通过绩效管理体系的实施，有效牵引、引导各部门工作重心，促进经营效率的持续提升。2范围适用于重工二级部门的绩效管理方案的制定、绩效目标的分解与选择、绩效考核、绩效辅导与改进全过程。3定义与说明3.1绩效：组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。3.2组织绩效：组织在某一时期内任务完成的数量、质量、效率及赢利情况等，即组织期望目标的完成结果。3.3绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的管理全过程。3.4绩效管理体系：以实现企业战略与经营目标为驱动力，以经营指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对重工各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高重工绩效，实现整体战略与经营目标的管理体系。3.5绩效衡量方法3.5.1重工各部门：考核各部门经营指标的达成情况，关键事件和加减分项（重点工作、部门工作协作、预算控制），这是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效衡量方法。3.5.3公司员工：使用个人业绩承诺的方法衡量绩效目标的达成，将个人业绩目标与部门的业绩目标相融合，进而与公司业绩目标紧密结合，落实每个岗位的责任，并保证其目标得到切实执行的绩效衡量方法。具体实施办法由公司人力资源部负责制定。3.6考核周期：为保证年度总体目标的实现，组织绩效按月度进行评估、考核,以上月26日至下月25日为一个月度考核周期；每年年未对年度绩效侧目标的达成进行评价，年度绩效结果为各月度考核结果累加计算及年度目标整体完成情况得出。4职责4.1公司绩效管理委员会4.1.1公司设立绩效管理委员会，为公司绩效管理的最高领导机构，代表公司进行绩效管理，其秘书机构为营运管理部、人力资源部。4.1.2绩效管理委员会设置组长、副组长、成员、协调员。4.1.3重工总经理任绩效管理委员会组长；负责公司整体绩效管理运行体系的监控，公司绩效管理制度及绩效结果的最终审批和签发。4.1.4重工营运管理部、人力资源部负责人任绩效管理委员会副组长；负责制定公司经营目标分解、检查控制及考核激励工作。拟订相关制度并呈报；协调部门绩效评价过程的争议和处理；对考核结果进行复审。负责对各部门及员工绩效管理工作开展的业务指导；督导各部门实施绩效管理工作，及时纠偏；受理员工绩效申诉。4.1.5公司分管领导、其他部门负责人任绩效管理委员会成员；负责部门绩效管理工作的开展和推进；定期汇总考核结果，负责部门内部绩效沟通和辅导。4.1.6重工营运管理部、人力资源部安排专人任协调员：负责组织协调各部门考核过程中的工作开展，督促各部门按时收集绩效管理用表、汇总考核结果，并收集、提供绩效管理所需的数据和参考意见。定期组织公司绩效管理会议并发布会议纪要。4.2营运管理部4.2.1负责制定或明确各类绩效指标的定义、计算公式、统计口径。4.2.2负责组织实施部门月度绩效考核工作。4.3数据提供部门 4.3.1负责根据考核方案要求建立考核数据统计报表，并定期统计。4.3.2负责根据考核方案要求定期提供考核数据，并确保考核数据的客观性、真实性。5内容与要求5.1考核方案5.1.1绩效考核方案主要针对公司经营指标完成情况进行评价，同时，对期间内的重点工作、关键事件、协作事项、预算控制作为加减分项进行补充考核。经营指标具体权重分配根据部门定位、重点牵引方向、管理侧重点等因素确定。5.1.2绩效考核采用百分制，总得分=各项指标得分×考核权重+加减分。5.2加减分项5.2.1重点工作5.2.1.1重点工作是对期间内重点经营活动过程的衡量指标，重点考核期间内对经营指标产生关键影响的活动过程，主要从下述目标或管理要求中分解、推导得出。1）期间内与公司战略目标紧密关连的；2）期间内紧紧围绕经营目标的；3）管理侧重点；流程要求；4）公司领导交办、经营工作例会决议、月度重点工作计划等；5）部门职能推导的重大事项。5.2.2协作事项5.2.2.1协作事项是指其他部门为促进经营目标的达成或经营业绩的提升而提出需被考核部门完成的工作。协作事项需提出部门与被考核部门沟通并达成一致，若未达成一致，而提出部门认为本项工作需要考核被考核部门，则由绩效管理委员会副组长决定是否纳入考核。协作事项考核主要针对协作服务和数据报送二个部分进行评价。5.2.2.2数据报送主要针对重工经营管理中各种数据、报表的错报、迟报、漏报、缺报、谎报等情况进行考核，具体参照《经营数据信息统计和流转管理细则》实施。5.2.3关键事件考核5.2.3.1关键事件考核是针对单次发生的、影响程度较大的、违反法律法规或集团明令禁止的事件的考核，主要包括下述事项：1）违反国家法律法规被政府部门、行业协会处罚；2）发生重大环境污染被环保部门处罚；3）发生死亡或3人及以上重伤等重大安全事故；4）发生重大质量事故，造成客户投诉至董事长、政府部门或曝光至网络或起诉至法院；5）重大公关危机事件，严重影响集团形象；6）公司层面会议决议、董事长指令执行不力，被公开通报批评；7）其他影响严重的事件，由执行小组组长决定是否纳入关键事件考核。5.2.3.2关键事件考核按单次考核，每发生一次即进行考核。5.2.4预算控制5.2.4.1预算控制根据公司下发的预算书要求，各部门不得超预算，并完善各部门预算管理工作。预算控制主要针对费用管控、预算管理工作进行考核。具体考核办法按《全面预算管理细则》实施。5.2.4.2预算控制按季度进行评价，预算节约予以加分。5.2.5绩效管理委员会可根据考核期间内，绩效业绩完成突出、绩效指标在得分中直接产生经济效益且取得明显管理创新的工作的，绩效管理委员会可予以加分奖励。6绩效考核结果应用6.1营运管理部在月度考核结束后，拟定各部门月绩效系数（K），经绩效管理委员会批准。人力资源部将此绩效系数（K）运用到部门负责人月度工作绩效指标（权重70%）考核中。并依据部门绩效等级确定部门优秀、良好员工评定等级的百分比。6.1.1部门考核等级与分数对应关系如下表，当各部门分数集中均大于95分时，按分数排名控制A等比例在10%，B等比例控制在15%，其余为C等。部门等级ABCDE部门考核分数95以上95-9089-7069-6060以下6.1.2部门等级与优秀、良好员工比例控制如下：部门等级ABCDE部门员工等级优秀良好优秀良好优秀良好优秀良好优秀良好控制比例≤10%≤20%≤5%≤15%0≤25%0000部门员工绩效合格、待改进、不合格评定等级控制比例不做规定。6.2部门绩效系数（K）月度累计值将应用于部门月度/年度绩效激励的发放；集团对重工进行经营目标责任制考核，结算季度/年度绩效奖金，则部门绩效系数（K）月度累计值将应用于部门季度/年度绩效奖金的结算。6.3部门绩效考核结果将由人力资源总部直接引用，作为部门负责人绩效考核的组织绩效部分的重要参照依据。6.4部门绩效考核结果将作为各部门员工的绩效等级分等、调薪、晋级的重要参考依据，由人力资源总部负责制定相应制度加以明确。7工作流程7.1绩效管理流程绩效管理流程包括绩效管理方案制定、考核指标制定、发布考核通知、考核数据填报、绩效考核评价、沟通、绩效考核结果应用等环节，具体请见流程图：流程图说明责任部门YN结果应用YN沟通考核数据填报发布考核通知制定考核指标制定绩效管理方案制定绩效考核评价YN结果应用YN沟通考核数据填报发布考核通知制定考核指标制定绩效管理方案制定绩效考核评价确定绩效衡量方法的选择、考核周期、绩效考核结果应用等原则；绩效管理方案由绩效委副组长审核，组长审批。根据部门定位、重点牵引方向、管理侧重点，对筛选出的绩效指标分配不同的考核权重，制定考核方案，考核方案需被考核部门确认，由绩效委组长负责审批。发布绩效考核通知，确保通知到各部门负责人、各数据填报人员。根据指标定义与统计口径，每月度至次月10日前按要求填报/反馈考核数据。每月末至次月15日前根据考核方案中明确的评价/衡量标准进行部门绩效评价。每月末至次月20日前与被考核部门进行绩效考核结果的沟通。绩效委决定是否同意修改。结果确认后即进行考核结果应用。绩效委营运管理部营运管理部数据提供部门营运管理部营运管理部绩效委营运管理部人力资源部8考核要求8.1重点工作事项未按期、保质完成的按0.5分/次予以扣分。8.2协作服务未按要求及时开展协作工作的，按0.5-2分/每项次进行扣分，具体考核扣分标准由绩效管理委员会组长审批确定。8.3数据提供部门未按规定的要求提报考核数据，如提报的数据不真实、不准确，迟报、漏报、缺报、谎报数据等，扣组织绩效0.5分--1分/项次进行扣分。8.4关键事件考核按0.5-5分/每项